دانلود مقاله مطالعه و بررسی کنترل و کیفیت و طراحی کالاها

بخشی از مقاله

تاريخچه
از لغات بهره وری و عملکرد به طور متداول در حوزه های علمی و تجاری استفاده می شود، اگرچه به ندرت تعریف یا توضیح مناسبی از آنها ارایه شده است.در حقیقت این لغات اغلب گیج کننده اند و با واژگانی چون کارایی،اثربخشی و سوددهی، مترادف در نظر گرفته می شوند(سینک و توتل، ۱۹۸۹؛ چو، ۱۹۸۸؛سومانث، ۱۹۹۴؛ کاس و لویز، ۱۹۹۳؛ توماس و بارون، ۱۹۹۴؛جکسون و پیترسون، ۱۹۹۹). دستورالعملهای سنجش و بهبود نیز اغلب بدون درک واضح از آنچه باید اندازه‌گیری شود و

بهبود یابد اجرا می گردند.این رویکرد عمل گرا نسبت به بهبود، فرصت فهم کامل و سپس به حد اکثر رساندن عوامل اساسی و موثر در رقابت پذیری و موفقیت را به سادگی از بین می برد.
مطمئنا در محافل علمی،داشتن واژگان و دستور زبان مشترک در تضمین ارتقای درک مشترک، بنیادین و قوی، سودمند است.

مقدمه
کیفیت کالا
امروزه به كيفيت كالا بعنوان يك امر ساختني توجه مي‌شود نه يك مساله كنترل كردني . توليد يك كالا با كيفيت مناسب نياز به بهبود عملكرد كليه قسمتهاي دخيل در توليد آن كالا دارد. كنترل كيفيت مواد اوليه، قطعات ساخته شده و نيمه‌ساخته‌اي كه محصول از مونتاژ آنها بوجود مي‌آيد ضروري است ، اما كافي نيست . علاوه بر موارد مذكور بايد نظارت و طراحي دقيقي بر كنترل در حين توليد و طراحي بعمل آيد. انجام اين كار مستلزم طراحي يك سامانه كنترل كيفيت يكپارچه IQC مي‌باشد. اگر چه سابق بر اين روشهاي TQC به همين منظور استفاده شده‌اند، اما به نظر مي‌رسد كه اجراي IQC آسانتر از TQC باشد. طراحي و اجراي يك سيستم IQC علاوه بر آسا

ن بودن، بيشتر مزاياي يك سيستم TQC را به همراه دارد. سيستم IQC مورد نظر از ادغام دو سيستم كنترل كيفيت آماري و سيستم كنترل فرآيند آماري در مجاورت يك سيستم اطلاعات كيفيت حاصل مي‌شود. واحد مورد بررسي اين مطالعه يك شركت بزرگ ماشين‌آلات صنعتي مي‌باشد كه مدل IQC براي آن طراحي و اجرا گرديده است .
صنعت بسته بندي و طراحی کالا
مي توان گفت زبان توليد،بسته بندي وارايه كالا با شكل مناسب دربازار است.لزوم نگرش سيستماتيك به صنايع بسته بندي ،امروز بسيار بيشتر از گذشته احساس مي شود.تنگناها

ي اقتصادي موجودوكاهش نقدينگي وسرمايه درگردش واحدهاي توليدي،كاهش منابع تامين كننده در آمدهاي مالي همه وهمه اهميت نقش صنعت بسته بندي ولزوم نگرش مديريتي وسيستماتيك رابيشتر ايجاب مي كند.درجهان امروز محصولات بسته بندي شده داراي ويژگيهاي كاملا شناخته شده است ،امامتاسفانه هنوز نقش اقتصادي ،اجتماعي بسته بندي از سوي بسياري از توليد كنندگان كشور به درستي درك نشده است وآگاهي لازم نسبت به آن به عنوان يك ابزار بازاريابي در بازارهاي داخلي وخارجي وجودندارد.
كيفيت بسته بندي ايران نسبت به بسته بنديهاي خارجي درسطح بسيار پاييني قراردارد.باتمام اهميتي كه بسته بندي دارد وپيوسته توسط مسئولان به آن اشاره مي شود،بسته بندي هنوز هويت صنفي يا صنعتي پيدانكرده وواحدهاي توليدي همچنان براي پيداكردن يك روش يايك ماشين بسته بندي مناسب محصول خود سردرگم هستند.دراين رابطه مي توان به فقدان بسته بندي مناسب درمورد برخي كالاهاي صادراتي مانند زعفران اشاره نمود كه عموما به صورت فله اي صادر مي شود.درپاره اي ازموارد بسته بندي بعضي ازمحموله هاي صادرشده به كشورهاي پيشرفته بدليل مغايرت با قوانين مربوط به محيط زيست ،به خودداري واردكنندگان اين كشورها از تحويل گرفتن كالا منتهي شده است.درمواردي بدنبال بي توجهي توليد كنندگان وصادر كنندگان نسبت به استانداردهاوالزامات كشورهاي واردكننده ،كالاهاي مزبورقابل قبول در آن كشورها محسوب نشده است دور ريخته ويا مرجوع شده اند
نقش طراحي در صنعت بسته بندي
طراحي دربسته سعي دارد كيفيت كالا را به شكل دقيق تري به نظر مصرف كننده برساندتا علاوه بربرخورداري از اعتماد واطمينان بيشتر به سلامتي كالا،ايجاد جذابيت وگيرايي بالاتري نموده ومصرف كننده رامجبور به خريد نمايد.اين شكل طراحي امكان رقابت مطمئن كالا رادر بازارهاي رقابتي به راحتي فراهم مي سازد.هنگام طراحي سهولت جابجايي يا مصرف،مسايل مرتبط با با حمل ونقل وانبار كردن كالا نيز مورد بحث قرار مي گيرد.بسته بندي مناسب نقش عمده اي درموفقيت مح

صول دارد.طراحي موفق بسته بندي محصول مستلزم تخصصهاي مختلف درزمينه تحقيقات علمي،روانشناسي ،هنر وطراحي است.رنگ آميزي وطراحي بسته بندي متناسب با سليقه بخشهاي مختلف بازار موجب جلب تقاضاي بيشتر براي محصول مي شود.
مصرف كنندگان امروزي بسته ومحصولي را مي پسندندكه آسان باز شود،درصور

ت نياز به نگهداري محصول قابل استفاده مجدد باشدودرزمان پايان مصرف نيز دورريختن آن آسان باشد.متاسفانه طراحي بسته بندي بصورت علمي درايران وجود نداشته واز موارد ضعف در بسته بندي محصولات كشور مي باشد.

