بخشی از مقاله
مديريت
مديريت
مقدمه :
موضوع بخش نخست اين تحقيق از وظايف يا اصول مديريت بحث مىكند. در مبحث وظايف مديريت، مستقيماً از انسان بحث نمىشود، بلكه از امورى بحث مىشود كه وظيفه مدير است؛ مانند برنامهريزى و كنترل برنامهها، سازماندهى و بودجه بندى. البته از مباحث مديريت، تحت عنوان «رفتار سازمانى» مطرح است كه موضوعاتى همچون انگيزش، رهبرى و قدرت در آن مطرح مىشود؛
- وظايف مديريت چيست؟
مقدمه: مكاتب مديريت، شامل دورانهاى زير مىشود:
الف. دوران قبل از مديريت علمى
ب. دوران مديريتهاى كلاسيك
ج. مكتب روابط انسانى
د. تركيبى از ب و ج.
دانش مديريت و فن اداره، مانند هر انديشه ديگر، در حال تطور و تكامل است. در دوران پيش از مديريتهاى علمى، مديريتها به شكل فطرى و بدون فرمولهاى مدون و مبين بود؛ مانند واحدهاى تجارى در زمان چينيان و روميان كه داراى يك نوع بينش مديريتى ساده بودند. با ظهور فردريك تيلور، دوران مديريت علمى آغاز شد، كه به پدر مديريت علمى معروف شد و در اوايل قرن حاضر، نوشتههايش در باره نظريه مديريت، خوانندگان بسيار داشت. مبناى مديريت وى بر اساس فناورى بود. به گمان وى بهترين راه افزايش بازده، بهبود فنون و روش هايى بود كه كارگران به كار مىبرند. او افراد را ابزار مىدانست و در طرح او بيشتر به نيازهاى سازمانى توجه مىشد، نه به نيازهاى افراد.
بعدها التون مايو ظهور كرد و نهضت «روابط انسانى» را در فاصله سالهاى 1920 تا 1930 ميلادى مطرح و جانشين آراى تيلور كرد. او و پيروانش مىگفتند كه غير از اينكه بايد
بهترين روشهاى فناورى را براى افزايش بازده مورد توجه قرار داد، بايد به روحيات و امور انسانى نيز توجه كرد. آنان ادعا مىكردند كه روابط انسانى بر روابط فناورى و كارى ترجيح دارد و اين را از آزمايشهاى معروف به «هاتورن» به دست آورده بودند .
پيش از التون مايو و پس از فردريك تيلور، دوران مكاتب نظرى مديريت بود كه حدود پنجاه سال به درازا كشيد و بوروكراسى وبر و اصولگرايى فايول، شاخصترين آنها است. برخى تكنوكراسى فردريك تيلور را از زمره اين مكاتب شمردهاند.
ولى به نظر مىآيد كه نظريات مديريت، بسيار بيشتر و نامنظمتر از اين باشد، به گونهاى كه به نظر بعضى از صاحبنظران علم مديريت، جنگلى از نظريهها است و به نظر بعضى، از علوم ناموفق است. حال چگونه مىتوان در اين جنگل نظريه و علم ناموفق، به اصولى ثابت دست يافت كه مورد اتفاق باشد تا بتوانيم از آنها به عنوان اصل موضوعى استفاده كنيم؟ بايد گفت كه رهبر اصولگرايان، كه كارش تأسيس اصل در علم مديريت و سازمان است و اصول او در اين علم، معروف است و او را پدر اصولگرايان اين علم مىدانند، يعنى هنرى فايول مىگويد كه من دراطلاق كلمه «اصل »ترديد دارم و اين اصول، راهنماى عمل است، نه قانون. او مىافزايد كه اصول مديريت، بيشتر از قوانين طبيعى، در معرض تغيير و تبدل قرار دارند و تا زمانى قابل پيروى هستند كه بر اساس منطقى صحيح و قابل توجيه، از آن روى گردانده شود.
وقتى رهبر اصولگرايان، چنين عقيدهاى در باره اصول دارد، پس دل بستن به اين جنگل و به چنگ آوردن اصل از آن، روا نيست؛ اما با وجود اين، به اصول او توجه مىكنيم. فايول ضمن بيان اين واقعيت كه هيچ چيز در مديريت، مطلق نيست، روشها و فنونى را كه در تجربه بدانها رسيده بود و آنها را در تقويت پيكره سازمان يا انجام وظايف مديريت، مفيد مى دانست، به عنوان اصول چهارده گانه مديريت ارائه داد:
تقسيم كار، اختيار، انضباط، وحدت فرماندهى، وحدت مديريت، وابستگى منافع فردى به هدف كلى، جبران خدمات كاركنان، تمركز، سلسله مراتب، نظم، عدالت، ثبات، ابتكار عمل و احساس يگانگى.
او اصول بالا را در سال 1916 ميلادى در كتابى به نام اصول فن اداره اعلام كرد. بعدها افرادى مانند ارويك و گيوليك به آرايش اصول ياد شده پرداختند و هم از تعداد آنها كاستند و هم براى آنها علامت اختصارى قرار دادند. واژه «POSDCROB» نشانه هفت عنوان (برنامهريزى، سازماندهى، كارگزينى، هدايت، هماهنگى، گزارشدهى و بودجهبندى) است. دانشمندان امروزين مديريت، بر سه اصل معتقد و متفق شدهاند كه عبارتند از: برنامهريزى، سازماندهى و كنترل. وى مىافزايد كه هماهنگى، ركنى از سازماندهى است و استقلالى در عرض آن ندارد و از اين رو، نيازى به ذكر آن به عنوان يك اصل نيست؛ زيرا مديريت، همان هماهنگى است.
