بخشی از مقاله
اصول سرپرستي
مقدمه
بنام خدا
من قصد دارم با تلاش خودم و به اميد خدا تحصيلاتم را ادامه بدهم تا بتوانم تواناييهاي علمي و عملي خود را بالا برده، در كنار درس كار هم انجام دهم، در اين صورت مي‌توانم اشكالات كارم را در كنار تحصيلاتم رفع كنم و در حين تحصيل موارد تازه و جديدي بياموزم .
اگر بتوانم در آينده شركتي را اداره كنم و مدير شركتي بشوم ، مديري خواهم بود كه كاملاً جدي و در عين حال خوشرو با مخاطبم برخورد كنم در كمال آرامش و اطمينان خاطر صحبت كنم، پوشش و برخوردم طوري باشد كه بتواند اعتماد طرف مقابلم را جذب كند ، در مورد همكارانم رفتار خوبي داشته باشم به طوري كه آنها از كار كردن با من راضي باشند.
مديري خواهم بود كه از نظر عملي آنقدر پيشرفت كرده باشم كه بتوانم صريح در مورد مسأله‌اي اظهار نظر نموده و اگر مشكلي بود بتوانم به درستي آن را تشخيص داده و برطرف نمايم.
مشكلاتي را كه در محل كار سبب ناراحتي و مشغلة فكري كاركنانم
مي‌شود را از ميان برمي‌دارم و اگر كاري به من مراجعه شد كاملاً درست، صحيح و كامل انجامش مي‌دهم و مشكلي در كارم نباشد تا بتوانم مراجعه كننده‌ام را راضي كنم.
مي‌خواهم از تمام وسايل و لوازم ضروري مربوط و در ارتباط با كارم استفاده نمايم و شركتم را به كليه وسايل پيشرفته و مورد نياز حرفه‌ام كه جزء وسايل روز دنيا هستند مجهز نمايم.
در مورد برخورد با فردي كه براي كار به من مراجعه كرده بعد از اطمينان از درستي و بي‌عيب و نقص بودن كارشان با ايشان قرارداد تنظيم مي‌نمايم، تا به اين وسيله اعتماد و اطمينان طرف مقابلم را جلب نمايم.
جدي ـ خوش برخورد ـ اعتماد به نفس ـ آرام ـ منظم ـ صبور ـ سخنران ـ لايق و شايسته ـ استفاده از وسايل پيشرفته ـ پيشرفت علمي ـ فكور ـ سياستمدار
فصل اول
خلاصة تاريخي
مقدمه
گر چه مديريت به مفهوم كلي آن سابقه‌اي به قدمت زندگي انسان و حتي بيشتر از آن را دارد، اما آنچه كه به نام دانش مديريت براي مديريت سازمانها و مؤسسات، به خصوص مؤسسات انتفاعي تكامل پيدا كرده است، مربوط به اواخر قرن نوزدهم و عمدتاً قرن بيستم است. تا قبل از قرن بيستم سازمانها در مقياسي كوچك و با استفاده از روشهاي ساده اداره مي‌شدند و هنوز پيچيدگي امروز خود را پيدا نكرده بودند، در حالي كه امروز مديريت‌ها با مسايل گوناگوني همچون جمعيت فزاينده ، ركود، آگاهي اجتماعي، كمبود منابع ـ به خصوص منابع انرژي، تورم، تأمين رفاه، رقابت و نظاير آن روبرو هستند. رعايت همة اين مسايل ، همراه با بزرگ شدن نسبي سازمانها و پيشرفت تكنولوژي و استفاده از علوم رياضي، اقتصاد و كامپيوتر پيچيدگي مديريت را بيشتر كرده است.
پيشرفت مديريت تا انقلاب صنعتي ، هماهنگ و محسوس نبود. در سال 1776، آدام اسميت با اطلاعاتي كه از كارخانة سنجاق‌سازي به دست آورده بود محسنات تقسيم كار را اعلام كرد كه خود گامي در جهت سازماندهي و ميريت بود. البته قبل از آدام اسميت نيز در زمينة مديريت، در برخي كشورها روشهايي آزمايش شده بود مثل روشي كه در «كارخانة كشتي‌سازي» و نيز در ايتاليا در قرن پانزدهم به كار گرفته شد يعني روش «خط زنجير» كه در آن قطعات براي ساختن كشتي، با نظم پشت سر هم قرار مي‌گرفتند.
در سال 1832چارلز بابيج (1871ـ1792) رياضي‌دان انگليسي و سازندة ماشين حساب مقاله‌اي به نام «دربارة اقتصاد ماشينها و كارخانه‌ها»در زمينة توليد نوشت. بابيج در اين مقاله براي اولين بار موضوع اختلاف در مهارت و نقش آن در تعيين مقدار دستمزد و نيز مفاهيمي از مهندسي صنعتي را به بحث گذاشت. به اعتقاد چارلز بيرد نوشته‌هاي بابيج مبناي كارها و مطالعات تيلور براي تدوين مديريت علمي قرار گرفت.
علاوه بر بابيج، هنري تاون نيز يكي از نويسندگان مديريت علمي است كه قبل از تيلور و همزمان با او، با بهره‌گيري از تجربة طولاني خود در مديريت شركت صنعتي «ييل و تاون» در سال1921 مقاله‌اي به نام «مهندس به عنوان يك اقتصاددان» را به نگارش در آورد. در ابن مقاله او نياز مديران را به قدرت تشخيص و تجزيه و تحليل اطلاعات و طبقه‌بندي اطلاعات به منظور رفع مشكلات و همچنين نياز آنها را به ديدن دوره‌هاي آموزش مديريت در دانشگاهها، مورد تأكيد قرار مي‌دهد. به اين ترتيب نويسندگان مختلف در گوشه و كنار مطالبي مي‌نوشتند، اما آنچه كه به صورت مدون در زمينة مديريت تهيه و ارائه شد توسط تيلور انجام گرفت كه به عنوان بنيانگذار مكتب كلاسيك در مديريت شناخته شده است.
از زمان تيلور تا امروز كوششهاي زيادي براي تكامل تئوري مديريت در كشورهاي صنعتي ، به خصوص در آمريكا انجام شده است. صدها جلد كتاب قطور و هزاران مقاله پيرامون مشكلات مديريت و سازماندهي به رشتة تحرير در آمده است و ميزان كتب ومقالات به اندازه‌اي زياد است كه يكي از نويسندگان به نام هارولد‌كونت در سال 1961 مقاله‌اي به نام «جنگل تئوري مديريت» نوشت و اظهار داشت كه در اين جنگل اگر نخواهيم گم شويم نياز به راهنما داريم.