روشهاي توزيع محصول ونقش آن درساختار بسته بندي:
روش توزيع مي تواند اثر زيادي برساختار بسته بندي داشته باشد.تغيير در سيستم توزيع ممكن است منجربه روش جديد بسته بندي محصولات قبلي شود.مثلا تغيير به سمت ناوگان كانتينري باعث كاهش درميزان بسته بندي خارجي مي شود.جزيياتي كه دراين مرحله از عمليات بايد مورد توجه قرار گيرد عبارتنداز:
1. بارگيري وتخليه: روش حمل ونقل به ناوگان وسايط نقليه
2. نوع ناوگان: راه آهن ،جاده،دريا،هوا ويا تركيبي از آنها
3. نقاط مورد نظر: موقعيت نقاط درمحدوده توزيع
4. شرايط آب وهوايي :شرايط درجه حرارت ورطوبت كه در طول انبار كردن وتوزيع وجوددارد.
يك بسته بندي خوب از محصول درطي حمل ونقل ،فرايند انبارداري،قفسه مغازه خرده فروشي ودر قفسه خانه مشتري حفاظت مي كند.اين نوع حفاظت براي تمامي بخشهاي در گير با محصول نظير توليد وكانالهاي توزيع ومشتري منافع اقتصادي به بار مي آورد.تازماني كه توزيع محصول رادرزمان ومكان مناسب ارايه كند ،بسته بندي مي تواند به بعد كيفيت محصول از طريق فراهم آوردن درجه مناسبي از حفاظت در مقابل شكستگي ،فاسد شدن وگم شدن محتويات بيفزايد.هركدام ازروشهاي توزيعي اعم از هوايي،دريايي،زميني با پالت،كانتينرو...از نظر تكنولوژيكي قابل دسترسي ،محدوديت ابعاد بسته بندي وفشاروارد بركالاها داراي ويژگيهاي خاصي هستندوبه علت تفاوت اين ويژگيها تعارضاتي درتقاضاي بكارگيري روشهاي فوق وجوددارد.
اين يك اصل اساسي است كه طرح هربسته بايد با مشخصات آنها تناسب داشته باشد.مخاطرات فيزيكي ازقبيل به هم فشردگي كه درمرحله نگهداري يا انتقال بوجود مي آيد،برخورد

يا تصادف كه ممكن است در هنگام انداختن ويا پرت كردن بسته ها بوجود آيد،تبخير،اثردما،حرارت ونورو... از جمله مسايلي است كه در انتخاب روش توزيع بايستي به آنها توجه شود.
تكنيكهاي بسته بندي
تكنيكهاي بسته بندي با توجه به تكنولوژي وماشين آلات موجود در كشور وامكانات قابل دسترس ودستيابي در داخل وخارج كشور مي بايست انتخاب گردد،تكنيك بسته بندي از چند نظر قابل تفكيك است كه از آن جمله مي توان به مواد اوليه مصرفي در صنعت بسته بندي وتكنولوژي

وماشين آلات ذيربط اشاره نمود. ماشين آلات وتكنولوژي بسته بنديهاي فلزي امكان استفاده از تجهيزات جهت ساخت ،پركردن وبستن درب قوطيهاي فلزي رافراهم مي آورد.شيشه ماده ايده آلي براي ظروف بسته بندي با تركيبي از كارايي ،ارزاني،بهداشتي وزيبايي است.بسته بندي كاغذي ومقوايي درتمام ابعاد وزواياي صنعت بسته بندي رخنه كرده وبه جرات مي توان گفت براي هر نوع محصول توليدي قابل استفاده است.بسته بنديهاي چوبي در ساخت جعبه هاي چوبي (صندوق) وبسته بنديهاي پلاستيكي عمدتا در صنايع غذايي قابل استفاده هستند.تركيبي از موارد فوق نيز در بسته بندي محصولات استفاده مي شود.مواد مختلف دربسته بندي ازنظر هزينه ،استحكام،زيبايي،جذابيت وتناسب با محصول استفاده شده وبا توجه به نوع مواد اوليه مصرفي درصنعت بسته بندي تكنولوژي وماشين آلات ذيربط عبارتند از:
1. گروه ماشين آلات وتكنولوژي بسته بنديهاي فلزي
2. گروه ماشين آلات وتكنولوژي بسته بنديهاي سلولزي
3. گروه ماشين آلات وتكنولوژي بسته بنديهاي پلاستيكي
4. گروه ماشين آلات وتكنولوژي بسته بنديهاي شيشه اي
5. گروه ماشين آلات وتكنولوژي بسته بنديهاي تركيبي
يكي از مشكلات كشور در اين است كه بسته بندي در براخي مراحل بصورت دستي انجام مي شودواين كار تلرانس وزن بسته ها رامتفاوت مي كند.علاوه براين احتمال آلودگي ثانويه بدليل قراردادن كالا بادست نيز دربسته وجوددارد. استفاده ازسيستمهاي نيمه اتوماتيك ويا عمدتا دستي يكي از دلايل عدم رقابت محصولات توليدي در بازارهاي جهاني است.تكنولوژي وارداتي نيز بدليل نياز به سرمايه گذاري بالا ندرتا مورد استفاده قرار مي گيردوماشين الات توليد داخل نيز عمدتا قابل رقابت نيستند.

كنترل كيفيت در بسته بندي
هدف اصلي توليد كننده توليد وتحويل اقلام با يك مشخصه معين به مصرف كننده ودر عين حال اطمينان از سود آوري عمليات ا ست.براي برآورده ساختن اين هدف بايد كيفيت مورد سنجش وارزيابي قرار گيرد استانداردهاي بسته بندي نهايي مورد قبول كيفيت بسته بندي نهايي شامل روشهاي آزمايش كمي مثل اندازه گيري نيروي وارده برظروف شيشه اي ويا ارزيابي هاي ذ

هني از جنبه هايي مثل ظاهر كلي بسته است.
بخش كنترل كيفيت سه سطح اصلي در مسئولتها دارد:
1. كيفيت مواد اوليه: اين بخش مسئول تضمين اين مساله است كه تمام مواد اوليه ورودي

به فرايند توليد مناسب باشند.يعني اينكه اين مواد تحت شرايط طبيعي ،محصول نهايي رضايت بخش راتوليد خواهند كرد روش معمولي اين است كه توليد كننده مواد اوليه تمام بررسيهاي كفي م