برخى به اين اصول، انگيزش يا رهبرى را نيز افزودهاند. از مجموع آنچه گذشت، دانسته شد كه اتفاق و اتحادى در زمينه اصول مديريت و تعداد آنها وجود ندارد. با وجود اين، در يك جمعبندى نهايى شايد بتوان وحدتى را براى عناوين پنج گانه زير تصوير كرد:
برنامهريزى، سازماندهى، هماهنگى، رهبرى (انگيزش) و كنترل (نظارت). بيشتر علماى مديريت، به اين اصول پاىبند هستند. نويسنده نيز با پژوهشى كه كرده است، اين امر را تأييد مىكند و معتقد است كه در يك روند كلى، از دوران بىاصلى به اصولگرايى انبوه و سرانجام، به اصول تقريباً متسالم بالا رسيده است كه مىتوان بر آن، تكيه و اعتماد كرد. اين اصول، در حقيقت، وظايف مديريت هستند كه بخش دوم اين تحقيق را تشكيل مىدهند. البته وظيفه هماهنگى، در ذيل سازماندهى طرح مىشود.
برنامهريزى :
برنامهريزى مانند پلى است ميان جايى كه هستيم و جايى كه مىخواهيم به آن برسيم. برنامهريزى يعنى انتخاب مأموريتها، هدفها و اقداماتى براى نيل به آنها، كه مستلزم تصميمگيرى و انتخاب از ميان بديلها براى اقدام آينده سازمان است.
برنامهريزى اساسىترين وظيفه در ميان وظايف مديريتى است. ديگر وظايف مديريتى، يعنى سازماندهى، رهبرى و كنترل، هدف هايى را پى مىگيرند كه در فرآيند برنامهريزى پىگيرى شده است. برنامهريزى جايگاهى را كه سازمان در آينده بايد در آن قرار گيرد، تعيين مىكند و سپس مجموعههايى از اعمال كارساز را كه براى رسيدن به اين وضعيت، در آينده ضرورى است، انتخاب و اجرا مىكند. همه افراد، سازمانها و گروهها بايد براى فعاليتهاى خود برنامهريزى كنند تا بتوانند به خواستههاى خود جامه عمل بپوشانند.
هدف برنامهريزى :
1. افزايش احتمال رسيدن به هدف، از راه تنظيم فعاليته
2. تقويت جنبه اقتصادى عمليات (مقرون به صرفه بودن آن)
3. تمركز بر مأموريتها و هدفها و احتراز از تغيير مسير
4. تهيه ابزارى براى كنترل
فرآيند برنامهريزى :
فرآيند برنامهريزى، شامل تعيين مأموريت سازمان، مشخص كردن هدفها و پديد آوردن برنامهها است. مديران فرآيند برنامهريزى را با ايجاد اصلاح يا تأييد دوباره مأموريت، كه بالاترين هدف و غايت سازمان را تشريح مىكند، آغاز مىكنند. سپس از مأموريت سازمان براى پديد آوردن هدفهاى سازمانى بهره مىگيرند و بعد برنامههاى لازم را براى تحقق اين هدفها طرح ريزى و اجرا مىكنند.
اين فرآيند براى سازمانهاى بسته و باز، داراى اهميت است. با استفاده از فرآيند برنامهريزى، مديران بهتر مىتوانند خود را با تغييرات محيطى تطبيق دهند .
سطوح هدفها :
هدفها در سازمان، سه سطح دارند: راهبردى، كوتاه مدت و عملياتى
1. هدفهاى راهبردى، نتايجى هستند كه كل سازمان براى رسيدن به آنها تلاش مىكند. اين هدفها را مديريت عالى سازمان تعيين مىكند.
2. هدفهاى كوتاه مدت، نتايجى هستند كه از طريق واحدها و شبعههاى سازمانى تحقق مىيابند. اين هدفها را مديران عالى، با همكارى مديران ميانى تعيين مىكنند. اين هدفها فعاليت هايى را تعيين مىكنند كه واحدهاى سازمانى بايد اجرا كنند تا پشتيبان هدفهاى راهبردى باشند.
3. هدفهاى عملياتى، هدفهايى هستند كه مديران ميانى با مديران خط اول تعيين مىكنند. اين هدفها نتايجى هستند كه بايد به وسيله بخشهاى مختلف و كاركنان شاغل در واحدهاى تخصصى، به آنها دست يافت.
ابعاد برنامهريزى سازمانى :
كاست و روزنوبگ چهار بعد اصلى براى برنامهها تعيين كردهاند: سطح، زمان، قلمرو و استمرار.
سطح برنامهريزى :
همان طور كه هدفها در سه سطح سازمانى گسترش يافتهاند، برنامهها نيز در سه سطح پديد آمدهاند: راهبردى، كوتاه مدت و عملياتى. تعدد سطح برنامهريزى، به مديران در سطوح مختلف اجازه مىدهد كه براى تحقق هدفهاى خود، اقدام لازم را به عمل آورند. بدين ترتيب، مأموريت سازمان مىتواند اجرا شود.
برنامههاى راهبردى : برنامههاى راهبردى ابزارى براى دستيابى به هدفهاى راهبردى به شمار مىآيند. در اين برنامهها هدفها و خطوط كلى فعاليتها و مأموريتهاى سازمان، در دراز مدت تعيين مىشوند. در اين برنامهها اولويتها تشخيص داده شده و اقدامات اصلى و كليدى، كه براى نيل به هدفهاى سازمان ضرورى هستند، معين مىگردند .
برنامههاى كوتاه مدت: اين برنامهها براى دستيابى به هدفهاى كوتاه مدت سازمان طراحى شدهاند و به طور مستقيم، اجراى برنامههاى راهبردى را پشتيبانى مىكنند و حوزه محدودترى نسبت به آنها دارند.
برنامههاى عملياتى: اين برنامهها وسايل رسيدن به هدفهاى عملياتى سازمان را تشريح مىكنند و از برنامههاى كوتاه مدت پشتيبانى مىكنند، به شكل روزانه تنظيم مىشوند و شامل تصميمها و اقداماتى ضرورى هستند كه به وسيله قسمتها يا بخشهاى تخصصى اجرا مىشوند.
چهارچوبهاى زمانى برنامه
1. برنامهريزى بلند مدت: شامل هدفها و برنامههاى راهبردى، كه م
مكن است بيش از پنج سال طول بكشد.