اما آيا اين در هم ريختگي ، هميشگي خواهد بود و در آينده ، در اين زمينه و رشتة تحقيقات به ناكامي و تنگنا خواهد افتاد؟ يا اينكه تكوين و تكامل آنها به پيدايش يك تئوري مديريت واحد منجر خواهد شد؟ آنچه كه بايد اظهار داشت اين است كه مي‌توان در ميان انبوه كتب و مقالاتي كه در زمينة مديريت و تحقيق عمليات نوشته شده است . خطوط، مفاهيم و گرايش‌هاي كلي را كه معمولاً به شكل يك مكتب فكري در دانش مديريت عرض اندام كرده‌اند، استخراج و تدوين كرد.
اين گرايش‌ها، در كتب مربوط به مديريت در چند مكتب فكري خلاصه شده است كه تعداد آن مختلف و گاهي تا پنج مكتب را در بر ميگيرد. ولي در يك تقسيم‌بندي روشن و مشخص سه مكتب اساسي را مي‌توان نام برد و تمامي روشها، اصول و گرايش‌ها را در آن جاي داد كه عبارتند از : مكتب كلاسيك يا سنتي، مكتب روابط انساني و مكتب مبتني بر تئوري سيستمها.
قبل از اينكه به تشريح اين سه مكتب بپردازيم لازم است توضيح دهيم كه بين دو مكتب روابط انساني و تئوري سيستمها، برخي گرايش ديگري را نيز قايل هستند كه گاهي از آن به عنوان مكتب تجربي يا آمپريك نام مي‌برند. دانشمندان مديريت مانند دراكر نويسندة كتابهاي«تجربة مديريت» و «دوره ناپيوستگي» و كتابها و مقالات ديگر، و همچنين ديويس نويسندة كتاب«مبادي مديريت عالي رتبه» (1951)و بسياري كتب و مقالات ديگر ، از افرادي هستند كه جزء طرفداران اين تفكر قلمداد شده‌اند. همچنين برخي گرايش جديدي را نسبت به مكتب مبتني بر تئوري سيستمها ترسيم مي‌نمايند و از آن به عنوان مكتب جديد مديريت علمي نام مي‌برند، كه وظيفة اصلي آن تحقيق پيرامون فرايند تصميم‌گيري با استفاده از جديدترين روشها و متدهاي رياضي و به كارگيري پيشرفته‌ترين ماشينهاي محاسب الكترونيكي است .
دانشمنداني چون لئونتيف متخصص علم اقتصادسنجي و فورستر استاد و پايه‌گذار متد مدلسازي ديناميك در دانشگاه ام.آي.تي، حاميان اين گرايش معرفي شده‌اند. ولي آنچنان كه پيش از اين توضيح داده شد گرايشات اصلي را مي‌توان در همان ياد شده خلاصه كرد و نظريات دانشمندان مذكور را نيز در يكي از اين سه گرايش قرار داد.
مكتب كلاسيك
مكتب كلاسيك يا مكتب سنتي ، در بحث مربوط به مديريت ، همان مكتب«مديريت علمي» است كه با نام فردريك مينسلوتيلور(1915ـ1856) آميخته شده است از اين رو گاهي آن را مكتب تيلور يا تيلوريسم مي‌نامند.
همچنان كه پيش از اين اشاره شد از آغاز انقلاب صنعتي در 1790تا1895كه تيلور اولين مقالة خود را به نام «سيستم پرداخت مزد براي واحد كار» منتشر كرد، دانشمندان مختلفي در زمينة مديريت به تحقيق و بررسي مسايل مديريت پرداختند و مقالات و جزواتي نيز توسط آنها در اين باره به چاپ رسيد كه از اين جمله اين دانشمندان چارلزبابيج ، هنري تاون و هنري متكالف را مي‌توان نام برد . اما آنچه كه ازآغاز قرن جاري به نام مكتب مديريت علمي به آن همت گماشته شد كوششي بود كه براي جمع‌بندي اصول عام مديريت بر اساس تحقيقات متنوع در زمينة تجربة فعاليتهاي تجاري و صنعتي انجام گرفت.
تيلور در اولين مقالة خود به نام «سيستم پرداخت مزد براي واحد كار يا سيستم نرخ‌بندي يك قطعه» به لزوم اندازه‌گيري زمان انجام يك واحد از كار و جمع‌آوري اطلاعات براي تعيين آن اشاره مي‌كند . در دومين اثر خود كه به صورت سخنراني به نام«مديريت كارگاه» در 1903ايراد شد. و بعدها به چاپ رسيد راجع به لزوم همكاري صميمانه بين كارگر و كارفرما و لزوم پرداخت دستمزد مناسب به كارگران، به منظور كاهش هزينة توليد بحث كرد. او سرانجام در سال 1911كتاب«اصول مديريت علمي» خود را انتشار داد كه در آن مسائل مديريت را به صورت مدون و منظم و با ذكر مثالهاي زنده توضيح داده است. وي در اين كتاب از تجربيات طولاني خود در شركت بزرگ فولاد ميدويل و شركت فولاد بتليهم كه ساليان متمادي در آنها به كار و كوشش و مديريت پرداخته بود حداكثر استفاده را برده است.
براي شناخت مكتب كلاسيك سه محور اساسي از كتاب مديريت علمي يعني انگيزه نگارش كتاب، اصول مديريت علمي و مكانيسم اجراي آن را به اختصار بيان مي‌كنيم.
انگيزة نگارش مديريت علمي
تيلور هدف خود را از نگارش كتاب مديريت علمي سه چيز مي‌شمارد:
1ـ تشريح زياني كه كشور در اثر عدم كارآيي متحمل مي‌شود.
2ـ توضيح اين موضوع كه راه حل مرتفع كردن عدم كارآيي استفاده از اصول مديريت علمي است.
3ـ نشان دادن اين واقعيت كه مديريت علمي بر اصول و قواعدي مبتني است كه مي‌توان آن را در مورد كليه فعاليتهاي انساني به كار برد و از آن نتايج مفيدي به دست آورد.
اصول مديريت علمي
اصول چهارگانة مديريت علمي به اين شرح است:
متخصصان دانش مديريت سنگين‌تر مي‌شود.
در اين كتاب، اصول و مباني مديريت مربوط به سازمانها و مؤسسات، و در حقيقت آنچه كه امروز در دانشگاههاي پيشرفتة جهان، دانش مديريت را به خود اختصاص داده در سه بخش جداگانه بررسي شده است. بحث مربوط به مديريت اسلامي را كه نياز جامعة اسلامي و خواست به حق و صميمانه دانشجويان و دانش‌پژوهان ما در دانشگاهه است به كتاب ديگري ارجاع مي‌دهيم كه به زودي به نام مباحثي از مديريت اسلامي به چاپ خواهد رسيد.
آنچه كه در اين كتاب مي‌خوانيد تنها گامي است در جهت شناخت تلاشها و كوششها در مسير طولاني تكوين وتكامل دانش مديريت و روشها و فنون آن، و كمكي است براي تهيه و تدوين كتب مورد نياز دانشگاهها در زمينة مديريت و سازماندهي ، به خصوص پس از پيروزي بزرگ و شكوهمند انقلاب اسلامي‌مان. اميد است گامهاي ديگر نيز با كمك همكاران علاقمند و همة نيروهاي متخصص و متعهد برداشته شود.
