تحقیق در مورد تفکر استراتژیک

بخشی از مقاله

مديران همواره با واژه هاي «مبهم» و «چندمعناي» ادبيات مديريتي مواجه بوده اند. تبيين اين واژه هـــــا مي تواند در شناخت و بهره گيري بهتراز مباحث نظري سودمند باشد. استــــراتژي يكي از اين زمينه هاست كه با واژه هايي همچون برنامه ريزي استراتژيك، مديريت استراتژيك، تفكر استراتژيك و... انباشته شده است. هريك از اين واژه ها خود گرفتار چند تعبيري و چند گونه نگري است. مايكل كازامانو و كنستانينوس ماركيدس (M.CUSUMANO & C.C- MARKIDES-2001)

در مقدمه كتاب خود مي نويسند: «فقدان يك تعريف همه پذير، زمينه را براي هجوم تعابير جذاب و عبارات باب روز گشوده است و اين امر بر ابهام ما در مورد اينكه استراتژي چيست و يا چه بايد باشد مي افزايد».(1) تعجبي نيست كه نشريه اكونوميست در مقاله اي ادعا مي كند: «هيچكس به راستي نمي داند كه استراتژي چيست؟»ايـــن مقاله به رويكرد تفكر استراتژيك مي پردازد. زيربناي اين مقاله، مقاله قبلي ما با عنوان «رويكردهاي نوين استراتژي(2)» است كه در

اينجا بخش مهمي از آن، يعني «تفكر استراتژيك» موردبررسي كاملتر و گسترده تري قرار مي گيرد. در اين بررسي ضرورت تفكر استراتژيك و مزيتهاي آن، ماهيت و كاركرد آن و درنهايت يك الگوي مفهومي براي اين شيوه تفكر تشريح مي شود. منظور اصلي مقاله تنها تبيين اين رويكرد مهم مديريتي نيست بلكه آنچه اميد داريم در انتهاي مقاله حاصل شود شكل گيري مجموعه اي از مؤلفه هاي ديدگاهي پيرامون محيط كسب و كار است. ديدگاهي كه مي تواند اثربخشي مديران را توسعه بخشد.

معرفي موضوع
اگر رويكردهاي «نوين» استراتژي نبود، امروز استراتژي (همچون بسياري از مفاهيم ديگر مديريتي) به تاريخ ادبيات مديريتي سپرده شده بود. دليل اين امر عدم تطابق ماهيت رويكردهاي «كلاسيك» استراتژي با محيط كسب و كار امروز است. محيط كسب و كار امروز با ويژگيهايي همچون تغييرات پيچيده و غيرخطي، تحولات ناپيوسته و جهشي، تغييرات پي درپي پارادايم ها و رقابت بدون حيطه بندي قابل تعريف است و اين خصوصيات صحت پيش بينــي محيط آينده را به شدت تضعيف مي كند. در يك نظرسنجي كه در سال 1984 توسط نشريه اكونوميست از 16 نفر شامل وزراي اقتصاد، دانشجويان دانشگاه هاروارد و رؤساي شركتهاي چندمليتي درمورد پيش بيني ده سال آينده صورت گرفت، بيش از 60 درصد پيش بيني ها با خطاي زيادي همراه بود

(3) آنان با تمام تخصص و تجربيات خود نتوانسته بودند پيش بيني هاي صحيحي از قيمت نفت، مقايسه اقتصاد سنگاپور با استراليا و ديگر موارد سوال را ارائه دهند. مبناي برنامه ريزي استراتژيك، پيش بيني محيط (فرصتها و تهديدات) آينده است و در جايي كه بين پيش بيني (در زمان برنامه ريزي) و واقعيت (در زمان اجرا) تفاوت زيادي وجود داشته باشد، اثربخشي آن از بين مي رود. برنامه ريزي استراتژيك به محيطي باثبات و پايدار، عوامل محيطي در تعادل با تغييرات پيوسته، كنش و واكنش قابل فهم و قابل پيش بيني نياز دارد و در فقدان چنين شرايطي از كاركرد موثر بازمي ماند. شرايط محيط امروز كسب و كار براي برنامه ريزي استراتژيك مناسب نيست:

1 - در برنامه ريزي استراتژيك، كار براساس داده هاي محيطي و داخلي شكل مي گيرد، بدون اينكه سنجيده شود كه اين داده ها تا چه اندازه معتبر و قابل تكيه هستند. در شرايط پيچيده كسب و كار امروز فهم صحيح و كامل محيط، كاري دشوار و در بسياري موارد ناممكن است: براساس تجارب گذشته بروز بحران در منطقه خاورميانه سبب افزايش بهاي نفت مي شود. چرا در دوران حمله آمريكا به كشور عراق بهاي نفت سقوط كرد؟

در آغاز ظهور تكنولوژي ضبط تصوير بر روي نوار، دو استاندارد وي-اچ-اس (نوار بزرگ) و بتاماكس (نوار كوچك) وجود داشت. استاندارد دوم در مواجهه با رفتار بازار از بين رفت. چرا مخترع استاندارد بتاماكس (سوني) اين رفتار را به درستي درك نكرده بود؟

امروز شركتهاي بنز و بي.ام.و بر روي دو تكنولوژي متفاوت از خودروهاي هيدروژني كار مي كنند. درعمل يكي از دو تكنولوژي با نياز مشتري تطابق بهتري داشته و ديگري را به حاشيه و يا خارج از بازار مي راند. چه كسي مي تواند به درستي تشخيص دهد رفتار بازار كدام تكنولوژي را موفق و كدام يك را حذف خواهدكرد؟
2 – اســـــاس برنامه ريزيهاي استراتژيك پيش بيني روند امور است، ولي تغييرات ناپيوسته مانند تحولات تكنولوژيك، اجتماعي و يا سياسي قابل پيش بيني نيستند. امروز تكنولوژي لوحهاي فشرده تصويري (VIDEO COMPACT DISC-VCD) تكنولوژي ضبط تصوير بر روي نوار و بازارهاي مربوطه را تحت فشار قرار داده

است. هر نوع برنامه ريزي كه ده سال پيش (قبل از ظهور اين تكنولوژي) براي بازار دستگاههاي ضبط و پخش نوارهاي ويديويي انجام شده باشد امروز بي اعتبار است. بسياري از برنامه ريزيهاي امروز نيز ممكن است با ظهور تكنولوژي هاي جديد به سرنوشت مشابهي دچار گردد.

3 - مبناي برنامه ريزيهاي استراتژيك «تحليل» داده هاست و اين شيوه تفكر (تفكر همگرا) فاقد قدرت لازم براي «خلاقيت» (تفكر واگرا) به عنوان درونمــايه اصلي استراتژي هاي تحول بخش است. هنري مينتزبرگ (H.MINTZBERG) در مقالات خود مكرراً به اين واقعيت اشاره دارد كه برنامه ريزيهاي استراتژيك به دليل ماهيت تحليلي خود «برنامه» ايجــاد مي كنند و نه استراتژي و آنچه استراتژي ها را اثربخش مي سازد سنتز خلاقانه است.(4)

4 - برنـــــامه ريزي هاي استراتژيك نوعي مدل سازي از دنياي واقعي است كه با پردازش اطلاعات مربوط به عوامل مهم داخلي و خارجي، استراتژي را فرموله مي كند. محيط پيچيده كسب و كار امروز نمي تواند توسط الگوهاي ساده خطي به درستي مدل سازي شود و اين امر صحت استراتژي حاصل را مورد سؤال قرار مي دهد. يان ترنر (I.TURNER) استاد دانشگـاه برونل (BRUNEL) دراين خصوص مي گويد: «قابليت ما در پيش بيني آينده محدود است، زيــــرا حتي يك تغيير

كوچك در پديده هاي به ظاهر بي ارتباط، مي تواند به تغييرات عمده اي در كل سيستم منجر شود. چگونه هنگامي كه دنيا درحال تغييرات سريع و غيرقابل پيش بيني است و كنترلي بر منابع حيــــــاتي موردنياز وجود ندارد، سازمانها مي توانند استراتژي را فرموله و پياده كنند»؟ (5) الگوهاي برنامه ريزي استراتژيك با انتخاب برخي از عوامل (محيطي و داخلي) و رهاسازي ساير عوامل به ظاهر بي اهميت روش «جـــزءنگري» (REDUCTIONISM) را دنبال مي كنند و بدين لحاظ براي مدل سازي تغييرات غيرخطي كسب وكار امروز مناسب نيستند.