2. برنامهريزى ميان مدت: به طور عموم، محدودهاى زمانى بين يك تا پنج سال دارد و شامل هدفها و برنامههاى كوتاه مدت است.
3. برنامهريزى كوتاه مدت: شامل هدفها و برنامههاى عملياتى است و فعاليتهايى را تعقيب مىكند كه در دوره زمانى يك سال يا كمتر انجام مىشود.
قلمرو برنامهريزى :
برنامهها بر حسب قلمروشان با هم تفاوت دارند. برخى از آنها بسيار فرا گيرند و براى همه مؤسسه طرحريزى مىشوند، در حالى كه قلمرو برخى ديگر، بسيار محدود و براى يك قسمت است (مانند بازاريابى). قلمرو برنامههاى راهبردى، به طور معمول گسترده بوده و نشان مىدهد كه مؤسسه به سوى كدام مقصد در حركت است و چگونه مىخواهد به آن برسد. قلمرو برنامههاى كوتاه مدت، به نسبت محدودتر است و با بيان جزئيات و به طور روزانه، توضيح مىدهد كه چگونه برنامههاى راهبردى مؤسسه به اجرا در خواهند آمد.
استمرار برنامهريزى :
عموماً برنامههاى مورد نياز، در سه موقعيت اجرا مىشوند: موقعيتهايى كه احتمال تكرارشان وجود ندارد، موقعيتهاى كه به طور معمول تكرار شده و استمرار دارند و موقعيتهايى كه احتمال تكرارشان كم است.
برنامههايى كه مديران در اين موقعيت به كار مىبرند، به ترتيب عبارتند از : برنامههاى يكبارى، برنامههاى هميشگى و برنامههاى اقتضايى.
برنامه هاى يكبارى، شامل طرحها و پروژه ها
طرح، مجموعه تركيبشدهاى از اقدامات مرتبط به همه است كه مىخواهد به هدفى اساسى، كه فقط يك بار اتخاذ مىگردد، دست يابد.
پروژه، حوزه محدودترى نسبت به طرح دارد و منظورش دستيابى به هدف يكبارى خاصى است. پروژهها نسبت به طرحها فعاليتها و منابع كمترى را با هم تركيب مىكنند و بيشتر به عنوان زيربخش طرحها عمل مىكنندبرنامه هاى هميشگى، شامل خط مشىها، روشها و قوانين.
الف. خط مشى يا سياست، راهنما و حدودى است كه تصميمهاى آينده بايد در محدوده آن گرفته و معين شوند. به بيان ديگر، خطى مشى برنامهاى است كه چگونگى اجراى هدف را مشخص
هماهنگى، مستدل و مدون بودن برخوردار باشد.
ب. روشها برنامههايى هميشگى هستند كه شيوهاى مشخص براى اجراى فعاليتهاى آينده برقرار مىكنند. آنها راهنماى عمل كردن هستند، نه راهنماى فكر كردن.
ج. قوانين، برنامههايى هميشگى هستند كه اقدامات الزامى ويژهاى را معين مىكنند. در اصل، قوانين نشان مىدهند كه عضو سازمانى چه بايد بكند و چه نبايد بكند و در اين راه، هيچ تعبير و تفسيرى را مجاز نمىدانند.
فرق ميان خط مشى و قانون، آزادى عمل در اولى و عدم آزادى در دومى است.
برنامههاى اقتضايى
به ندرت موقعيتها به طور دقيق، آن گونه كه مديران برنامهريزى كردهاند، اجرا مىشوند. به وجود آمدن محيطى غير قابل انتظار، مانند ركود اقتصادى با شرايط سخت جوى مىتواند سبب ايجاد مشكلاتى جدى شود. بنابر اين، مديران برنامههاى اقتضايى را پديد مىآورند تا به عنوان راه حلهاى عملى، در برخورد با رويدادهاى ناشى از تغيير اوضاع محيطى به كار گرفته شوند. در حالى كه بيشتر برنامهريزىهاى مديريتى، شامل موقعيتهايى مىشوند كه احتمال وقوع دارند، برنامههاى اقتضايى شامل وقايعى مىشوند كه احتمال وقوع كمترى دارند.
مسؤوليت برنامهريزى :
برنامهريزى ممكن است بر عهده يك يا چند تن از متخصصان برنامهريزى در ستاد باشد و يا به وسيله يك گروه ضربت، صورت گرفته باشد و يا در سازمانهاى كوچكتر و برخى سازمان هاى بزرگ و در حال رشد، مديران به طور شخصى مسؤوليت برنامهريزى را بر عهده گيرند.
در مديريت رحمانى، مسؤوليت همگانى وجود دارد. هركس موظف است كار خويش را تكليف و عبادت بداند و با هدف نزديك شدن به خداوند، آن را به بهترين شكل انجام دهد و نه از كارفرما، بلكه از خداى خويش پاداش بخواهد. براين اساس، همه موظفند در باره بهينه كردن كار خويش فكر كنند و با تدبر و ابتكار، دست به اقدام بزنند. به بيان ديگر، همگان در برنامه ريزى دخيل هستند:
«هيچ كس نمىتواند بر كار او خرده بگيرد؛ ولى در كارهاى آنان جاى سؤال و ايراد است». طبق اين آيه، خداوند مسؤول نيست؛ ولى ديگران مسؤولند.
در عين حال، امر برنامهريزى، چون نياز به تخصص و شناخت ويژه دارد، در كارهاى پيچيده و داراى ابعاد برنامهريزانه بايد به متخصصان مراجعه كرد: «آيا در باره قرآن نمىانديشند؟ اگر از سوى غير خدا بود، اختلاف فراوانى در آن مىيافتند و هنگامى كه خبرى از پيروزى يا شكست به آنان برسد، بدون تحقيق آن را شايع مىسازند، در حالى كه اگر آن را به پيامبر و پيشوايان، كه قدرت تشخيص كافى دارند، باز گردانند، از ريشههاى مسائل آگاه خواهند شد .