مطالب اين كتاب طي نه سال گذشته بارها در دانشگاههاي كشور از جمله در دانشگاه آزاد اسلامي، دانشگاه علم و صنعت و دانشگاه امام حسين (ع) براي هزاران دانشجوي رشته‌هاي مديريت ، صنايع، اقتصادو…تدريس شده و هنگام بحث و بررسي مطالب اشكالات آن نيز رفع گرديده است، با وجود اين نمي‌توان ادعا كرد كه از اشتباه و خطا عاري است. بنابراين از استادان و دانشجويان عزيز و متعهد تقاضا مي‌شود كه از تذكر و يادآوري هر نوع اشكال يا اشتباهي كه در نوشته‌هاي اين كتاب ملاحظه مي‌كنند دريغ نورزند تا نسبت به رفع و اصلاح آنها اقدام شود.
از خداوند بزرگ مي‌خواهم تا قلم و قدم نگارنده را از لغزش و انحراف مصون و محفوظ نگه دارد و اين سعي ناچيز را كه اميد است در جهت او و براي او باشد، بپذيرد.
عبدالله جاسبي
زمستان1367
فصل چهارم
تعاريف و وظايف مديريت
تعريف مديريت
تعاريف مختلف و متفاوتي براي مديريت ارائه شده است كه برخي از آنها در اين فصل به شرح زير ارائه مي‌گردد:
1ـ مديريت عبارت است از هماهنگ كردن منابع انساني و مادي براي نيل به هدف.
2ـ مديريت را مي‌توان علم و هنر متشكل و هماهنگ كردن ، رهبري و كنترل فعاليتهاي دسته جمعي براي نيل به هدفهاي مطلوب با حداكثر كارآيي تعريف كرد.
3ـ مديريت فرايندي است كه به وسيلة آن كوششهاي فردي و گروهي به منظور نيل به هدف مشترك هماهنگ مي‌شود.
4ـ به نظر«هنري فايول» مديريت علم و هنر متشكل كردن و هماهنگ نمودن و رهبري و كنترل فعاليتهاي دسته‌جمعي است كه براي رسيدن به هدف يا هدفهاي مشتك انجام مي‌گردد.
5ـ مديريت يك رابطة عيني ـ ذهني پيچيده است.
6ـ مديريت انجام دادن كارها به وسيله و از طريق ديگران است.
7ـ مديريت ممكن است به عنوان ايجاد و شناخت هدفها از طريق فعاليتهاي هماهنگ تمامي افراد مربوط به آنها تعريف شود.
برلسن(Berelson) و استينر(Steiner) مشخصات مهم علم را به صورت زير خلاصه كرده‌اند:
1ـ روشها عمومي است.
2ـ تعاريف دقيق است.
3- جمع‌آوري اطلاعات جهت‌دار و هدف‌دار است.
4ـ تحقيقات قابل كاربرد مجدد است.
5ـ روشها سيستماتيك و تكميل‌شدني هستند.
6ـ هدفها قابل توضيح، قابل ردك و قابل پيش‌بيني هستند.
در وبستر، هنر به عنوان«مهارت در كارآيي كه از طريق تجربه، مطالعه يا مشاهده به دست آمده» تعريف شده است. به طوري كه ملاحظه مي‌شود هنوز نمي‌توان به طور قاطع اظهار نظر كرد كه مديريت علم است يا هنر، اگر چه از مجموعة تعاريفي كه در اين زمينه شده و برداشتهايي كه از كتابها در اين رشته به عمل آمده، جنبة هنر بودن آن غلبه پيدا مي‌كند. هنگامي كه ملاحظه مي‌شود يك پزشك خوب و متخصص، نمي‌تواند يك مدير خوب براي بيمارستان باشد
و يا يك مهندس از عهدة ادارة يك كارخانه عاجز مي‌ماند و حتي يك متخصص در دانش مديريت كه تكنيكهاي مديريت را نيز فرا گرفته است در ادارة يك شركت صنعتي يا تجاري مؤفق نيست، موضوع هنر بودن مديريت قوت ميگيرد. به اين ترتيب حل مسائل و مشكلات يك سازمان يا مؤسسه، بيش از آن كه مربوط به اطلاعات تخصصي فرد باشد، مربوط به احساس، قضاوت و مهارت شخصي او است كه معمولاً به تجربة او نيز در اين كار ارتباط پيدا مي كند.
مديريت به عنوان يك علم ، تكيه خود را براي تصميم‌گيري بر اطلاعات و تئوريهايي مي‌گذارد كه قبلاً به اثبات رسيده و به صورت يك قانون يا فرمول يا روش در آمده است . طرفداران مديريت به عنوان يك علم به پيشرفت علوم و تكنيكهايي اشاره مي‌كنند كه انسان بدون آنها قادر به ادارة يك مؤسسه نيست . مثلاً، يك شركت توليد اتومبيل داراي صدها دستگاه مختلف مهندسي مي‌باشد كه براي ادارة آنها نياز به نيروي متخصص است. ضمناً جمع‌آوري و طبقه‌بندي اطلاعات و استفادة از آنها، براي برنامه‌ريزي خريد مواد اوليه و فروش كالاي ساخته شده، از طريق كامپيوتر انجام مي‌شود كه باز هم مربوط به تكنولوژي و علوم مي‌گردد و بدون استفاده از اين وسايل و آشنايي با اين علوم امكان ادارة شركت يا كارخانه وجود ندارد.
طرفداران مديريت به عنوان هنر اظهار مي‌دارند كه مؤسسات و سازمانها كه تركيبي از انسان ، ماشين و وسايل و مواد هستند، آنقدر پيچيده‌اند كه صدها و هزارها متغير در عنصر تصميم‌گيري وجود دارد و تنظيم اين متغيرها و محاسبة آنها ، از عهدة علم و تكنولوژي پيشرفته همچون كامپيوتر ساخته نيست، به همين دليل سرانجام ، اخذ تصميم به عهدة فرد گذارده مي‌شود كه با مهارت و قضاوت سر و كار دارد. وانگهي طبقه‌بندي و تحليل اطلاعات و استفاده از تكنيكها و روشهاي پيشرفته كمكي است براي مدير تا بتواند هماهنگي كند، كنترل كند، و مهمتر از همه ، تصميم بگيرد،اما مستقيماً جانشين قدرت تصميم‌گيري، هماهنگي، كنترل و هدايت مدير نمي‌گردد.
سايمون. مديريت را هم علم مي‌داند و هم هنر و معتقد است چنانچه مديري داراي تجربة كافي براي تصميم‌گيري باشد و از تكنيكها و روشهاي علمي نيز استفاده كند ، از مؤفقيت بيشتري در مديريت برخوردار خواهد بود.
عناصر مديريت ـ وظايف مديريت
دربارة عناصر مديريت، كه در برخي از كتب مربوط به مديريت به نام وظايف مديريت مورد بحث و بررسي قرار گرفته است ، نظرات مختلفي ارائه شده است . لوتر گيوليك وظايف هفت‌گانه‌اي به اين شرح براي مديريت قائل مي‌باشد.