هم راانجام دهد.
2. كيفيت مواد بسته بندي:سطح دوم مسئوليت تضمين توليد مواد وبسته بندي با كيفيت مطلوب وحداقل هزينه است.اطمينان يافتن از اينكه توليد،مشخصات كل مجموعه رابر آ.ورده مي سازدوراه انداري سيستمي براي حذف ورفع موارد معيوب
3. رضايت مشتري : بخش كنترل كيفيت مسئول تضمين اين است كه مصرف كننده از كيفيت كالاي دريافتي راضي باشد وكيفيت محصول درتمامي مراحل انبار ،توزيع ،فروش ومصرف حفظ ش

ود.
استانداردبسته بندي
بكارگيري استانداردها وسيستمهاي كيفيت در ايجاد والقاء اعتماد واطمينان درنزد مشتريان بسيار سودمند است.پذيرش سيستمهاي كيفيت براساس ايزو9000 براي شركتها در كشورهاي درحال توسعه ضروري به نظر مي رسد،چنين سيستمهايي آنها راقادر مي سازد به بازارهاي جهاني وصادراتي رقابتي شديد وارد شده وهمچنين سهم بازار خودرا افزايش دهند.بكارگيري استانداردها ،كيفيت رابهبود بخشيده ،بهره وري وكارآيي عمليات راافزايش داده واتلاف سرمايه ها راكاهش مي دهند.استانداردهاي موجود بسته بندي عبارتنداز:
1. استانداردهاي بهداشتي
2. استانداردهاي حمل ونقل
3. استانداردهاي عمليات گذاشت،برداشت وچيدمان
4. استانداردهاي بكارگيري رنگها وشكل وفرمها
5. استانداردهاي اطلاعات مورد نياز كه بايستي به مشتري منتقل شود
6. استانداردهاي امنيتي ونگهداري كالا
7. استانداردهاي بكارگيري وبازيافت پس ازمصرف
استفاده ازبسته بنديهاي مطلوب براي صادرات وانطباق استانداردها با مصرف كنندگان وسليقه كشورهاي واردكننده به عنوان عامل موفقيت دربازارهاي داخلي وخارجي اهميت زيادي دارد.
تدوين مقرراتي جهت استفاده ازبرچسب مخصوص صادركننده يا برچسب وعلايم درخواستي خريدار ازجمله تمهيداتي است كه براي جلوگيري از خدشه دارشدن اعتبار كالاهاي صادراتي ضروري است.

بسته بندي وصادرات
راه پيدانمودن به بازارهاي جهاني يكي از مسايلي است كه درصدر مسايل توليد قراردارد.شناخت صحيح از بازارهاي جهاني وآگاهي از نوع وسليقه هاي متفاوت درخواستي در حيطه ز

ماني ،كيفيت كالا وايمني آن،ازجمله مسايلي است كه درتعيين سياستها،طراحي واجراي بسته بندي نقش اساسي ايفا مي كند.امروزه با توجه به استانداردهاي خارجي ويا داخلي در زمينه توليد محصولات ، استاندارد كردن كالاها ويا خدمات،استقرار سيستم مديريت كيفيت ازجمله پارامترهاي مهم درعرصه رقابت صنعتي بشمار مي روند. امروزه كيفيت برتر كالا همراه با با ساير عوامل وشرايط تاثير گذار برفروش صادراتي مانند وضعيت بازار ،نحوه توزيع وبسته بندي،خدمات پس از فروش

،قيمت و ... موثر است.استاندارد هاي جهاني جنبه هاي مختلفي از جمله طراحي كالا ،بسته بندي،شرايط حمل و...رادر برمي گيرند

هولوگرام كنترل كيفيت كالاهاي ICT جايگزين طرح‌هاي اجباري شود
هولوگرام كنترل كيفيت كالاهاي انفورماتيك در كشور يك طرح كاملا تشويقي است؛ اما مي‌‏تواند جايگزين طرح‌‏هاي اجباري شود.
عليرضا خمسه، مديرعامل مركز تحقيقات صنايع انفورماتيك، با بيان اين كه ويژگي مورد انتظار از يك كالاي استاندارد، فروشنده و نمايندگي معتبر و داراي شبكه توزيع است، اظهارداشت: كالاهاي فناوري اطلاعات وابسته به سرويس هستند و به شرط گارانتي، فروشنده و شبكه توزيع پيش‌‏نياز اوليه‌‏اي است كه كمك مي‌‏كند تا خريدار بتواند كالاي خوب دريافت كند.
خمسه، با اشاره به هالوگرام كنترل كيفيت محصولات انفورماتيك در كشور كه مصرف‌‏كننده و واردكننده را مقيد مي‌‏سازد كه از محصولات استاندارد استفاده كنند، افزود: هالوگرام به نوعي با كالاي قاچاق مبارزه مي‌‏كند و مزيت آن پشتيباني از كالاهاي مرغوب در كشور خواهد بود.
وي، با بيان اين كه هولوگرام كنترل كيفيت محصولات IT طرحي كاملا تشويقي است، تصريح‌‏كرد: هيچ اجباري براي توليد‌‏كنندگان و توزيع‌‏كنندگان كالاها براي دريافت اين نشان وجود ندارد؛ اما اگر در بازار جاي اصلي خود را پيدا كرد، مي‌‏تواند جايگزين طرح‌‏هاي اجباري شده و به عنوان مزيت در مناقصه‌‏ها اجرا شود.
مديرعامل مركز تحقيقات صنايع انفورماتيك با بيان اين كه علاوه بر نشان هولوگرام، تعيين استاندارد كالاهاي سخت‌‏افزاري از ديگر اقدامات اين مركز خواهد بود، گفت: كالاهاي سخت‌‏افزاري نظير منبع تغذيه، كيس،‌‏ مانيتور، پرينتر، اسكنر، سرور و كپي‌‏ير از جمله اقلامي است كه اگر وارد كشور مي‌‏شوند، لازم است كه مقررات استاندارد در موردشان احراز شود كه اين امر استاندارد اجباري تلقي شده و در صورتي كه واردكننده مستندات قابل قبولي ارايه نكند، شامل اين استاندارد نخواهد شد.