برنامهريزى مؤثر :
موانع متعددى وجود دارد كه اثربخشى برنامهريزى را تهديد مىكند. با شناخت اثر اين موانع مىتوان برنامهريزى مؤثرى را تدارك ديد. توجه به موارد زير، موجب مؤثر بودن برنامه ريزى مىشود:
1. زمان.
2. ارتباطات: درك درست همه افراد، در حيطه كار خود، از برنامه و چگونگى اجراى آن.
3. تشريك مساعى (همكارى).
4. به وجود آوردن فضاى مناسب (آماده سازى براى برنامهريزى بايد از سطوح بالا آغاز شود و سازمان يافته باشد).
برنامهريزى غيرمؤثر :
بهترين برنامهها و قوىترين برنامهريزها زمانى مىتوانند تأمين كننده اهداف يك سازمان باشند كه با موانع روبهرو نشوند. در ديدگاه ياد شده، مهمترين موانع، عدم سنجش زمان و به اصطلاح، عدم مديريت زمان و همچنين آماده نبودن فضاى سازمان، براى اجراى برنامه است. بنابر اين، فضا سازى، بسيار ضرورى است كه در مبحث آموزش نيز بدان پرداخته شد. اگر همگان توجيه بوده و مشاركت داده شوند، به تشريك مساعى تشويق مىشوند و با انگيزش بالا براى اجراى برنامهاى با كيفيت مطلوب، كوشش مىكنند.
البته اين موانع قبلاً بايد شناسايى شده و آثار آنها بررسى گردد كه اين كار، خود مرحلهاى از فرآيند برنامهريزى تلقى مىشود. در حقيقت، برنامهريزى مؤثر، ايجاد كردن مقتضى و از بين بردن موانع و بررسى شرايط است:
«همانند آن زن سبك مغز نباشيد كه پشمهاى تابيده خود را پس از استحكام، وا مىتابيد».
اين آيه، مؤمنان و برنامهريزان را از دوباره كارى، كمدقتى و عاقبت انديش نبودن پرهيز مىدهد. بديهى است كه اگر موانع كار قبلاً ارزيابى نشوند، سرانجام برنامه، مانند پنبه شدن رشته ها و وا تابيدن تابيدهها و در يك جمله، اثر بخش نبودن است.
معيارها و ملاكهاى برنامهريزى مؤثر :
1. تكيه بر قرآن: «خدا براى شما نورى قرار مىدهد كه بدان راه بپيماييد».
2. مراعات تقوا: «پرهيز پيشه كنيد كه خدا به شما خواهد آموخت و خدا به همه چيز دانا است».
3. توكل بر خدا: «چرا ما به خدا توكل نكنيم با آن كه او راهها را به ما نمود».
4. در نظر گرفتن رضاى خدا، راه گشاى برنامهها: «آنان كه در راه ما تلاش كنند، راه را به ايشان نشان مىدهيم».
5. عدم سطحى نگرى: «كسانى كه چون آيات پروردگارشان را به ياد آنان آرند، با چشم و گوش بسته به آن ننگرند».
6. عجله نكردن و پخته عمل كردن: حضرت على(ع): «از شتاب در هر عمل، قبل از زمان مناسب، بپرهيز».
7. دقت در برنامهريزى : حضرت على(ع): «اصل برنامهريزى، توقف در نكات مبهم است».
8. پاياننگرى و عاقبتانديشى: حضرت على(ع): «ملاك هر كار، پايان آن است».
9. حساب بودجه و هزينه: رسول خدا(ص): «هرگز چيزى كه پول آن را ندارم، نمىخرم».
10. اعتقاد به امكان حل هر مشكل: حضرت على(ع): «براى هر كارى راه حل و برنامهاى مخصوص هست».
11. استفاده از تجربه ديگران: «هركس تجربهاش كم است، فريب مىخورد و هركس تجربهاش زياد است، پوزشخواهى او كم مىشود».
12. تفكر و تعمق كافى: «برنامهريزى و چارهانديشى، حاصل تفكر است».
13. عدم وسواس و ترديد: «اگر از امرى ترسيدى، خود را در آن بيفكن؛ زيرا مشكل اين حالت سخت، از چيزى است كه از آن مىترسى».
14. موقعيتسنجى: «براى هر كارى، موقعيتى و براى هر شرايطى، زمانى هست».
15. عدم خودبينى :«هركس مدعى رسيدن به همه
16. اكتفا نكردن به محسوسات: «ديدن با چشمها نيست؛ زيرا گاه چشمها به دارندگان خود دروغ مىگويند؛ ولى عقل به هركس كه خواستار اندرز او گردد، دروغ نمىگويد».
17. مقايسه با برنامههاى مشابه: «آنچه را نشده است، با آنچه شده است، قياس كن، كه كارها و
امور مانند يكديگرند . »
18. شناخت قوانين تاريخ: «هركس روزها و پيشآمدها را بشناسد، از آمادگى غافل نماند».
19. آينده نگرى و پيشبينى: «مؤمنان آنانند كه آنچه را در پيش دارند، بشناسند». «آن كس كه بدون نگريستن در عاقبت كار، دست به اقدام زند، خود را گرفتار پيشآمدها سازد» . «مرد ديندار مىانديشد، به آرامش دست مىيابد؛ به فروتنى درخود مىنگرد، به مقام تواضع مىرسد؛ و به پايان كار مىنگرد تا از پشيمانى در امان ماند».
20. شناخت جايگاه هر چيز: «عاقل كسى است كه هر چيز را در جاى خود قرار دهد».
ابزارهاي برنامه ريزي :
1. پيشبينى: عبارت است از برآورد شرايط يا رويدادهاى آينده، بر اساس اطلاعات جارى، پژوهش و تجربه گذشته.