1ـ برنامه‌ريزي Planning
2ـ سازماندهي Organizing
3ـ به كار گماردن Staffing
4ـ هدايت Directing
5ـ هماهنگ كردن Coordinating
6ـ گزارش دادن Reporting
7ـ بودجه‌بندي Budgeting
و با بكار بردن حروف اول كلمات فوق كلمةPOSDCORB را ساخته و مورد استفاده قرار داده است.
برخي از دانشمندان مديريت ، موضوع ايجاد انگيزه و نوع‌آوري را به عنوان دو وظيفه يا دو عنصر از مديريت قلمداد كرده‌اند ، و متقابلاً برخي ديگر بودجه‌بندي يا گزارش كردن و يا به كار گماردن را جزو عناصر اصلي مديريت نمي‌دانند و بسياري از آنها هماهنگي را، به جاي بخشي از وظايف مديريت، هدف مديريت به حساب آورده‌اند.
برچ در كتاب معروف خود، «اصول و تجربه مديريت»، مديريت را در چهارچوب عنصر خلاصه مي‌كند كه عبارتند از: كنترل، هماهنگي و ايجاد انگيزه.
فايول نيز وظايف پنجگانه‌اي براي مديريت قائل است كه عبارتند از: برنامه‌ريزي، سازماندهي، هدايت، كنترل و هماهنگي.
با توجه به اينكه هماهنگي بيش از آنكه يك وظيفه يا عنصر مديريت به حساب آيد، هدف مديريت محسوب مي‌گردد، وظايف اصلي مديريت را مي‌توان در پنج عامل برنامه‌ريزي، سازماندهي، تأمين نيروي انساني، هدايت و كنترل خلاصه كرد.
در اين كتاب به ترتيب هريك از آنها را شرح خواهيم داد.
قبل از وارد شدن در بحث مربوط به هر يك از عناصر مديريت، لازم است سه نكته توضيح داده شود. اول اينكه بايد بين وظايف مديريت و وظايف يا عناصر سازماني تفاوت قائل شد. وظايفي همچون توليد، فروش، امور مالي، حمل و نقل و غيره، وظايفي سازماني است در حالي كه وظايف مديريت همچنان كه گفته شد برنامه‌ريزي، سازماندهي، هدايت و كنترل مي‌باشد. طبيعي است كه هر يك از عناصر سازماني به نوبة خود مي‌تواند شامل همة وظايف مديريت يا بخشي از آن باشد و مهم اين است كه يك مدير، بايد هم به وظايف مديريت و هم به وظايف سازماني، توجه داشته باشد.
دوم اينكه برخي از مديران، قسمتي از وقت خود را صرف كارهاي فني يا توليدي يا وظايف سازماني مي‌كنند. طبيعي است كه هنگامي كه يك مدير مشغول كارهاي فني يا نظاير آن است، نقش يك مدير را بازي نمي‌كند و اوقات او جزو زمان مديريت به حساب نمي‌آيد. مثلاً مدير يك كارخانه كه نيمي از وقت خود را روي ماشين تراش كار مي‌كند، اين زمان را بايد زمان فني به حساب آورد نه زمان مديريت و فقط آن بخش از وقت او كه صرف وظايف مديريت مي‌شود، زمان مربوط به هدايت مربوط مي‌گردد.
سوم اينكه وسعت و ميزان انجام هريك از اين مراحل در سطوح مختلف مديريت تفاوت دارد. جورج‌موريس در كتاب خود تحت عنوان «مديريت برمبناي هدف و نتيجه در بخش دولتي»، وسعت و ميزان پنج عامل برنامه‌ريزي، سازماندهي، هدايت، استخدام و كنترل را در سطوح مختلف مديريت به صورت شكل 1-4 نشان مي‌دهد.
به طوري كه دز نمودار ملاحظه مي‌گردد، هر اندازه يك مدير به فعاليتهاي توليدي و اجرايي نزديك‌تر مي‌شود (مديران جبهة مقدم)،نسبت فعاليتهايي را كه لازم است صرف هدايت نمايد، بيشتر خواهد بود، و هر اندازه از خط توليد و اجرا دورترشويم و به سطوح مياني و سطوح بالاي مديريت حركت كنيم، فعاليتهاي بيشتري صرف برنامه‌ريزي و سازماندهي و نيروي كمتري صرف هدايت خواهد شد. ميزان فعاليت در مورد كنترل تقريباً در سطوح مختلف مديريت ثابت به نظر مي‌رسد. البته بايد توجه داشته باشيم كه اندازه‌هاي موجود در اين شكل را نمي‌توان در مورد همة فعاليت‌ها به‌كاربرد و آنچه كه موريس گفته است از اين جهت مهم است كه توجه به تغيير ميزان فعاليتهاي اجزاء مديريت در سطوح مختلف مديريت داشته باشيم و آن را ثابت و يكسان ندانيم.
با حفظ وضعيت موجود ارائه مي‌گردد.
مرجع كنترل دروني: رهبران اثربخش اعتقاد دارند كه آنان مسبب يا عامل اصلي رخدادها يا رويدادهايي هستند كه برايشان پيش مي‌آيد. نتايج يك مطالعه نشان داده است كه سرپرستاني كه چنين نگرشي دارند و خود را مسئول يا عامل اصلي حوادث و رويدادهايي مي‌دانند كه براي آنان پيش مي‌آيد، بيش از سرپرستان ديگري كه از اين ويژگي نگرشي برخوردار نيستند، مورد علاقه و محبت اعضاي گروه تحت نظارت خود قرار مي‌گيرند (جانسون و ديگران، 1984). يكي از دلايل اين تفاوت نيز، آن است كه وقتي شخص معتقد است خود مسبب رويدادهايي است كه برايش پيش مي‌آيد –و بنابراين، مسئوليت حوادث و وقايع را مي‌پذيرد- در نظر ديگران و خاصه افراد تحت نظارت او، توانمندتر از فرد ديگري به نظر مي‌آيد كه عوامل بروني را مسبب رويدادها مي‌داند و به همين دليل، مسئوليت آثار و نتايج رويدادها را نمي‌پذيرد.
1بخش سوم – فصل اول
رفتار و مهارتهاي رهبران اثربخش
براي اينكه رهبري اثربخشي را ارائه دهيم، لازم است بعضي ويژگيهاي شخصيتي را دارا باشيم و همراه با آن، رفتار و اعمال ما درست باشد و از مهارتهاي خاصي نيز برخوردار باشيم. با نگاهي دقيق به مجموعة صفات و رفتارهاي رهبري و مديريت اثربخش، قادر خواهيم بود، رابطة بين صفات و رفتارها را مورد بررسي قرار دهيم. براي مثال، رهبري كه به خود اعتماد دارد و ضمناً با جرأت است، معمولاً در شرايط سخت و دشوار، ثبات رفتاري بيشتري از خود نشان مي‌دهد.