در مقابل تنگناهاي برنامه ريزي استراتژيك، براي محيط كسب و كار امروز «تفكر استراتژيك» پيشنهاد شده است. تفكر استراتژيك رويكردي است كه مبتني بر اصول استراتژي، تفكر واگرا و خلاقانه را براي خلق يك استراتژي ارزش آفرين توصيه مي كند. تفكر استراتژيك بيش از جنبه هاي فرايندي و متدولوژيك به استراتژي به عنوان يك هنر نگاه مي كند.

اين دو رويكرد (برنامه ريزي و تفكراستراتژيك) به دو انتهاي طيف مكاتب دهگانه استراتژي تعلق دارند.(6) برنامه ريزي استراتژيك جزو مكتب «طرحريزي» است كه در محيط قابل شناخت و قابل پيش بيني اثربخش است و تفكر استراتژيك با مكتب «يادگيري» تعريف مي شود كه براي محيط غيرقابل درك و پيش بيني مناسب است. بدين ترتيب «تفكر استراتژيك» در محيط پرتحول و غيرقابل پيش بيني امروز رويكرد مناسب «راهبري» سازمان شمرده مي شود. رويكردي كه مي تواند سازمان را نسبت به رقيب برتري بخشد و سهم بيشتري از منافع بازار را نصيب آن سازد. آدريان اسلوتسكي (A.SLYWOTSKY) در كتــــاب خود با عنوان

«مهاجرت ارزش» مي نـويسد: «بسياري از اوقات، يك شركت تازه وارد و كوچك با يك استراتژي نوآورانه و قوي، همـــه منافع يك صنعت را از آن خود مي سازد».(7) تفكر استراتژيك يك مهارت حياتي مديريت در هزاره جديد است. مهارتي كه لازمه توانمندسازي سازمان براي بقا و رشد در محيط به شدت رقابتي امروز است.

تفكر استراتژيك چيست؟
«تعريف» ابزاري براي معرفي مفاهيم و رويكردهاست، ولي معرفي «تفكر استراتژيك» ازطريق تعريف آن كاري كم ثمر است. علت اين امر در پيچيدگي مفهومي اين رويكرد نهفته است. تعاريف متعددي كه براي تفكر استراتژيك ارائه شده هريك به جنبه هايي از اين رويكرد توجه داشته اند، هرچند هيچ يك تمامي ابعاد را در برندارند. در چنين شرايطي بهتر است براي معرفي به جاي تعاريف، به ماهيت و ويژگيهاي تفكر استراتژيك پرداخته و بدين ترتيب تلاش شود تا نماي صحيحي از اين رويكرد تصوير گردد.

از ديدگاه ماهوي تفكر استراتژيك يك «بصيـــرت و فهم» است. اين بصيرت كمك مي كند تا در شرايط پيچيده كسب و كار
1 - واقعيتهاي بازار و قواعد آن به درستي شناخته شود؛
2 - ويژگيهاي جديد بازار زودتر از ديگران كشف گردد؛
3 - جهشهاي (ناپيوستگيهاي) كسب و كار درك شود؛

4 - و براي پاسخگويي به اين شرايط راهكارهاي بديع و ارزش آفريني خلق شود. تفكر استراتژيك مدير را قادر مي سازد تا بفهمد چه عواملي در دستيابي به اهداف موردنظر موثر است و كداميك موثر نيست و چرا، و چگونه عوامل موثر براي مشتري ارزش مي آفريند؟ اين بصيرت نسبت به عوامل تاثيرگذار در خلق ارزش، قدرت تشخيص ايجاد مي كند. بدون اين تشخيص، صرف منابع (مادي و غيرمادي) سازمان براي دستيابي به موفقيت بي حاصل خواهدبود. كن ايچي اومي (K.OHMAE) دركتاب معتبر خود با عنوان «تفكر يك استراتژيست» چنين اظهار مي دارد كه: «اگر موضوعات اساسي را تشخيص ندهيد، هرقدر به خود و