خمسه، در خصوص استاندارد نرم‌‏افزاري با بيان اين كه در زمينه نرم‌‏افزار به بلوغي نرسيده‌‏ايم كه به استاندارد آن فكر كنيم، يادآور شد: راه‌‏حل‌‏هاي نرم‌‏افزاري در كشور ما عمومي نيست كه بخواهيم آن را استاندارد كنيم؛ اما در خصوص استاندارد امنيت اطلاعات فعاليت‌‏هايي صورت گرفته است.
وي، با بيان اين كه مركز تحقيقات صنايع انفورماتيك مسووليت مشاور و پياده‌‏سازي استاندارد امنيت اطلاعات را برعهده دارد، خاطرنشان كرد: امنيت فضاي تبادل اطلاعات از جمله بحث‌‏هايي است كه در كشور بايد نهادينه شود.
روش‌های افزایش کیفیت کالا و خدمات

کنترل کیفیت در کارخانه ها
چالش فرا روی اکثر مؤسسات تولیدی و خدماتی هنگام مواجه شدن با تنزل کیفیت کالا و خدمات آن مؤسسات، یافتن علل کاهش کیفیت و خدمات این سازمان‌ها است. کارشناسان دلایل پائین بودن کیفیت کالا و خدمات را معمولاً در سوء مدیریت، عدم برنامه‌ریزی مناسب و کم بها دادن به وظیفه کنترل کیفیت می‌دانند. اولین مسئول حفظ کیفیت محصول و یا خدمات، مدیرآن مؤسسه تولیدی یا خدماتی است. زیرا مدیـــران بــایــد مــراحــل پیشرفت کــار را در تمــامی رده های شغلی در سیستم خود کنترل نمایند. از بالاترین مسئول اجرائی تا کارمندان ساده باید زیرنظر مدیر باشند. این مدیر است که تقدم و تاخرها را مشخص می کند. و به کارمندان نشان می دهد چه اقدامی از همه مهمتر است البته تمام کارمندان هم باید خط‌مشی تعیین شده از طرف مدیر را بپذیرند، و تابع مقررات وی باشند. بنابراین، این پرسش مطرح می شود که یک مدیر خوب چگونه بای

بر محیط کار نظارت کند تا بتواند بالاترین میزان کیفیت را برای تولیدات کسب نماید. اولین نکته این است که برای مدیر کیفیت نخستین اولویت باشد. هرگز در مورد برنامه های زمانی فاکتور کیفیت را فراموش نکند. هرگز اولویت بندی بودجه را بدون در نظــر گـرفـتـن هـــزینــه افـزایـش کیفیـت بـــررسی ننمــایـــد و هــرگـــز مـیزان بـودجــه برنامه های مختلف کـــارخـــانـه و یا شرکت خود را بدون بررسی کیفیت آن موارد مورد سنجش قرار ندهد. بدون شک برای داشتن کیفیت بالا در یک سازمان باید تاریخچه ای از مفهوم کیفیت از آن سازمان و هدفهای آن سازمان در اختیار داشته باشیم. به بیان دیگر، اگر می‌خواهیم که سازمان ما به سمت افزایش کیفیت پیش برود باید اطلاعات خود را در مورد واژه کیفیت بالا ببریم. دقیقا زمانی که ما متوجه می شویم چگونه می توانیم مدیریت زمــان و بـودجــه را رعایت کنیم همـان زمـــان است کـــه می توانیم به مدیریت کیفیت هم پی ببریم. ما باید با رابطه بین بودجه، کیفیت و زمان آشنا باشیم. دقیقا در این زمان می توانیم

با سرمایه‌گذاریهای موثر که باعث افزایش سود سهام مالی می‌شوند، کیفیت تولیدات و خدمات خود را هم بالا ببریم بدون این که اثرات منفی در بخش بودجه و زمان را تحمل کنیم. نقش مــدیــر این است کـــه بعــد از آشنـــایی بـــا روابـــط تــوضیــح داده شـــده در بــالا، بـــه سرمایه گذاری درست بپردازد و کارمندان خود را در راه افزایش کیفیت کالا و یا خدمات راهنمایی کند. بعد از نق

ش مدیریت، باید نقش برنامه ریزها را بررسی کرد. کیفیت نیز مانند سایر شاخص ها نمی تواند در یک سیستم خودنمایی کند مگر این که از ابتدا در آن سیستم برنامه ریزی شده باشد. بنابراین، سؤال اینجاست که یک برنامه ریز چگونه، عمل می کند تا کیفیت سیستمی را که شناخته افزایش دهد؟ اولین قدم در راه پیشرفت، شناخت شرایط موجود است. هر مهندس باید کیفیت برنامه ریزی های خود را اندازه گیری کند. در عین حال باید بررسی کند که چگونه با ظرفیت های موجود می تواند به حداکثر کیفیت برسد. هر برنامه ریز باید به خوبی با میانگین نواقص کارهای انجام شده و سودمندی آنها و میانگین سرعت برنامه های طراحی شده و کارهای انجام شده آشنا باشد. در نتیجه یک

برنامه ریز مانند یک دونده ماراتن می تواند با در نظر داشتن اهداف و تغییر الگوهای کاری گامهای مهمی در راه پیشرفت بردارد. یک برنامه ریز باید مانند یک مربی تیم ورزشی که به هدایت تیم خود برای رسیدن به حداکثر نتیجه می پردازد، به کنترل و هدایت کارمندان یک سیستم بپردازد تا حداکثر کیفیت حاصل شود. بنابراین یک برنامه ریز کاردان باید به جمع آوری آمارهای مناسب بپردازد و سپس بررسی کند که آمارها چه معنا و مفهومی دارد و از آنها در جهت یک برنامه‌ریزی مناسب استفاده‌کند. همچنین یک برنامه ریز خوب باید اهداف کامل و جامعی را طراحی کند و در راه رسیدن به آنها به تغییر عادات کاری بپردازد. سؤال اینجاست که اگر کنترل کیفیت در جهت افزایش کیفیت و محصولات گام بر نداشته است، پس نقش آن چیست؟ کنترل کیفیت در حقیقت در نقش چشم و گوش مدیریت است تا او را آگاه کند که آیا سیستم به خوبی کار می‌کند یا اینکه نیاز به کارهای اصلاحی دارد. با اندازه گیری و بررسی مراحل پیشرفت سیستم، به کمک کنترل کیفیت در می‌یابیم آیا مراحل کاری و استانداردهای سازمان اجرا می شوند یا نه؟ نکته دیگر این که آیا این استاندارد ها و مراحل مختلف در راه به ثمر رساندن خوب کارها و اهداف موثر هستند یا نه؟ وقتی