صلاحيت فني: آگاهي از امور بازرگاني و به عبارت ديگر، آگاهي نسبت به فعاليتهايي نظير خريد و فروش كالا، ساخت كالا يا ارائة خدمات در جهت كسب سود، يكي از مهارتهاي مهم رهبري است. رهبر اثربخش بايد صلاحيت فني در زمينه‌هاي مربوط به شغل و حرفة خود را داشته باشد. اهميت اين نوع صلاحيت، هنگامي شاخصتر مي‌شود كه فرد، رهبري گروهي از افراد متخصص را به عهده داشته باشد. اگر رهبر يك گروه شغلي نسبت به كار افراد تحت نظارت خود آگاهي و دانش كافي نداشته باشد، قادر به ايجاد تفاهم با آنان نخواهد بود. اين نوع دانش و آگاهي بايد به ميزاني باشد كه اعضاي گروه، براي دانش و صلاحيت فني وي، به عنوان رهبر گروه خود، ارزش قائل باشند. در مواردي كه دانش و صلاحيت فني رهبر در حد زيادي نيست،
حداقل بايد تا آن ميزان از آگاهي فني برخوردار باشد كه اعضاي گروه نتوانند او را به اشتباه بيندازند و اطلاعات نادرستي را در اختيار او قرار دهند. يكي از الزامات رهبري و مديريت اثربخش براي افرادي كه در سطوح عالي مديريت به فعاليت مشغول هستند، آگاهي كامل آنان از امور بازرگاني است. وقتي يك فرد را براي تصدي رياست سازماني انتخاب مي‌كنند كه به دلايلي بهره‌وري آن سقوط كرده است، معمولاً از او خواسته مي‌شود كه از دانش و آگاهي خود در زمينة امور بازرگاني و نيز از توانايي خويش در زمينة رهبري و مديريت بهره گيرد و موجباتي را فراهم آورد تا بهره‌وري سازمان افزايش يابد و به سطح بهينه برسد.
اعتبار و يكپارچگي : داده‌هاي حاصل از مطالعه در زمينة ويژگيهاي مهم 7500 مدير نشان داد كه به اعتقاد افراد مورد مطالعه، مهمترين ويژگي يك رهبر، درستكاري، راستي، امانت و صداقت اوست (كوزز و پوسر، 1990).
بينش نسبت به مردم و موقعيتها : يكي از ويژگيهاي قابل توجه مديران و رهبران موفق آن است كه نسبت به افراد تحت نظارت خود و نيز موقعيتها، بينش دارند و از شم و عقل سليم برخوردار هستند. اين نوع مهارت با توانايي شناختي رابطة نزديك دارد و مي‌توان اين ويژگي را هم جزء صفات شخصيت و هم به عنوان يك رفتار خاص تلقي كرد. رهبراني كه از بينش خوبي برخوردار هستند، واگذاري مسئوليتها را به افراد، به درستي انجام مي‌دهند، امكانات آموزشي مناسبتري را براي آنان فراهم مي‌آورند و نسبت به احساسات افراد تحت نظارت خود نيز حساستر هستند. يكي از دلايل موفقيت رهبران در زمينه‌هاي سه‌گانة فوق آن است كه در ارزيابي نقاط ضعف و قوت افراد تحت نظارت خود به درستي عمل مي‌كنند. يكي ديگر از مزاياي برخوردار بودن از بينش آن است كه مدير مي‌تواند موقعيتهاي مختلف را به درستي ارزيابي كند و سبك رهبري خود را با موقعيتهاي مختلف انطباق دهد. براي مثال، در موقعيتهاي بحراني، اعضاي گروه پذيراي سبك رهبري آمرانه هستند.
حفظ ميزانها يا معيارهاي بالا : رهبران اثربخش آنچنان اوضاع و احوال و شرايطي را ايجاد مي‌كنند كه ميزان عملكرد اعضاي گروه در سطح بالا حفظ شود. سطح توقع رهبران اثربخش از بهره‌وري فردي و شغلي افراد تحت نظارت خود بالاست و به همين دليل، كاركنان تحت نظارت آنان نيز پيش‌بيني مي‌كنند كه هميشه عملكردشان در حال بهبود باشد. يكي از نتايج اين نوع توقعات يا انتظارات رهبران اثربخش آن است كه كاركنان سازمان، فعاليتهاي خود را در جهت خواسته‌هاي رهبر گروه تنظيم مي‌كنند و به تلاش خود براي دستيابي به هدفهاي مهمتر، مي‌افزايند. به اين پديده اصطلاحاً اثر پيگماليون گفته مي‌شود. رهبران اثربخش با فراهم آوردن زمينه‌هاي مساعد و پس از اطمينان نسبت به ارضاي نيازهاي اساسي كاركنان تحت نظارت خود، انتظارات بالاتري را مطرح مي‌سازند و اعضاي گروه را براي دستيابي به هدفهاي والاتر و دشوارتر، تشويق مي‌كنند.
استواري در شرايط سخت : عملكرد رهبران اثربخش، حتي در شرايطي كه حجم كار زياد است و اوضاع و احوال يا موقعيتها از ثبات و پايايي لازم برخوردار نيستند، از استواري و ثبات لازم برخوردار است. استوار باقي ماندن در شرايط سخت و كم ثبات، از آن جهت منتهي به اثربخشي مي‌شود كه به افراد تحت نظارت رهبر ياري مي‌دهد تا با موقعيتهاي بي‌ثبات كنار آيند يا مقابله كنند. وقتي رهبر گروه در شرايط سخت از خود آرامش نشان مي‌دهد، اعضاي گروه نيز اطمينان پيدا مي‌كنند كه اوضاع و احوال و شرايط در جهت دلخواه تغيير خواهد يافت.
جبران سريع شكستها : رهبراني كه در نقش مدير به ايفاي نقش خود مي‌پردازند، از قابليت انعطاف لازم برخوردار هستند و سريعاً شكستها و مشكلات ناشي از كاهش بودجه، تنزل رتبه يا مقام، و نيز اخراج از سازمان محل كار خود را جبران مي‌كنند (دوبرين،1993). مطالعة گسترده‌اي در زمينة رهبران اثربخش نشان مي‌دهد كه اين افراد دربارة شكستهاي خود فكر نمي‌كنند و حتي كلمة شكست را به كار نمي‌برند و در مقابل، در چنين شرايطي از كلمات مترادفي چون اشتباه، ناشيگري، خطا و مانع، استفاده مي‌كنند (بنيس و نانوس،1985). مفهوم اين يافته آن است كه رهبران اثربخش، خود نمونه و سرمشق افراد تحت نظارتشان قرار مي‌گيرند و به آنان مي‌موزند كه وقتي مشكل بزرگي پيش مي‌آيد، نبايد خرد شد يا فرو ريخت. وقتي رهبران اثربخش با شكست مواجه مي‌شوند، همچنان و مطابق معمول، به فعاليتهاي خود در زمينة امور بازرگاني ادامه مي‌دهند.