2. جدول زمانى: فرآيندى است براى تنظيم فهرستى از جزئيات فعاليتهايى كه بايد براى تحقق هر هدف اجرا شود، كه به دو شيوه تنظيم مىشود:
الف. نمودار گانت: اين نمودار، به وسيله هنرى اِل گانت، كه دستپرورده فردريك وينسلور تيلور بود،
ب. فن بازنگرى و ارزيابى برنامه (پرت): نمودار گانت در صورتى مفيد است كه فعاليتها يا پروژهها محدود و از هم مستقل باشند. اگر مدير بخواهد براى طرح بزرگى، مانند يك سازمان، برنامهريزى كند، چه بايد بكند؟ چنين طرحهايى مستلزم هماهنگى صدها يا هزاران فعاليت است طرح، مطابق برنامه ادامه يابد. براى درك چگونگى اين شبكه، سه واژه بايد تعريف شود: «رويداد»، «فعاليت» و «مسير بحرانى».
رويداد: رويداد نشانگر آغاز و انجام يك فعاليت است. رويداد نيازمند هزينه يا زمان نيست.
فعاليت: فعاليتها اجزاى اصلى تشكيل دهنده يك برنامه يا يك طرح هستند. اين اجزا از يك زمان
مشخص، آغاز شده و در زمانى معين خاتمه مىيابند واجراى آن، نياز به صرف هزينه و زمان دارد.
مسير بحرانى: طولانىترين مسير، از نظر زمان را مسير بحرانى مىنامند.
مراحل شبكه پرت :
1. تعريف كردن هر فعاليت مهم (اجراى هر فعاليت، موجب پديد آمدن مجموعهاى از رويدادها مي شود .
2. تحقيق كردن در باره ترتيبى كه اين رويدادها بايد واقع شوند.
3. ترسيم نمودار گردش فعاليتها از آغاز تا پايان.
4. برآورد زمانى براى هر فعاليت.
5. تنظيم برنامه زمانى، براى تاريخ آغاز و پايان هر فعاليت.
مديريت زمان :
مديريت زمان، جدول زمانى شخص است. مدير بايد بداند كه چه فعاليتهايى را مىخواهد اجرا كند و بهترين ترتيب اجراى اين فعاليتها و زمان مورد نياز براى تكميل هر فعاليت كدام است؟
زمان، منبع كمياب و بدون جايگزين است. همه مديران به تساوى، وفور زمان را در اختياردارند، در حالى كه پول، نيروى كار و ديگر منابع، در اين دنيا به طور نامساوى توزيع شدهاند. هر مديرى 24 ساعت در روز و هفت روز در هفته وقت دارد؛ ولى عدهاى، از اين سهميه خود بهتر از ديگران بهره مىگيرند.
مدير نمىتواند همه زمان خود را كنترل كند. او به طور روزمره مزاحمتهايى دارد و بايد به بحرانهاى غيرمنتظره پاسخ گويد. زمان پاسخگويى غير قابل كنترل است؛ ولى زمان، تحت اختيار و قابل كنترل و استفاده بهينه است و مىتوان با تهيه فهرستى از هدفهاى طبقهبندى آنها از نظر اهميت، تهيه فهرستى از فعاليتهاى ضرورى براى نيل به اهداف مهم و اولويت بندى فعاليتها، فهرستى روزانه تهيه كرد كه به آن، برنامه روزانه مىگويند كه بايد شامل چند كار مهم قابل انجام باشد.
حضرت على(ع) مىفرمايد:
«ميان خود و خداى سبحان، بهترين اوقات را براى عبادت و راز و نياز قرار ده».
روايات بالا، فارغ از محتواى آنها به اصل تقسيم وقت، در مديريت زمان اشاره دارند كه همه فعاليتها بايد حساب شده و منظم باشند.
سازماندهى :
سازماندهى چيست ؟
سازمان عبارت است از گروهى متشكل از دو يا چند تن كه در محيطى با ساختار منظم و از پيش تعيين شده، براى اهداف گروهى، با يكديگر همكارى مىكنند. هنگامى كه مديران، منابع مادى را با تلاش افراد، (دستكم دو نفر يا بيشتر) به منظور رسيدن به هدفها تركيب مىكنند، عمل سازماندهى انجام مىشود .
سازماندهى فرآيند تعيين موارد استفاده از همه منابع موجود در نظام مديريت، به طور منظم است. اين منابع با توجه به هدفهاى نظام مديريت و براى دستيابى به آنها به كار مىروند. در سازماندهى تعيين مىشود كه افراد، چه كارى در سازمان انجام خواهند داد و چگونه تلاشهاى فردى آنان به بهترين شكل براى تحقق اهداف سازمانى تركيب خواهد شد. بنابر اين، موقعيت هر سازمان به نتيجه فرآيند سازماندهى بستگى دارد.
فرآيند سازماندهي :
سازماندهى، فرآيندى مديريتى و مستمر است. راهبردها ممكن است تغيير كنند. محيط سازمانى ممكن است دگرگون شود. كارآيى و اثربخشى فعاليتهاى سازمانى،
سازمانى جديد يا ايجاد تغيير در سازمانى كه مشغول كار است يا ايجاد دگرگونىهاى بنيادى در الگوهاى روابط سازمانى، مديران بايد چهار مرحله اساسى را هنگام تصميمگيرى درباره سازماندهى طي مي كنند .
1. همه كارها به وظايفى كه افراد و گروهها بتوانند به طور منطقى و به راحتى از عهده اجراى آنها برآيند، تقسيم مىشوند. اين مرحله، تقسيم كار ناميده مىشود.
2. وظايف به طور منطقى و كارآمد تلفيق شوند. دستهبندى افراد و وظايف، به طور كلى موجب واحد سازي مي كنند .
3. ارتباط بين افراد مشخص شود، به گونهاى كه معين گردد در سازمان چه كسى به چه كسى گزارش مىدهد، اين ارتباط واحدها نتيجه سلسله مراتب است.
4. براى يكپارچه كردن فعاليت واحدها در قالبى منسجم، ساز و كارهايى تنظيم شود و اثربخشى اين يكپارچگى و تلفيق، پىگيرى گردد. اين مرحله، هماهنگى ناميده مىشود.