این استانداردها در نظر گرفته نمی شوند علت چیست؟ نکته دیگــر این که آیــا ایـــن استانداردها و مراحل مختلف در راه به ثمر رساندن خوب کارها و اهداف مؤثر هستند یا نه؟ وقتی این استاندارد

ها در نظر گرفته نمی شوند، کنترل کیفیت، علل ایجاد مشکلات را بررسی می کند و به مدیریت کمک می کند تا یک راه حل جدید ارائه دهد و پیشرفت را به سیستم برگرداند. با تست کردن محصولات می توان میزان پیشرفت سیستم را بررسی کرد. کنترل کیفیت، میزان کیفیت به دست آمده را

بررسی می‌کند و به این ترتیب مدیریت می تواند تعیین کند که آیا مراحل کاری برای نیازهای پروژه مناسب بوده اند یا نه؟ وقتی میزان نواقص بالاتر از میزان پیش‌بینی شده باشد، کنترل کیفیت می تواند کمک کند تا دلایل روشن شود و اقدامات در جهت رفع مشکل انجام شود. در پایان باید گ

فت وقتی مدیریت دست به تلاشی منظم و دائمی برای افزایش کیفیت کار بزند این روند به تمام قسمتهای سازمان منتقل می شود. یک برنامه ریز می تواند افقهای تازه ای را به یک مدیر نشان

دهد تا به این ترتیب به کیفیت بالاتر محصولات برسیم و در نهایت کنترل کیفیت با تست کردن و یافتن نواقص و ارائه راه حل به مدیریت کمک کند تا بهتر در راه افزایش کیفیت گام بردارد.

كنترل كيفيت
كنترل كيفيت يكي از مباحث مهندسي صنايع و سيستم‌هاست. كنترل كيفيت علاوه بر دسترس‌پذير كردن كيفيت، بهره‌وري فعاليت سازمان را نيز افزايش مي‌دهد. در اين راستا بسته به نوع عوامل مؤثر در كيفيت و وسعت حوزه بررسي ، كنترل كيفيت آماري، تضمين كيفيت و كنترل كيفيت فراگير مطرح شده‌اند. هر يك از كنترل‌هاي اشاره شده به مقدمات و ابزاري نياز دارند كه طراحي و پياده‌سازي آنها در مهندسي صنايع و سيستم‌ها مورد مطالعه قرار مي‌گيرند.
مديريت كيفيت جامع را مي توان تحت پنج ويژگي عمومي زير ارائه داد:
الف - توجه زياد به مشتري: منظور از مشتري تنها كساني نيستند كه در خارج از سازمان قرار دارند بلكه منظور كساني است كه در داخل سازمان قرار دارند (مثل كاركنان دايره اعتبارات؛ حسابداري و حمل ونقل) كه با ساير افراد سازمان روابط متقابل دارند.
ب - توجه به بهبود مستمر: در اجراي برنامه اي براي كنترل كيفيت كامل نبايد تنها به كيفيت بسيار خوب قانع شد زيرا اگر كالايي بسيار خوب است بازهم به اندازه كافي خوب نيست. كيفيت بايد پيوسته و به طور دايم بهبود يابد.
ج - بهبود كيفيت همه كارهايي كه سازمان انجام مي دهد: كنترل كيفيت جامع داراي تعريفي بسيار وسيعتر از واژه كيفيت است. اين واژه تنها درمورد محصول نهايي كاربرد ندارد؛ بلكه به شيوه هايي اطلاق مي شود كه سازمان كالا را تحويل مي دهد يا سرعتي كه مي تواند به شكايتها رسيدگي كند يا نوع برخورد مؤدبانه در پاسخ به تلفنها و مشتري.

د - سنجش با اندازه گيريهاي دقيق: كنترل كيفيت كامل براي سنجش متغيرهاي عملكرد در فعاليتهـــاي سازمان از روش آماري استفاده مي كند.
اين متغيرهاي عملكرد با استانداردهايي مقايسه مي شوند كه در رابطه با مسائل مختلف

مورداستفاده قرار مي گيرند (مسائلي كه ريشه اي است و بايد آنها را حل كرد).
ي - تفويض اختيار: در كنترل كيفيت كامل همه افراد بايد در فرايند بهبود تلاش كنند. در اجراي اين برنامه از تيم ها به صورت گسترده و فزاينده استفاده مي شود. تفويض اختيار به عنوان محملي است كه مي توان بدان وسيله درحل مسائل كوشيد.
كيفيت يك محصول معمولا در رابطه به سه عامل زير تقسيم ميشود :
-كيفيت طرح
-كيفيت انطباق
-كيفيت عملكرد
-كيفيت طرح:
كيفيت طرح به معني دقت در مشخصات اصلي كالا در زمان طراحي ساخت محصول و قبل از شروع جريان توليد ميباشد.

كيفيت انطباق:
كيفيت انطباق درجه همسويي محصول با مشخصات استانداردها و معيارهاي تعيين شده براي ساخت ان محصول است.
كيفيت عملكرد :
كيفيت عملكرد محصول به قابليت اطمينان محصول سهولت نگهداري و خدمات اشاره دارد تا بتوان بطور صحيح و براي مدت طولاني از محصول استفاده نمود.
وظيفه كنترل كيفيت تلاش براي تجمع و متعادل نمودن تصميمات در بخشهاي توليد بازاريابي مالي به منظور دستيابي به مقاصد اين بخشها ونهايتا توصعه و دسترسي به اهداف سازمان ميباشد.

عوامل موثر در كيفيت طراحي:
- مشخصات كالا : از قبيل وزن ، اندازه رنگ ضخامت طرز عمل و ...
- توانايي و امكانات جريان توليد : توانايي جريان توليد وابستگي مستقيم به عوامل مختلف از جمله نيروي انساني مناسب ، بهترين مواد اوليه و نحوه درست عمل كردن ماشين الات ، دارد .
بنابر اين توليد در شرايت حد اكثر توانايي يك سازمان با توجه به تغييرات تصادفي در مواد اوليه ، افراد ، ماشين الات همواره عملي نيست و در شرايت مذكور لوزوماً بهترين و با صرفه ترين طريقه توليد نمي باشد.
مديريت كيفيت فراگير؛ مدل چنگال
امروزه مانند گذشته مصر‏ف كنندگان ديگر حاضر به پذيرش هرنوع كالا يا خدمتي نيستند و از اين رو سازمانهايي از دور رقابت خارج مي شوند كه نتوانند انتظارات مشتريان خو د را تامين كنند.
مديريت كيفيت فراگير فرآيندي است كه براساس آن مديريت با مشاركت كاركنان، مشتريان و اعتباردهندگان به بهبود مستمر كيفيثت مي پردازد.
هر فردي در سازمان از مدير اجرايي تا پايين ترين سطح كاركنان در فرآيند مديريت كيفيت فراگير مشاركت دارند.