كارمندانتان فشار روحي و فيزيكي وارد كنيد، سرانجام نتيجه اي جز سردرگمي و شكست حاصل نخواهدشد».(8) تفكر استراتژيك «پيش بيني» آينده نيست. تفكر استراتژيك تشخيص به موقع خصوصيات ميدان رقابت و ديدن فرصتهايي است كه رقبا نسبت به آن غافل هستند. جف بزوس (J.BEZOS) بنيانگذار شركت آمازون (AMAZON.COM) هنگامي كه در سال 1995 قابليت فروش كتاب بر روي شبكه اينترنت را كشف و آن را تبديل به يك كسب و كار كرد، تشخيص داد كه توزيع كتاب بر روي شبكه اينترنت نه تنها هزينه ها را كاهش مي دهد بلكه قابليتهــــايي براي مشتري مي آفريند كه به هيچ وجه با نظام توزيع سنتي قابل

تامين نيست (خلق ارزش براي مشتري). امروز اين شركت با عمر كوتاه خود به فروش ساليانه اي بيش از 3/1 ميليارد دلار دست يافته است كه اين رقم در مقايسه با فروش 0/7 ميليارد دلاري شركت بزرگي همچون جان وايلي (JOHN WILEY) با 200 سال سابقه فعاليت در اين زمينه، ارزشمنـــــدي بصيرت نسبت به عوامل ارزش آفرين بازار را نشان مي دهد.تفكر استراتژيك ازطريق تشخيص و تقويت فعاليتهايي كه ارزشهاي منحصر به فردي بـــراي مشتري ايجاد مي كند، مزيت رقابتي مي آفريند. اين كار ازطريق فهم قواعد بازار و پاسخگويي خلاقانه به آن انجام مي شود. و اين امر در محيط ناپايدار و متحول كسب و كار، يك رويكرد

بي نظير است.تفكر استراتژيك درقالب قواعد «ساده و عميق» ظاهر مي شود. اين قواعد مدل ذهني خاصي را ايجاد كرده و مبناي تصميم گيريهاي روزانه تا جهت گيري كلي سازمان خواهدبود (شكل 1). شركت اسباب بازي لگو (LEGO) اين استراتژي را در مفهوم «هر محصول توليدي حتماً بايد براي كودك يادگيري داشته باشد» و شركت مشاورين بين (BAIN) آن را در «تعهد به نتيجه براي مشتري» فرموله كرده اند. اين عبارات ساده ولي عميق، جهت گيري اساسي اين شركتها را مشخص كرده و مبناي خلق ارزش براي مشتري و مزيت رقابتي براي سازمان را به روشني بيان مي كنند.تفكر استراتژيك براي سازمان و ذينفعان آن انگيزه و تعهد ايجاد مي كند. اين انگيزه و تعهد از طريق قدرتي به وجود مي آيد كه در «حقيقت» ساده و درعين حال جذاب است. به قول آنتوني سن اكسوپري

(A.S.EXUPERY) «اگر مي خواهيد كشتي بسازيد لازم نيست مردم را فراخوانيد و براي هركس وظيفه اي مشخص سازيد، بلكه كافي است به آنان عظمت بي پايان دريا را نشان دهيد».هنري مينتزبرگ تفكر استراتژيك را يك نماي يكپارچه از كسب و كار در ذهن مي داند، گري هامل (G.HAMEL) آن را معماري هنرمندانه استراتژي برمبناي خلاقيت و فهم كسب و كار توصيف مي كند. رالف استيسي (R.STACEY) آن را طرحريزي برمبناي يادگيري مي شناسد. هريك از اين تعابير نمايي از اين رويكرد را ارائه مي كنند، بدون آنكه هيچ يك مدعي بيان تمامي اين رويكرد باشند.

يك الگوي مفهومي
براي تفكر استراتژيك الگوهاي متعددي ارائه شده است. الگوي پيتر ويليامسون (P.J.WILLIAMSON-2001) ، الگوي جين ليدكا (J.LIEDTKA-1998) و الگوي گري هامل از شناخته شده ترين اين الگوها هستند. هريك از اين الگوها، داراي ويژگيهاي خاص خود بوده و از منظر خاصي به اين رويكرد نگريسته اند، هرچند وجوه مشترك آنها نيز قابل توجه است. تاكيد الگوي ويليامسون بر توانمندسازي سازمان ازطريق توسعه قابليتها و شناخت بازار است، گري هامل ايجاد شوروشوق تازه در سازمان را براي خلق ديدگاه هاي جديد استراتژيك توصيه مي كند و ليدكا تمركز انرژي سازمــان بر اهداف را امري حياتي مي داند.