ساختار سازمانى :
ساختار سازمانى، چهارچوب سازمان را نشان مىدهد. همان گونه كه انسان اسكلتى دارد كه شكل او را مشخص مىكند، سازمانها نيز داراى ساختارى هستند كه وضعيت آنها را مشخص مىكند. ساختار سازمانى، چهارچوبى است كه مديران براى تقسيم و هماهنگى فعاليتهاى اعضاى سازمان، آن را ايجاد مىكنند. ساختارهاى سازمانى سازمانهاى مختلف، با هم متفاوتند؛ زيرا شرايط محيطى، راهبردها و اهدافى كه سازمانها دنبال مىكنند، با هم متفاوتند .
اهداف ساختار سازمانى :
1. جهت دادن اطلاعات به سوى مديران مربوطه تا ميزان عدم اطمينان آنان هنگام تصميمگيرى كاهش يابد.
2. توزيع اختيار براى تصميمگيرى به طور مؤثر، به صورتى كه اعضاى سازمان بتوانند بدون دردسر و با انسجام در هر سطحى برنامههاى خود را اجرا كنند.
3. تعيين و كنترل روابط ميان واحدهاى كارى، به گونهاى كه اطمينان حاصل شود كه همه كارها به شيوهاى منظم و مرتب واگذار و اجرا شده است و همه واحدها در موفقيت سازمان مشاركت داشتهاند .
ساختار رسمى و غيررسمى :
ساختار رسمى را مسؤولان به طور قانونى بنيانگذارى و تصويب مىكنند و در آن، تعداد مشاغل، حدود و وظايف و اختيارات و چگونگى اجراى آنها مشخص مىشود.
سازمانهاى رسمى، در واقع آرمانى هستند؛ زيرا سازمان آن گونه كه پيشبينى شده، عمل نمىكند؛ اما ساختار غير رسمى، بيانگر حالت واقعى است؛ يعنى چگونگى عمل سازمان را به طور واقعى نشان مىدهد. پس از آن كه ساختار رسمى ايجاد مىشود، سازمان غيررسمى به طور طبيعى در چهارچوب آن پديدار مىگردد. سازمان غير رسمى، حاصل تعامل اجتماعى مداوم است و ساختار رسمى را تعديل و تحكيم مىكند يا گسترش مىدهد؛ مثلاً در ساختار رسمى ممكن است مقرر شود كه همه مسائل نيروى انسانى، به طور مستقيم با رئيس پرسنل در ميان گذاشته شود؛ ولى اگر كاركنان دريابند كه مىتوانند از معاون پرسنلى كمك بيشترى بگيرند، به وى مراجعه خواهند كرد
نمودار سازمانى :
نمودار سازمانى، نقشهاى است كه پستها و روابط درون ساختار سازمانى را ترسيم مىكند.
نمودار، محل پستها و واحدها و وظيفه ها را در سازمان نشان مىدهد. در نمودار، يك مستطيل، نماينده يك پست سازمانى و خطوط پيوسته و بدون انقطاع، نماينده ارتباط رسمى گزارش دهى و گزارشگيرى بين دو پست است. در اين نمودارها نشان داده مىشود كه مديريت عالى، در بالاترين قسمت سازمان است و پستهاى پايينتر در انتهاى نمودار گسترش يافتهاند. به طور سنتى، هر نمودار سازمانى، شكلى هرمى دارد كه افراد بالاى هرم، مسؤوليت و اختيار بيشترى نسبت به افراد پايين هرم دارند.
از نظر تاريخى گفته مىشود كه ساختار هرمى سازمان، احتمالاً از ساختار فرماندهى ارتش اقتباس شده است. در دنياى غرب، ساختار مذهب نيز سلسله مراتبى است با اختيارى كه از بالا جارى مىشود .
تقسيم كار :
تقسيم كار، وظايف ساده شدهاى را ايجاد مىكند كه به آسانى آموزش داده شده و اجرا مىگردد. بنابر اين، اين كار، تخصص را ترجيح مىدهد و هر فردى مىتواند در شغل خود، كارآزموده و ماهر شود. چون تقسيم كار، مشاغل گوناگونى پديد مىآورد، افراد مىتوانن
د پستى را انتخاب كنند يا در پستى منصوب شوند كه متناسب با استعداد و علاقه آنان است.
البته تخصص شغلى معايبى نيز دارد. اگر وظايف، به مراحل كوچك و مجزا تقسيم شود و اگر هر فردى فقط مسؤول يك مرحله باشد، احساس بيگانگى مىتواند به آسانى ايجاد شود. همين طور كه بسيارى تجربه كردهاند، كسالت (بىحوصلگى) محصول فرعى وظايف تخصصى شده است، كه معمولاً تكرارى مىشوند و افراد را ارضا نمىكنند. پژوهشگران دريافتهاند كه غيبت از كار مىتواند يكى از ثأثيرات منفى تخصص شغلى باشد. دو راه براى چيره شدن بر احساس بيگانگى از محيط كار وجود دارد كه عبارتند از: غنىسازى شغلى و تقويت شغلى، كه در بخش رهبرى، مورد بحث قرار مىگيرند .
واحدسازى :
وقتى مديران تقسيم كار مىكنند، فعاليتهايى را كه براى اجراى همه كارهاى سازمان مورد نياز است، گرد مىآورند و سپس آنها را در قالب مشاغل، تنظيم و دستهبندى مىكنند.
واحدسازى ترتيبى است كه در آن، مشاغل و فعاليتها در گروههاى منطقى دستهبندى مىشوند و هر گروه در بخش و واحد بزرگترى تركيب مىشود تا همه سازمان شكل داده شود. متداول ترين
شيوههاى واحدسازى عبارتند از:
1. واحدسازى بر اساس وظيفه.
2. واحدسازى بر اساس محصول.
3. واحدسازى بر اساس منطقهاى يا جغرافيايى.
4. . واحدسازى بر اساس مشترى.