ارائه كيفيت به همه مشتريان يكي از چالشهاي مديريت كيفيت فراگير در بازار رقابت ج

هاني است.
مدل چنگالي يكي از مدل هاي مديريت كيفيت است كه از نظر تئوري براساس سيستم دانش بنيادي دمينگ و از نظر عملي براساس سيستم هاي كنترل كيفيت فراگير ژاپني ها تنظيم شده است.
مديريت كيفيت فراگير يك ماده مغذي براي تغذيه سازمان است تا كاركنان آن انرژي لازم براي تحول كيفي را دريافت دارند.
هدف مديريت وظايف متقاطع توسعه، استانداردسازي، كنترل، بهبود و ابداع فرآيندهاي سازماني در ميان بخشهاي مختلف سازمان است.

از دهه 1950 ميلادي به بعد كيفيت باسرعت فزاينده اي در ابعاد جهاني مورد توجه توليدكنندگان كالاها و ارائه كنندگان خدمات و مشتريان آنها قرار گرفته است. با پيشرفت علم و تكنولوژي، انتظار مصرف كنندگان كالاها و خدمات براي دريافت خدمات مطلوب و كالاهاي مرغوب افزايش يافته است. ديگر مانند گذشته، آنها حاضر به پذيرفتن هرنوع كالا يا خدمتي نيستند. بنابراين، ضرورت فوق موجب از دور رقابت خارج شدن سازمانهايي مي شود كه قادر به تامين و برآورده ساختن نيازها و انتظارات مشتريان خود نباشند. از طرف ديگر، با وجود بازار رقابت كامل جهاني امكان بقا براي توليدكنندگاني كم است كه در راستاي استانداردهاي پذيرفته جهاني قدم بر نمي دارند.
مديريت كيفيت فراگير فرايندي است كه براساس آن مديريت با مشاركت كاركنان، مشتريان و اعتباردهندگان به بهبود مستمر كيفيت مي پردازد كه به جلب رضايت مشتري منجر مي شود. به عبارت ديگر، مديريت كيفيت فراگير يك استراتژي سازماني است كه از طريق به كارگيري روشهاي كيفي، خدمات و توليدات باكيفيت بالا به مشتريان ارائه مي كند. مديريت كيفيت يك استراتژي فراگير سازمان است كه در سطوح عالي مديريت شكل مي گيرد و سپس در سازمان جريان مي يابد. هر فردي در سازمان از مدير اجرايي تا پايين ترين سطح كاركنان در فرايند مديريت كيفيت فراگير مشاركت دارند.
واژه فراگير در مديريت كيفيت فراگير وجه تمايز اين استراتژي از بازرسي سنتي، كنترل كيفي و تضمين كيفيت است. واژه كيفيت در مديريت كيفيت فراگير به معناي كالاي بدون عيب نيست، بلكه

چيزي فراتر از آن است. در حقيقت مديريت كيفيت فراگير بيشتر متوجه خدمات كيفي است تااينكه بر كيفيت كالاها توجه داشته باشد. در مديريت كيفيت فراگير، كيفيت توسط مشتري تعريف مي شود. بنابراين، خدمات بايد به گونه اي سازماندهي شود كه انتظارات مشتري را برآورده سازد. انتظارات مشتري به خاطر متغيرهاي سن، جنس، شخصيت، شغل، رتبه اقتصادي، اجتماعي و... تغيير مي كند. به عبارت ديگر، آنچه كه براي يك مشتري كيفيت محسوب مي شود، ممكن اس

ت براي مشتري ديگر فاقد كيفيت محسوب شود. ارائه كيفيت به همه مشتريان يكي از چ

الشهاي مديريت كيفيت فراگير در بازار رقابت جهاني است.
مديريت كيفيت فراگير يك سيستم هزينه - اثربخش براي انسجام تلاشهاي بهبود كيفي مستمر افراد در كليه سطوح سازمان براي ارائه خدمات و كالاهايي است كه رضايت مشتريان را تضمين

مي كند. مديريت كيفيت فراگير جستجوگر اينست كه فرهنگي را ايجاد كند تا كليــه كاركنان به وسيله آن به طور مداوم سازماندهي كارشان را بانگرش برآورده ساختن نيازمندي هايي متغير و متنوع مشتريان بهبود بخشند.
اجزاي مديريت كيفيت فراگير
براي مديريت كيفي فراگير سه جزء بيان شده است:
! مشتري به عنوان عامل اصلي تعيين كننده كيفيت؛
! كارگروهي به عنوان وسيله اي براي يكپارچگي و انسجام اهداف؛
! يك نگــرش علمي تصميم گيري براساس جمع آوري و تحليل داده ها.
براي به كارگيري مديريت كيفيت فراگير، موارد زير بايد به كار گرفته شوند:
1 - آموزش: براي اينكه كاركنان را قادر سازد تا در كليه سطوح سازمان حداكثر مشاركت را داشته باشند، به آموزش نياز است. برخي ازاين آموزشها بايد متوجه شناسايي مشتريان داخلي و خارجي سازمان و نيازهاي آنها و توانايي حل گروهي مسئله باشد.
2- كار گروهي: افراد براي حل مسايل بايد قادر باشند با گروهها بهصورت موقتي يا دايمي كار كنند.
3 - ساختار كيفي: فرايند بهبود كيفي بايد توسط ساختاري كه در كليه سطوح سازمان گسترش دارد، حمايت شود.
4 - كنترل آماري: مجموعه اي از روشهاي آماري بايد در سازمان براي اندازه گيري و تحليل نتايج به كار گرفته شود.
كراسبي (1979) يك شبكه مديريت كيفيت را بيان كرد كه براي به كارگيري بهبود كيفي پنـــج مرحله از نامطلوب ترين وضعيت تا مطلــوب ترين وضعيت را بيان مي كند:
! عدم اطمينان : مدير در زمينه بهبود كيفيت به عنوان يك ابزار مديريتي مثبت اطلاعاتي ندارد. با مشكلات به محض وقوع مقابله مي شود و هيچ كس قادر به شناسايي اين مسئله نيست كه چرا مشكلات روي مي دهند؛

! بيداري : مدير به اين مسئله پي مي برد كه مديريت كيفيت مفيد است ولي هنوز منابع را براي اجراي آن به كار نمي گيرد. براي مدير اين دلايل مطرح مي شود كه چرا اين ستاده ها كيفيت ندارند و درمي يابد كه مديريت كيفيت مي تواند راهگشا باشد.
! روشنگري و تنوير افكار: مدير تصميم به بـكارگيري يك برنامه كيفي رسمي مي گيرد. يك سيستم اقدامات اصلاحي وضع و مدير نسبت به كيفيت متعهد مي گردد.