علي رغم اين تفاوتها همه الگوهاي مذكور بر يادگيري به عنوان اساس درك رفتار بازار و بكارگيري آن درجهت گيري استراتژيك سازمان تاكيد داشته اند.در اين جا يك الگو كه زمينه هاي بروز تفكر استراتژيك و استراتژي هاي خلاقانه را فراهم مي سازد ارائه مي گردد. اين الگو در قالب سه فرمان اساسي معماري شده است:
فرمان اول: بيش از «اطلاع گيري» به دنبال «يادگيري» از محيط كسب و كار باشيد: بسياري ازابعاد شناخت كسب و كار تنها با تجربه واقعي در محيط بازار قابل فهم است: تشخيص رفتار مشتري و اينكه چگونه مي توان براي او ارزش آفريد، چه عواملي در خلق ارزش براي مشتري موثر است و چه عواملي موثر نيست و

چرا، كدام علائم در بازار واقعي است و بايد به آنها توجه كرد و كدام علائم گمراه كننده است و نبايد به آنها عكس العمل نشان داد، برخي از اين مواردند. بستر يادگيري اين مفاهيم اساسي، محيط كسب و كار است.آنچه يك استراتژي را اثربخش مي كند روش و متدولوژي به كار گرفته شده نيست (بسياري از مديران برجسته با استراتژي هاي به يادماندني هيچ يك از روشهاي معمول تدوين استراتژي را تجربه نكرده اند) بلكه اين بصيرت نسبت به عوامل كسب و كار است كه مي تواند يك استراتژي را قوي و ارزش آفرين سازد. بصيرت نسبت بــه بازار، مبناي فهم عميق قواعد بازي و چگونگي به كارگيري آنهاست. يك ايده جديد، يك

محصول نوآورانه و يا يك شيوه جديد كسب و كار تنها چنانچه از اين درونمايه شناختي برخوردار باشند مي توانند مبناي خلق ارزش براي مشتري و مزيت رقابتي براي سازمان قرار گيرند. اين بصيرت چگونه ايجاد مي شود؟ پاسخ اين سوال در يك عبارت؛ يادگيري از محيط كسب و كار است.يكي از ابعاد مهم اين يادگيري، يادگيري از مشتري است. مطالعه بازار براي شناخت رفتار مشتري و رسيدگي به شكايات او به منظور فهم عميق خواسته هاي ارزش آفرين، فرايندهاي معمول يادگيري از مشتري به شمار مي آيند. اين يافته ها كانون توجه استراتژيست براي ارائه راهكارهاي بديع و موفقيت سـاز را مشخص مي سازد. علاوه بر

مشتريان، رفتار تامين كنندگان و رقبا نيز مي توانـــد الهام بخش و پيام آور مفاهيم ارزشمندي از بازار باشد.
تجربه نيز يك ابزار مهم يادگيري از محيط كسب و كار است كه عوامل موثر و غيرموثر حوزه مربوطه را آشكار مي سازد. براي اين كار هر سازمان بايد با هدف تجربه و يادگيري سازوكار لازم براي برنامه ريزي و اجراي مجموعه اي از اقدامات كوچك و كم ريسك را ايجاد كند. تجربه با هدف يادگيري حتي اگر به نتيجه مثبت نرسد (بازخور منفي) باز هم در بعد يادگيري مثبت و مفيد تلقي مي شود. در رويكردهاي سنتي، محيط به عنوان منبع اطلاعات حياتي كسب و كار، و گردآوري اين اطلاعــــات از مهمترين وظيفه مديران ذكر مي شود. اين مفهوم كاملاً صحيح است ولي جنبه تجربه اندوزي محيط كسب و كار به مراتب مهمتر است و در شرايط