حمايت و پشتيباني : بررسيهاي مختلف نشان داده است كه غالباً مديران اثربخش، پشتيبان افراد تحت نظارت خود هستند و از آنان در موقعيتهاي مختلف، حمايت مي‌كنند (سينها و ساعتچي، 1976). رهبر حمايت كننده، افراد تحت نظارت خود را تشويق و ترغيب مي‌كند و به همين دليل، روحيه و بهره‌وري آنان در سطح بالاتري است. نتايج يك تحقيق كه در سازمانهاي گوناگون انجام گرفته است نشان مي‌دهد كه سرپرستان حمايت كننده، سهم قابل توجهي در تلاش براي ممانعت از خستگي مضاعف ناشي از كار اعضاي گروه، بر عهده دارند (سلتزر و نومروف،1988).
تقسيم قدرت : يكي از ويژگيهاي سازمانهاي كارآمد در عصر حاضر آن است كه مديران اختيار و قدرت خود را با اعضاي گروه تحت نظارت خود تقسيم مي‌كنند. تقسيم قدرت، اساس تفويض اختيار است كه طي آن، مدير قدرت و اختيار خود را با اعضاي گروه تقسيم مي‌كند تا بدين وسيله نسبت به تواناييهاي خود اعتماد بيشتري پيدا كند. با تقسيم قدرت، رهبر اثربخشي خود را افزايش مي‌دهد و شرايطي را ايجاد مي‌كند كه افراد گروه با علاقه و احساس مسئوليت بيشتري به فعاليت بپردازند. وقتي اعضاي گروه نشان دادند كه در انجام دادن وظايف شغلي خود مشكلي ندارند و ضمناً قادر به پذيرش مسئوليتهاي بيشتر هستند، رهبر مي‌تواند مسئوليتهاي ديگري را نيز به آنان واگذار كند.
سبكهاي سه‌گانة رهبري
تا اين قسمت از فصل حاضر، به توصيف صفات، انگيزه‌ها، ويژگيها، رفتارها و مهارتهاي رهبران پرداختيم. راه ديگري كه براي فهم رهبران وجود دارد آن است كه تصورات قالبي مؤثر بر رفتار آنان را كه اصطلاحاً سبك رهبري نام دارد، مورد بررسي قرار دهيم. يك سبك رهبري، نشان دهندة شيوة
فصل دوم بخش اول
فصل هفتم
روابط متقابل
فرض كنيد كه داريد يك كتاب را مي‌خوانيد و من وارد اتاق مي‌شوم و مي‌گويم «سلام، چطوري» شما به من نگاه مي‌كنيد و در جواب مي‌گوييد سلام. ما با اين كار رابطة متقابل ساده‌اي را انجام داده‌ايم. يك رابطة متقابل زماني رخ مي‌دهد من به نوعي با شما رابطه برقرار كنم و شما هم به من جواب بدهيد. به زمان علمي، شروع ايجاد رابطه محرك ناميده مي‌شود و واكنشي كه به اين تحرك داده مي‌شود پاسخ نام دارد.
اين به ما تعريفي علمي از رابطة متقابل، به عنوان محرك رابطة متقابل به اضافة پاسخ رابطة متقابل ارائه مي‌دهد. اريك‌برن، رابطة متقابل را به عنوان «واحد اساسي برخورد اجتماعي» تعريف مي‌كند.
من و شما ممكن است گفتگويمان را ادامه دهم. در پاسخ به سلام شما، ممكن است بپرسم «آيا روز خوبي داشتي؟» و شما هم ممكن است
بخش اول فصل دو : رابطة متقابل
اولين قانون ايجاد رايطه
ويژگي يك رابطة متقابل مكمل، قابل پيش‌بيني بودن آن است. وقتي كه ساعت را از شما پرسيدم، انتظار داشتم كه با «بالغ» خود پاسخ دهيد و شما هم اين كار را كرديد. زماني كه مدير فروشگاه كارمندش را توبيخ كرد،
روابط متقابل متقاطع
من از شما مي‌پرسم «ساعت چند است؟» شما از جاي خود بلند مي‌شويد، صورتتان سرخ مي‌شود و فرياد مي‌زنيد: «ساعت! ساعت! ساعت رو از من نپرس! باز هم كه دير كردي! اصلاً معلومه داري چكار مي‌كني؟»
من از بخش «بالغ» خودم چيزي از شما پرسيدم و شما با «بالغ» خود به آن پاسخ نداديد و به جاي آن به طرف حالت نفساني «والد» عصباني خود رفتيد. با اين سرزنش مرا از «بالغ» خودم بيرون رانده و وارد «كودك» كرديد. نمودار اين رابطة متقابل براي تبادل بين ما دو نفر در شكل 4-7 مشخص شده است.
اين مثال، يك نوع رابطة متقابل متقاطع را نشان مي‌دهد و از اين جهت
اينگونه ناميده مي‌شود زيرا كه بردارها روي نموداري كه چنين روابط متقابلي را نشان مي‌دهد معمولاً يكديگر را قطع مي‌كنند.
افزون بر اين، وضعيت «متقاطع» توصيف مناسبي براي احساس اين نوع روابط است، زيرا زماني كه شما با داد و فرياد رابطه‌مان را قطع مي‌كنيد، من احساس مي‌كنم انگار شما جريان ارتباط بين ما را قطع كرده‌ايد.
به زبان علمي، رابطة متقابل متقاطع، رابطه‌اي است كه در آن بردارهاي رابطة متقابل با يكديگر موازي نباشند و يا اينكه از حالت نفساني مورد خطاب پاسخ داده نشود.
او به محرك «كودك» ـ«والد» باب يك پاسخ «والد»- «كودك» مي‌دهد. در الگوي نوع اول، اين رابطة متقابل ممكن است موازي به نظر آيد ولي عملاً متقاطع حس مي‌شود. ماهيت متقاطع بودن آن در نمودار 6-7 آشكار مي‌شود چون به جاي اين كه با «والد مهربان و تغذيه كننده» پاسخ دهد با «والد مستبد» خود پاسخ داده است و «كودك مطيع و سازگار» باب را به جاي «كودك طبيعي» او مورد خطاب قرار مي‌دهد.
دومين قانون ايجاد رابطه
زماني كه رابطه‌اي متقاطع است، امكان دارد شخصي كه وضعيت متقاطع به طرف او هست به طرف آن حالت نفساني كه شخص ايجادكنندة رابطة متقاطع در نظر داشته است، برود. او احتمالاً به طرف يك رابطة متقابل موازي از آن حالت نفساني جديد خواهد رفت.
زماني كه ساعت را از شما مي‌پرسم و شما به خاطر دير آمدنم سرم فرياد مي‌زنيد، من احتمالاً به «كودك مطيع» خود مي‌روم و عذرخواهي مي‌كنم يا ممكن است از همان حالت نفساني با طغيانگري پاسخ دهم: «خوب، دست من نبود. اين كه اين همه سر و صدا نداره.» حالت نفساني «بالغ» من كه در پي جمع‌آوري اطلاعات است عجالتاً از كار افتاده است.