! عقلانيت و خردگرايي: مدير به مرحله اي مي رسد كه تحولات دايمي مي تواند روي دهد. مشكلات به زودي شناسايي شده و كاركنان به طور فعال در فرايند بهبود كيفي مشاركت مي كنند و پيشگيري از نواقص معمول مي شود؛
! اطمينــان : مدير هر سازمان به اين توافــق مــي رسند كه تحولات دائمي مي تواند اعمال شود. سيستم پيشگيري اطمينان مي دهد كه مشكلات مهم نمي تواند روي دهد و بهبود كيفي يك فعاليت طبيعي و عادي مي گردد.
يكي از وظايف اوليه مديريت ارشد در زمينه مديريت كيفيت فراگير اين است كه تئوري ها، مدلها و تكنيك هاي مختلف در اين زمينه را فراگيرد و سپس يك مدل مديريت كيفيت مناسب براي سازمان خود طراحي كند؛ زيرا مدلهاي مديريت كيفيت فراگير از سازماني به سازمان ديگر متفاوت است.
مدل چنگالي؛ يكي ازمدلهاي مديريت كيفيت است كه ازنظر تئوري براساس سيستم دانش بنيادي دمينگ و ازنظر عملي براساس سيستم هاي كنترل كيفيت فراگير ژاپني ها تنظيم شده است. اين مدل توالي فعاليتهايي را نشان مي دهد كه براي ايجاد تحول كيفي در سازمان بايد به كار گرفته شود. اين مدل شبيه يك چنگال با يك دسته، يك گردن و سه شاخك است (شكل شماره يك). دسته اين چنگال »تعهد مديريت« را نسبت به تحول كيفي نشان مي دهد. گردن چنگال بيانگر »آموزش مديريت« است. شاخك اول »مديريت روزانه«، شاخك دوم »مديريت وظايف متقاطع« و شاخك سوم »مديريت سياستگذاري«(7) است.
در اين مدل ازقياس چنگال استفاده شده است؛ زيرا مديريت كيفيت فراگير به كارگيري يك ماده مغذي براي سازمان است كه يك سازمان را تغذيه مي كند تا كاركنان آن انرژي لازم را براي تحول كيفي دريافت دارند.
مديريت كيفيت يك سفر بدون پايان است و همـان طور كه هر سفري با يك گام شروع مي شود، به محض اينكه مديريت سازمان اولين گام را دراين زمينه بردارد، سازمان مديريت كيفيت را شروع م

ي كند. نيازها و محركهاي مختلفي وجود دارد كه موجب مي شود سازمان مديريت كيفيت را به كارگيرد.

برخي از اين عوامل عبارتند از:

1 - نيازهاي روزافزون مشتري؛
2 - بهبود تصوير سازمان؛
3 - افزايش سهم بازار؛

4 - بهبود روحيه كاركنان؛
5 - خلق يك ديدگاه و رسالت جديد؛
6 - بهبود ارتباطات؛

7 - فرايند استانداردسازي؛
8 - خلق روشهاي بهينه؛
9 - بهبود محيط فيزيكي؛

10 - حل مسايل قبل از وقوع بحرانها؛
11 - اصلاح خلاءها و كاستيها؛
12 - بهينه سازي مستندسازي فرايندها؛

13 - بهبود طراحي فرايندها، توليدات و خدمات؛
14 - بهبود توليد كالاها و ارائه خدمات؛
15 - افزايش سود و منافع؛
16 - توليد كالاهاي استاندارد در پايين ترين هزينه و مناسب بازار.
وجود اين موانعي برسر راه كيفيت وجود دارد كه مديريت ارشد سازمان بايد به آن توجه داشته باشد. برخي از اين موانع عبارتند از:
1 - عدم توانايي براي ايجاد تحول؛
2 - عدم توانايي حفظ نيروي محركه براي ايجاد تحول؛

3 - عدم وجود سبك مديريتي واحد؛
4 - كمبود رهبري مشاركتي درازمدت؛
5 - عدم توانايي تغيير فرهنگ سازمان؛
6 - كمبود ارتباطات موثر؛
7 - كمبود مقررات موردنياز براي تحول؛
8 - ترس از كنترل دقيق توسط سرپرست؛
9 - ترس از دست دادن استقلال و اصالت فردي؛
10 - ترس از فرايند استانداردسازي؛
11 - ترس از انعطاف ناپذيري؛
12 - كمبود منابع انساني و مالي؛
13 - كمبود آموزش؛
14 - كمبود تعهد مديريت.
كمبود تعهد مديريت، تلاشهاي مديريت كيفي را قبل از شروع متوقف خواهد كرد. همان طور كه گفتيم مديريت ارشد انرژي لازم براي ايجاد تحول در سازمان را توليد و هدايت مي كند. دو منبع شناخته شده براي ايجاد اين انرژي وجود دارد: بحران و چشم انداز. ممكن است مشكلات و بحرانهايي موجب شود تا مدير ارشد به دنبال راههايي برا

ي غلبه بر اين شرايط بحراني باشد و يا اينكه ديد چشم انداز سازماني، آينده اي را در نظر دارد كه لازمه آن ايجاد تحولي اساسي در سازمان است.
مدير ارشد ممكن است از مشاوران براي همكاري دعوت كند تا نقاط ضعف و قوت سازمان را به مديريت نشان دهند. كارشناسان و متخصصان به مديريت

ارشد در زمينه توسعه يك برنامه تحول كمك مي كند. پس از آن مدير ارشد كميته اجرايي را تشكيل مي دهد. هدف كميته، اجراي برنامه مذكور است. اين امر از طريق آموزش اعضاي كميته اجرايي قابل حصول است. كميته اجرايي برنامه اي براي

انتقال فعاليتهـــاي ايجـاد تحول براي كليه گروه هاي ذي نفع تدوين مي كند.