مديريتپژوهان براى هر يك از شيوههاى بالاتر مزايا و معايبى را شمردهاند. به بيان ديگر، هيچ شيوهاى مصون از عيب و اشكال نيست، هر چند شيوه اول، متداولترين شيوه است.
سلسله مراتب :
اصل سلسلهمراتب بيان مىكند كه يك زنجيره روشن و بدون انقطاع فرماندهى، بايد همه افراد را در سازمان با سرپرستانشان، از بالاترين تا پايينترين سطح، به هم پيوند دهد. تعيين حيطه نظارت و زنجيره فرماندهى، الگويى چند سطحى را پديد مىآورد كه سلسله مراتب ناميده مىشود. در بالاى سلسلهمراتب سازمانى، عالىترين طبقه مدير يا مديران قرار دارند كه مسؤول عمليات همه سازمان هستند و مديران ديگر، در سطوح پايينتر سازمان قرار دارند.
حيطه نظارت يا حيطه مديريت، عدهاى از افراد هستند كه به طور مستقيم، به يك مدير گزارش مىدهند و يك مدير به طور مستقيم، آنان را اداره و هماهنگ مىكند. اصل حيطه نظارت، بيان مىكند كه عده زيردستانى كه به طور مستقيم به هر سرپرست گزارش مىدهند، بايد محدود باشد. موضوع حيطه نظارت، قدمتى به اندازه سازمان دارد و ناشى از اين عقيده است كه يك مدير، به تنهايى نمىتواند به طور مؤثرى عده بسيارى از افراد را سرپرستى كند. اين عقيده وقتى تقويت شد كه فرماندهان ارتش دريافتند كه حيطه نظارت، محدود در موقعيتهاى رزمى كارآمدتر است. نظريه سنتى مديريت معتقد بود كه عده زيردستانى كه به يك مدير گزارش مىدهند، مىتوانند بين چهار تا دوازده تن باشند.
ميزان گستردگى حيطه نظارت، تعداد سطوح سلسلهمراتب را در هر سازمان تعيين مىكند. بلندى ساختار سازمانى، با حيطه نظارت، نسبت معكوس دارد. هر چه حيطه نظارت محدودتر باشد، ساختار سازمانى بلندتر خواهد بود.
- رابطه حيطه نظارت با درجه عدم تمركز
حيطه نظارت، بر تمركز نيز تأثير خواهد گذاشت. در حيطه نظارت گسترده، صد تن سرپرست به يك مدير گزارش مىدهند. او كه نمىتواند همه تصميمها را به تنهايى اتخاذ كند، مجبور است بخشى از اختيارات را براى تصميمگيرى واگذار كند. با حيطه نظارت كوچك و محدود، امكان تمركز براى مدير وجود دارد؛ ولى هر چه سلسله مراتب، بيشتر گردد، مديران عالى از رده عملياتى دورتر مىشوند و در سازمانهاى بسيار متحول، مديران براى سرعت بخشيدن به فرآيند تصميمگيرى، مجبور به عدم تمركز مىشوند.
- سازمان بايد بلند باشد يا مسطح؟
براى هر يك از دو شكل و برترى هر يك بر ديگرى، دلايلى ارائه شده است.
دلايلى كه سازمانها براى برترى سطوح بيشتر (حيطه نظارت محدودتر) ارائه كردهاند:
1. مديران مىتوانند به دليل عده محدود زيردستان، وقت بيشترى را به برنامهريزى و تصميمگيرى اختصاص دهند.
2. مديران بهتر مىتوانند كاركنان خود را هدايت و براعمال آنان نظارت كنند.
3. به طور ضرورى، مديران بيشترى پرورش مىيابند.
دلايلى كه براى برترى سطح كمتر (حيطه نظارت گستردهتر) ارائه شده است:
1. ارتباط بهتر و سادهتر است.
2. تصميمها بهتر (سريع، هدايتكننده و نزديك به منطقه عمليات) اتخاذ مىشوند.
3. عده سرپرستان، كمتر و در نتيجه، هزينه ادارى كمتر است.
4. افراد روحيه بالاترى دارند.
به نظر مىرسد كه مديريت رحمانى، با حيطه نظارت محدودتر، سازگارتر است؛ زيرا مديريت رحمانى، مديريت رشد همهجانبه است. در مقام مقايسه، حيطه نظارت محدودتر، به رشد نزديكتر است؛ زيرا امكان پرورش مدير، در اين شيوه بيشتر است و نيز مديران فرصت برنامهريزى دارند كه اين خود، تقويت رشد فردى و سازمانى است. امكان هدايت و نظارت نيز در اين شيوه، بيشتر است كه بدون ترديد، از اسباب رشد و تعالى زيردستان است. در حالى كه امتيازاتى كه براى حيطه نظارت وسيع برشمرده شده است، نوعاً از مقوله توسعه كمى است؛ زيرا از توليد بيشتر، هزينه كمتر، سرعت عمل و ارتباطات آسانتر، به عنوان اين امتيازات ياد شده است، در حالى كه مديريت رحمانى، بر كيفيتها پاى مىفشرد.
دليل عقلى نيز مؤيد حيطه نظارت محدودتر است؛ زيرا هر فرد توان نظارتى محدودى دارد. بر اين اساس، هر چه تعداد افرادى كه به شكل مستقيم، زيردست هستند، كمتر باشد، امكان كنترل آنان بيشتر مىشود و اين موجب ترجيح شيوه اول بر دوم است. بنابر اين، سازمان بلندتر، مطلوبتر از سازمان مسطح است.
زنجيره فرماندهى :
در ساختار عمودى، كاركنان و مديران، با زنجيره فرماندهى به يكديگر متصل مىشوند. خط پيوسته اختيار، كه از سطح بالاى سازمان امتداد مىيابد، تعيين مىكند كه چه كسى بايد به چه كسى گزارش دهد. در تسلسل زنجيره فرماندهى، كاركنان به مديران گزارش مىدهند و آنان نيز به نوبه خود، به مديران سطح بالا گزارش مىدهند و اين كار، تا گزارشدهى به مديران بالا ادامه دارد.