پيچيدگي و روابط غيرخطي بين عوامل كسب و كار اين جنبه بازهم مهمتر مي شود.
نيازمند سازوكار و فرايند سازماني است. اين امر سبب مي شود تا به تدريج درك كاملي از عوامل كسب و كار و ميزان تاثيرگذاري آنها در خلق ارزش در ذهن استراتژيست شكل گيرد و اين ادراك يكي از اركان مهم شكل گيري تفكر استراتژيك به شمار مي آيد.فرمان دوم: بيش از پاسخگويي به نيازهاي كشف شده، به دنبال كشف نيازهاي پاسخگويي نشده بازار باشيد: خلق ارزش براي مشتري با پاسخ به نيازهاي آشكار و پنهان او صورت مي گيرد. «نيازهاي پنهان»، گنج

پرارزش يك استراتژيست و بستر پيدايش مزيتهاي رقابتي است. كشف نيازهاي نهفته، يكي از اصلي ترين پيشرانه هاي تحولات عميق تكنولوژيك، تجاري و مديريتي است. بسياري از شركتها و يا نامهاي تجاري معتبر و موفق بر اين اساس متولد شده و تا انتها نيز اين نشان را بر خود داشته اند. پولارويد و عكسبرداري فوري، كلينكس و دستمال كاغذي، اسكاچ و چسب نواري نمونه هايي از كسب و كار برپايه كشف نيازهـــــاي نهفته بازار است. كشف نيازهاي بي پاسخ بازار،

فرصت كسب و كار مي آفريند و هر قدر اين نياز اساسي تر باشد فرصت حاصله ارزشمندتر خواهدبود. چگونه مي توان به نيازهاي نهفته بازار پي برد؟ هيچ قاعده اي براي اين كار وجود ندارد، هرچند كه هوشياري و توجه مديران مي تواند زمينه را براي كشف اين نيازها فراهم سازد. يك شيوه مناسب براي ايجاد اين بصيرت به زيرسوال بردن روشهاي متعارف است. ادوين لند(E.LAND) ، بنيانگذار شركت پولارويد نياز نهفته به عكسبرداري فوري را از سوال دخترش كه چرا نمي تواند

عكسي كه گرفته است را بلافاصله ببيند الهام گرفت.(10) ذهن يك كودك هنوز نياموخته است نامتعارف بينديشد و بدين جهت قادر است تا به سادگي روال متعــارف را موردسوال قرار دهد. اگر نمي توانيد نامتعارف بينديشيد به حرف كساني كه مي توانند توجه كنيد. گري هامل در الگوي تفكر استراتژيست خود گوش فرادادن به صداهاي جديد را زمينه ساز شكل گيري استراتژي هاي نامتعارف ذكر مي كند و براي اين امر توجه به نظر افراد جوان، تازه واردان و افراد خارج از

سازمان را توصيه مي كند. كليد واژه اصلي اين طرز تفكر «چرا»ست. كنار گذاشتن شيوه هاي متعارف در مواجهه با اين واژه سوالي مي تواند برخي از نيازهاي جديد فرصت ساز را آشكار سازد. چرا نمي توان در يك هتل فقط چند ساعت اقامت كرد و به همان اندازه پرداخت؟ چرا براي خريد از يك سوپرماركت بايد در صف صندوق معطل شد؟ چرا براي اعلام زمان مي بايستي از يك صفحه و دو عقربه (ساعت) استفاده كرد؟ اگر اين سوالها به نظر ابلهانه مي رسد علت آن تمايل ما به انديشه متعارف است و حال آنكه مزيتهاي رقابتي در انديشه متمايز نهفته اند.

فرمان سوم: براي رسيدن به هدف بيش از سرعت، به فكر راههاي ميان بر باشيد: همان گونه كه براي رسيدن به يك مقصد راههاي متفاوتي وجود دارد، پاسخ به نياز مشتري نيز به روشهاي مختلفي امكان پذير است. سوال اساسي اين است كه كدام يك از اين روشها موثرترند؟ هنگامي كه شركت موتورولا (MOTOROLA) در سال 1990 تصميم گرفت براي پاسخ به نياز تلفنهاي سيـــار از تكنولوژي ارتباطات ماهواره اي استفاده كند براي خود يك بازار دوازده ميليون نفري را پيش بيني مي كرد، اما راهكار تلفنهاي سيار زميني (GSM) با رويكردي ارزانتر، سريعتر و بهتر هيچگاه اجازه نداد تا سهم بيشتري از چند صد هزار نفر نصيب او گردد و بدين ترتيب پروژه «ايريديوم» (IRIDIUM) با پنج ميليارد دلار سرمايه گذاري ورشكست، و دنيايي از تكنولوژي و نوآوري در تاريخ عبرت آموز كسب و كار محو شد. تنها پاسخ به نياز مشتري كافي نيست، براي كاميابي در رقابت بايـــد راهكــــــارهاي بديع و فوق العاده اي را خلق كرد.