دومين قانون ايجاد رابطه چنين مي‌گويد:
وقتي كه رابطة متقابلي متقاطع مي‌شود، در رابطه اخلالي حاصل مي‌شود و يك يا دو طرف رابطه بايد تغيير حالت نفساني دهند تا بتوانند رابطه را دوباره ايجاد كنند.
اخلال در رابطه ممكن است تنها به عنوان يك تكان كوچك احساس شود. نقطة مقابل اين وضعيت اين است كه دو طرف رابطه با سر و صدا از
اتاق خارج شوند در را محكم بكوبند و ديگر هرگز با هم صحبت نكنند.
دكتر اريك‌برن محاسبه كرده است كه به صورت تئوري 72 نوع مختلف رابطة متقابل متقاطع وجود دارد. خوشبختانه، عملاً دو تا از آنها بيش از همه به كار مي‌روند. اين دو نوع زماني پيش مي‌آيند كه محركهاي «بالغ»-«بالغ» يا به وسيلة پاسخهاي «كودك»-«والد» يا «والد»-«كودك» متقاطع شوند.
بخش دوم – فصل دوم
تحليل رفتار متقابل چيست؟
تحليل رفتار متقابل نظريه‌اي است در مورد شخصيت و روش منظمي است براي روان درماني به منظور رشد و تغييرات شخصي. اين تعريفي است كه به وسيلة انجمن بين‌المللي تحليل رفتار متقابل ارائه شده است. در ميان ديدگاههاي مختلف روانشناسي، تحليل رفتار متقابل از نظر عمق تئوري و كاربرد وسيع و متنوع آن بسيار برجسته مي‌باشد. تحليل رفتار متقابل به عنوان نظرية شخصيت تصويري از ساختار روانشناختي انسانها به ما ارائه مي‌دهد. بدين منظور از يك الگوي سه بخشي به عنوان الگوي حالات نفسي خود استفاده مي‌كند. همين الگوي شخصيتي به ما كمك مي‌كند تا دريابيم انسانها چگونه عمل و رفتار مي‌كنند و اين كه چگونه شخصيت خود را در قالب رفتارهايشان آشكار مي‌سازند.
تحليل رفتار متقابل همچنين نظريه‌اي براي ارتباطات فراهم مي‌آورد، كه مي‌تواند براي تجزيه و تحليل سازمانها و مديريت نيز به كار رود.
تحليل رفتار متقابل نظريه‌اي براي رشد كودك ارائه مي‌دهد. مفهوم پيش‌نويس زندگي بيانگر اين است كه چگونه الگوهاي كنوني زندگي ما ريشه در دوران كودكي دارند. در چهارچوب پيش‌نويس زندگي، تحليل رفتار متقابل توضيحاتي را ارائه مي‌دهد كه چگونه شيوه‌هاي زندگي دوران بزرگسالي ما بازنوازي همان روشهاي دوران كودكي ما است حتي اگر اين بازنوازي، نتايجي را به بار آورد كه موجب عناد به خود شود و يا بسيار دردناك باشد. از اين رو تحليل رفتار متقابل به ما نظرية آسيب‌شناسي رواني را ارائه مي‌دهد.
در حوزة كاربرد علمي، تحليل رفتار متقابل، يك نظام روان‌درماني را به ما معرفي مي‌نمايد و در نتيجه در درمان انواع اختلالات رواني، از مشكلات روزانه گرفته تا روان‌پريشي‌هاي بسيار عميق، به كار مي‌رود. اين نظريه، روشهاي درماني براي درمان فردي، گروهي، زوجي و خانوادگي ارائه مي‌دهد.
خارج از حوزة درماني، تحليل رفتار متقابل در مراكز آموزشي نيز كاربرد دارد و به آموزگاران و دانش‌آموزان كمك مي‌كند در وضعيت ارتباطي روشني قرار گيرند. و از برخوردهاي بي‌فايده و مخرب بپرهيزند. اين نظريه به خصوص براي مشاوره بسيار مناسب است.
تحليل رفتار متقابل در مديريت، آموزش ارتباطات و تجزيه و تحليل سازمانها وسيلة بسيار نيرومندي است.
استفادة تحليل رفتار متقابل توسط مددكاران اجتماعي، پليس و نيروهاي انتظامي، و روحانيون از ديگر كاربردهاي اين نظريه مي‌باشد.
به طور كلي تحليل رفتار متقابل در هر زمينه‌اي كه نياز به درك افراد، روابط و ارتباطات باشد مي‌تواند به كار رود.
فصل بيست و نه
تحليل رفتار متقابل در مراكز آموزشي و سازمانها
از همان اولين روزهاي ايجاد نظرية تحليل رفتار متقابل توسط اريك‌برن، او آن را به عنوان «نظريه‌اي براي كار اجتماعي» و روشي براي كار با گروهها مي‌انگاشت. تحليل رفتار متقابل مي‌توانند تقريباً در هر تلاش انساني يعني جايي كه افراد با يكديگر در ارتباط هستند باعث افزايش ميزان اثربخشي بشود.
تحليل رفتار متقابل در دامنة گوناگوني از موقعيتهاي آموزشي و سازماني به كار گرفته مي‌شود. هر يك از اينها نيازها و ويژگيهاي شخصي خاص خود را دارد. در اين فصل، ما از اينكه چگونه تحليل رفتار متقابل مي‌تواند براي متخصصين آموزش و پرورش، مديران و تحليلگران سازماني مفيد باشد مرور مختصري به عمل مي‌آوريم.
تفاوتهاي بين كاربرد درماني و كاربرد آموزشي – سازماني
نظرية اساسي تحليل رفتار متقابل براي كار آموزشي و سازماني
همانند كاربرد درماني آن است، ولي تفاوتهايي در تأكيدها و روشها وجود دارد. آموزش و اعتبار بخشيدن به متخصصين تحليل رفتار متقابل با توجه به اين تفاوتها صورت ميگيرد.
در كار درماني، قرارداد معمولاً دوجانبه است و بين درمانگر و شخص مراجع به مذاكره گذاشته مي‌شود. ولي قرارداها در زمينه‌هاي آموزشي–سازماني اغلب اوقات سه‌جانبه هستند. قرارداد اداري بين درمانگر و سازمان مورد نظر به نفع اعضاي آن سازمان به مذاكره گذاشته مي‌شود. براي مثال، يك شركت بازرگاني ممكن است يك مربي تحليل رفتار متقابل را براي كار با كارمندان خود استخدام كند. حداقل بخشي از قرارداد درماني نيز ممكن است بين درمانگر و سازمان پرداخت كننده بسته شود، تا اينكه بين درمانگر و اشخاص و گروههايي كه درمانگر عملاً با آنها كار مي‌كند به مذاكره گذاشته شود.