زنجيره فرماندهى بر دو اصل استوار است:
الف. وحدت فرماندهى؛ يعنى هر فرد بايد يك رئيس داشته باشد. اين اصل هنوز هم به عنوان عنصرى حياتى براى موفقيت سازمانهاى معاصر، مورد بحث قرار مىگيرد.
ب. اصل سلسله مراتب (كه قبلاً بيان شد).
فايول نشان داده است كه پيروى مطلق از زنجيره فرماندهى، هميشه به مصلحت نيست؛ زيرا مسير رسيدن اطلاعات از مديران پايين به مدير عالى، بسيار طولانى خواهد بود و براى سازمان گران تمام مىشود. او پيشنهاد مىكند كه پلى ميان مدير پايين و مدير عالى زده شود تا بدون واسطه، اطلاعات داده شود. البته اين كار، حساس است؛ زيرا مديران ميانى احساس مى كنند كه كنار زده شدهاند.
راه حل اين است كه مدير عالى (پس از گرفتن اطلاعات از مدير پايين) مدير ميانى را نيز آگاه سازد.
هماهنگى :
هماهنگى فرآيند تلفيق فعاليتهاى واحدهاى جدا از يكديگر، براى پىگيرى كارآمد تحقق هدفهاى سازمانى است. بدون هماهنگى ممكن است افراد نقش خود را در سازمان، فراموش و تلاش كنند به بهاى هدفهاى سازمان، خواستههاى واحد خود را جامه عمل بپوشانند. به طور كلى موارد زير، مستلزم هماهنگى بسيار است:
1. وقتى كارها غير يكنواخت و غير قابل پيشبينى باشند.
2. وقتى در اجراى بعضى كارها عوامل محيطى مؤثر، در حال دگرگونى باشند.
3. وقتى در اجراى كارها، وابستگىهاى متقابل فردى كاركنان، زياد باشد.
4. وقتى سازمانها اهداف اجرايى بالايى براى خود تعيين كنند.
اختيار در سازمان، حقى است كه به پستى داده مىشود تا فرد بتواند بر مبناى آن، قوه تشخيص خود را براى گرفتن تصميماتى تأثير گذار بر ديگران به كار بندد،كه به آن، اختيار رسمى نيز مىگويند. در واقع، اختيار، حق عمل كردن يا دستور دادن است كه به دارنده آن اجازه مىدهد كه بر اساس روشهاى ويژه و معينى عمل كند و به طور مستقيم، بر اقداماتى كه ديگران بر اساس دستور انجام مىدهند، اثر بگذارد. همچنين به دارنده آن اجازه مىدهد كه منابع سازمانى را در جهت تحقق هدفهاى سازمانى اختصاص دهد.
قدرت چيست؟
قدرت يعنى توانايى اعمال نفوذ بر ديگران، به گونهاى كه رفتار آنان مطابق نظر صاحب قدرت تغيير كند و مىتواند در هر نوع رابطهاى وجود داشته باشد. در سازمانها مديران قدرت را اعمال مىكنند؛ اما مديران، تنها كسانى نيستند كه در سازمان، قدرت خود را به كار مىبرند. كاركنان كه سخنانى را مىگويند و كارهايى را انجام مىدهند نيز بر مديران اعمال نفوذ مىكنند.
تفاوت قدرت و اختيار
قدرت مفهومى گستردهتر از اختيار دارد. با وجود اين، اختيار نوعى قدرت است، اما قدرتى كه در يك مجموعه سازمانى قرار دارد.
منشأ اختيار
نظريه كلاسيك: اختيار از بعضى از سطوح بالاى سازمان ناشى مىشود و سپس به طور قانونى، از سطحى به سطح ديگر عبور مىكند. در بالاى اين سلسله مراتب، ممكن است خدا، حكومت يا اراده جمعى مردم قرار داشته باشد.
نظريه پذيرش: منشأ اختيار، بيشتر در نفوذپذير است تا در نفوذ كننده.
اين نظريه، با اين اظهار نظر آغاز شد كه همه مقررات قانونى يا دستورها در همه شرايط، اطاعت نمىشوند. چستر بارنارد، طرفدار نيرومند نظريه پذيرش، شرايطى را برشمرده است كه طبق آن شرايط، شخص از مقام بالاتر اطاعت مىكند و اختيار او را براى صدور دستور مىپذيرد. اين شرايط عبارتند از :
1. دستورى كه به آنان داده مىشود، درك كنند.
2.عقيده داشته باشند كه دستور با هدف سازمان سازگارى و هماهنگى دارد.
3. دريابند كه دستور با منافع پرسنل هماهنگى دارد.
4. از نظر روحى و جسمى، توانايى پيروى از دستور را داشته باشند.
اگر اين چهار شرط وجود نداشته باشد، احتمال كمى هست كه اختيار پذيرفته شود و فرمانبردارى به صورت كامل تحقق يابد.
واگذارى (تفويض) اختيار :
تفويض اختيار به معناى انتقال بخشى از اختيارات و وظايف خاص مدير و رهبر سازمان به زيردستان و مديران واحدهاى تابع، به منظور تسريع در اجراى امور و تحقق به موقع هدف هاى سازمان است. در نتيجه، هدف از تفويض اختيار اين است كه زيردستان بتوانند در حدود وظايف محول، به طور مستقل تصميم بگيرند و در هر مورد موظف نباشند از مافوق خود نظرخواهى كنند.
مسؤوليت عبارت است از تعهد كاركنان به اجراى وظايف محول شده، كه اين پذيرش، ناشى از پذيرش شغلى توسط كاركنان است.
پاسخگويى نقطهاى است كه اختيار و مسؤوليت در آن جا با هم تلاقى مىكنند. وقتى مديران از اختيار خود استفاده مىكنند، يعنى مسؤوليت نتايج حاصل را مىپذيرند و در برابر موفقيت يا ناكامى خود، پاسخگو هستند .