خلق راهكارهاي بديع مستلزم شيوه تفكر واگـــــراست. بايد براي يك مسئله به دنبال راه حلهاي متفاوت بود. راه حلهايي كه ناممكنها(ي دستگاه فكري معمول) را (در دستگاه فكري جديد) امكان پذير سازد. در سال 1969 شركت اينتل كه سابقه خوبي در توليد حافظه هاي الكترونيك داشت در مقابل يك فرصت مهم كسب و كار قرار گرفت. شركت ژاپني بيزي كوم (BUSICOM) آماده بود تا طراحي و ساخت 8 مدار يكپارچه ماشين حسابهاي خود را به اينتل واگذار كند، مشروط بر اينكه

اين كار در عوض 8 ماه به انجام برسد. با روشهاي معمول انجام اين كار در مدت هشت ماه (هرچند براي سرعت بخشيدن به آن تلاش مي شد) غيرممكن بود، اما راهكار خلاقانه سرمهندس جوان تدهاف (T.HOFF) پاسخ به اين نياز را امكان پذير كرد و پنجره جديدي به روي كسب و كار اينتل گشود. وي پيشنهاد كرد كه به جاي 8 مدار يكپارچه تنها يك مدار يكپارچه با قابليت برنامه ريزي طراحي شود و كاركرد هريك از 8 مدار موردنظر با تغيير در برنامه (نرم افزار) ايجاد گردد. بدين ترتيب 9 ماه بعد با عرضه اولين ريزپردازنده، عصر جديدي در تكنولوژي نيمه هادي و كسب و كار اينتل آغاز شد و يك بازار گسترده چندميليارد دلاري براي سه ده

ه در تسلط كامل او قرار گرفت، هرچند كه شركت بيزي كوم يك سال بعد ورشكست شد و از بين رفت(11)راههاي ميان بر به سوي نيازهاي بازار، كليد طلايي دستيابي به منافع نهفته در فرصتهاست. اگر اين باور اساسي كه «براي هر كار همواره راه بهتري وجود دارد» پيشرانه جستجوي مستمرراههاي بديع پاسخ به

نياز مشتري گردد، زمينه اصلي تمايز و مزيت نسبت به رقيب شكل مي گيرد. يك راهكار جديد هنگامي اثربخش است كه قادر باشد ضمن حفظ سودآوري سازمان، ارزش بيشتري را براي مشتري بيافريند. به هر ميزان كه يك راهكار جديد مطلوبيت بيشتري براي بازار ايجاد كند و تقليد آن براي رقبا دشوارتر باشد، ارزشمندتر است. در بعضي از مواقع ممكن است يك راهكار، سبب تغيير پارادايم و بازآفريني تمامي صنعت و كسب و كار شود. ارائه تكنولوژي ساعتهاي

الكترونيكي به جاي ساعتهاي مكانيكي، سيستم توليد انبوه و تجارت الكترونيك مثالهاي روشني از اين موضوع هستند. نياز به «دقت» بيشتر كه با روند تكنولوژي ساعتهاي «مكانيكي» بطور نسبي و با آهنگ كند پاسخگويي مي شد با راهكار «الكترونيك» با سرعت و باسطحي نزديك به كمال پاسخگويي گرديد و بدين ترتيب سهم بزرگي از اين بازار در اختيار صاحبان اين نوآوري قرار گرفت. امروز تلاش استراتژيستها بايد به جاي تسريع و بهتر انجام شدن روندهاي موجود، متوجه خلق راههاي جديد پاسخ به نيازهاي مشتري گردد.