اين بدان معناست كه تمام طرفهاي قرارداد بايد مواظب باشند كه روند قرارداد را به شكلي روشن و آشكار حفظ كنند تا از بازيهاي سه‌جانبه پرهيز كنند. به عنوان مثال، شايد يك شركت بازرگاني كارمندانش را موظف كند كه يك دورة آموزشي تحليل رفتار متقابل را بگذرانند در حالي كه كارمندان انگيزه‌هاي اوليه براي شركت در اين دوره نداشته باشند. تا وقتي كه نقطة شروع در مذاكرات قرارداد بين شركت، مربي و اعضاي گروه روشن و آشكار نشود، براي هر سه امكان زيادي وجود دارد كه نقشهاي مثلث نمايشي را به همراه تغيير نقشهاي آن بر عهده گيرند.
در كار آموزشي، سازماني متخصص تحليل رفتار متقابل بيشتر به عنوان يك تسهيل كنندة امور، آموزشگر يا مربي عمل مي‌كند تا اينكه نقش يك درمانگر را داشته باشد. او اغلب از اعضاي گروه خواهد خواست كه با آنچه اتفاق مي‌افتد در سطح اجتماعي برخورد كنند تا اينكه در سطح روانشناختي درگير مسأله شوند. مي‌توان گفت كه كار آموزشي-درماني به جاي دستور كار پنهان با دستور كار آشكار سروكار دارد. واضح است كه متخصص تحليل رفتار متقابل مي‌بايست با زيركي از پيامهاي «مريخي» كه در زير سطح اجتماعي در جريان است، آگاه باشد. ولي معمولاً براي او مناسب نيست كه اين پيامها را مستقيماً به سطح آگاه مراجعين بياورد.
يك دليل براي اين تفاوت در تأكيد آن است كه در زمينة آموزشي ـ سازماني، اگر سطح پنهان آشكار شود، شخص متخصص معمولاً نمي‌تواند حمايت لازم را فراهم كند. براي مثال در دوره‌هاي آموزش ضمن خدمت، شركت‌كنندگان ممكن است فقط به مدت دو يا سه روز با شخص متخصص باشند. اگر او از اعضاي گروه بخواهد كه با پيش‌نويس خود تماس حاصل نمايند ، آنها ممكن است كه با احساسهاي دردناك آن رها شوند بدون آنكه بدانند چگونه آنها را حل كنند. در هر حال، كار در سطح پيش‌نويسي هميشه براي حل مسأله به طور مؤثر لازم نيست. به ياد آوريد كه در فصل 17 گفتيم ناديده گرفتن همانطور كه ممكن است از آلودگي يا حذف و بيرون راندن ناشي شود، ممكن است به علت اطلاعات نادرست نيز باشد.
در كار آموزشي ـ سازماني ، متخصص تحليل رفتار متقابل اغلب بر اين تأكيد دارد كه چگونه شخص يا گروه مي‌تواند با فكر و عمل در زمان حال به مؤثرترين شكلي به حل مسأله بپردازد تا اين كه تأكيد بر كشف اين داشته باشد كه شخص چه كارهايي را از گذشته مي‌بايست به پايان برساند.
بخش سوم ـ فصل دوم
شيوه‌هاي نفوذ بر ديگران
استفادة درست و مبتني بر عقل سليم از قدرت تخصصي و ارجاعي ، يكي از پايه‌هاي اعمال نفوذ بر اعضاي گروه است. رهبران علاوه بر اين كه از عقل سليم براي به كارگيري قدرت تخصصي و ارجاعي سود مي‌برند، از فنون ديگري نيز براي اعمال نفوذ بر ديگران استفاده مي‌كنند. بعضي از اين فنون در زير معرفي شده است.
هدايت كردن با ارائة نمونه : يكي از روشهاي ساده و در عين حال مؤثر ، نفوذ بر اعضاي گروه، هدايت و رهبري آنان با ارائه نمونه‌هاي درست است. بهترين روش هدايت كردن با ارائه نمونه، آن است كه مدير يك واحد، در عمل به افراد گروه مي‌گويد :«مطابق آنچه من مي‌گويم عمل كنيد» وبين سخنان آنان و اعمالشان نيز توافق و سازگاري وجود دارد. عمل آنان در تأييد و حمايت سخنشان است و غالباًسخن آنان نشان‌دهندة عمل، و عمل آنان نشان‌دهندة تعقل و تفكرشان است. براي مثال ، اگر سرپرست يك واحد به افراد تحت نظارت خود مي‌گويد:«لازمة كار مؤفقيت‌آميز آن است كه نسبت به زمان حساس باشند» ، خود او هميشه در رأس ساعت مقرر در محل كار حاضر مي‌شود، جلسات گروه را در رأس ساعت مقرر تشكيل مي‌دهد و به قولهايي كه داده است ، درست در رأس موعد مقرر عمل مي‌كند.(مكافي و ريكس،1986)
جرأت داشتن: براي اين كه نفوذ مدير بر افراد تحت نظارت خود بيشتر شود، لازم است اصطلاحاً رك و پوست‌كنده سخن بگويد، درخواستهاي خود را بدون پرده‌پوشي و ابهام بيان كند و طي آن هم جزئيات خواسته‌هاي خود و هم احساساتش را كه با چنين درخواستهايي همراه است، براي آنان روشن سازد. وقتي يك مدير به افراد تحت نظارت خود مي‌گويد: «نگران كاهش ميزان توليد واحد محل كارمان هستم و مي‌خواهم رقم توليد تا آخر هفته 10درصد افزايش نشان دهد»، مي‌گوييم نفوذ خود را با رفتار توأم با جرأت و جسارت، بر افراد گروه اعمال كرده است.
خودمقبول‌سازي: منظور از خودمقبول‌سازي آن است كه شخص آن چنان عمل كند يا سخن بگويد كه خود را مورد لطف و توجه ديگران قرار دهد و اصطلاحاً «خودشيريني» كند. وقتي مدير يك واحد ، رفتاري را در پيش ميگيرد كه با نوعي سياست نيز همراه است و طي آن مي‌كوشد تا مورد لطف و توجه افراد تحت نظارت خود قرار گيرد ، مي‌گوييم با روش خودمقبول‌سازي كوشيده است تا بر ميزان خود بر افراد بيفزايد. مديراني كه قبل از ارائة خواست خود به كاركنان ، آنان را مورد تقدير و تشويق قرار مي‌دهند نيز از همين روش استفاده مي‌كنند. بايد توجه داشت كه رهبران قوي و موفق كمتر تمايل دارند از اين روش براي اعمال نفوذ بر افراد گروه استفاده كنند.
منطقي بودن: منطقي و مستدل بودن يكي از روشهاي اعمال نفوذ بر ديگران است و رهبران موفق نيز از اين روش بيش از رهبران ناموفق استفاده مي‌كنند. رهبر، واقعيات مربوط به يك موقعيت خاص را براي اعضاي گروه روشن مي‌سازد و بدين ترتيب، آنان را برمي‌انگيزد تا بر اساس واقعيات عمل كنند.