گردن: آموزش مديريت
گردن اين چنگال بيانگر فعاليتهاي آموزشي و خود بهسازي مديران ارشد است. مطالعه دانش بنيادي مديريت كيفيت فراگير، تئوري ها، اصول و مفاهيم و مدلهاي تغيير و تحول براي فهم شالوده تئوري و عملي مديريت جديد الزامي است. علاوه براين، موجب سازگاري و غلبه بر مشكلات ناشي از تغيير و تحول خواهدشد.
پس از اينكه مديريت ارشد سازمان متعهد به انجام تحول گرديد، اعضاي سازمان نيز وارد يك دوره آموزش و خودبهسازي مي شوند. يكي از وظايف اوليه كميته

اجرايي، تشكيل يك يا چند گروه آموزشي و خود بهسازي است كه روي حوزه هاي زير متمركز مي شوند.
! مطالعه سيستم اطلاعات و دانش بنيادي؛

! پاسخ به سوالات مطرح شده در زمينه مديريت كيفيت؛
! طراحي گروههاي مطالعه در زمينه هريك از اصول چهارده گانه دمينگ؛
! شناسايي و حل موانع شخصي در زمينه تغيير و تحول.
سيستم دانش بنيادي مديريت كيفيت فراگير توسط كميته اجرايي تحت راه

نمايي مشاوران مديريت كيفيت توضيح داده مي شود. مشاور مربوطه محيطي را ايجاد مي كند كه در آن اعضاي گروه فهم و درك خود را درمورد چگونگي تاثيرگذاري سيستم دانش بنيادي بر تصميم گيريهاي فردي و سازماني توسعه مي دهند. اين امر از طريق برگزاري جلسات گروهي و كارگاههاي مربوطه ميسر مي گردد.
طراحي گروههاي مطالعه در زمينه هريك از اصول چهارده گانه دمينگ وظيفه ديگر كميته اجرايي است. وظيفه هريك از اين گروهها برطرف ساختن موانع سازماني بر سر راه تحول

با مطالعه و بهره گيري از سيستم دانش بنيادي است. به عنوان مثال، گروهي كه در زمينه اصل دوازدهم دمينگ كارمي كند؛ »موانعي كه موجب مي شود كاركنان احساس غرور نكنند را از ميان برداريد« به شناسايي سيستم ارزيابي عملكرد سازمان به عنوان يك مانع مي پردازند

واز سيستم دانش بنيادي به عنوان اساسي براي مطالعه و طراحي مجدد فرايند استفاده مي كنند.
حوزه ديگري كه در آموزش و خود بهسازي مديريت مهم است، شناسايي و برطرف كر

دن موانع شخصي بر سر راه تحول است. هر عضوي از كميته اجرايي پيشنهاد خود را آزمايش مي كند تا ميزان تاثير آن را در توسعه تحول كيفي سازماني مشخص سازد. شناسايي و رفع موانع شخصي يكي از مهمترين بخشهاي ايجاد تحول است؛ زيرا به شناسايي علتهاي ريشهاي بيشتر شكستها و كاستيهاي معمول و كمبود تعهد مديريت ارشد منجر مي گردد. برگزاري جلسات خصوصي بين مشاوران و مدير مي تواند در اين زمينه كمك كند.

شاخه اول^: مديريت روزانه
تجديد نظر مديريت موجب تعيين انحرافات بين نتايج واقعي و اهداف سازماني مي گردد. اگر بررسيها و تجديدنظرهاي مديرت به درستي انجام شود، جايي براي تحريف فرايندها و يا مقصر جلوه دادن كاركنان براي مشكلات خارج از كنتــرل آنها باقـي نمي ماند. براي مشكلات روزانه كه از طريق بررسيهاي منظم قابل رفع نيستند، مي توان از گزارش بهبود كيفيت استفاده كرد. گزارش بهبود كيفيت، گزارش تلاشهاي ارتقاي فرايند را استاندارد كرده و به اجتناب از خطاهاي عقلي در تجزيه و تحليل كمك مي كند. علاوه براين، به كارگيري كوششهاي بهبود فرايند را در سطح

سازمان تسهيل مي كند. گزارش بهبود كيفيت شامل هفت مرحله است:
1 - انتخاب يك فرايند؛ 2 - درك وضعيت موجود؛ 3 - تجزيه و تحليل وضعيت موجود؛ 4 - تبديل برنامه به عمل؛ 5 - اثربخشي برنامه ها؛ 6 - استانداردسازي روشهاي عملياتي؛ 7 - برنامه ريزي براي اقدامات.
بنابراين، در مديريت روزانه، ابتدا به كاركنان قدرت داده مي شود تا بااستفاده از چرخه SDSA بهترين روش انجام كار را تثبيت كنند. سپس به آنها اختيار داده مي شود تا با استفاده از جرخه PDSA بهترين روش انجام كار را توسعه داده و ابداع كنند. از طرف مديريت ارشد، ستادي براي هماهنگي فعاليتهاي اين گروههاي مختلف ارتقاي فرايند تشكيل مي شود.

شاخه دوم، مديريت وظايف متقاطع
مديريت وظايف متقاطع لازمه مدل مديريت كيفيت است؛ زيرا وظايف عمودي و افقي مديريت را با هم ادغام مي سازد. هدف مديريت وظايف متقاطع توسعه، استانداردسازي، كنترل، بهبود و ابداع فرايندهاي سازماني در ميان بخشهاي مختلف سازمان است. پروفسور كائورو ايشي كاوا (1) (KAORU ISHIKAWA) معتقد است:
»همان طور كه پارچه از بافته شدن تار وپود به دست مي آيد، اگر

وظايف افقي و عمودي مديريــت نيز در هم ادغــــام شود، سازمان بـه صورت يك سيستم يكپارچـه و جامع درمي آيد«.
اعضاي كميته اجرايي، گروههاي اصلي وظايف متقاطع را تشكيل مي دهند. سپرستان هريك از گروهها تعيين و آموزشهاي لازم را دريافت مي دارند. سرپرست گروه اعضاي گروه خود را با مشاوره كميته اجرايي انتخاب مي كند. حداقل اعضاي گروه بايد پنج نفر باشد. اعضاي گروه بايد در زمينه هاي تئوري و عملي مورد نظر آموزش ببينند. مديريت وظايف متقاطع

شامل فعاليتهاي زير است:
1 - توسعه، استانداردسازي، كنترل، بهسازي و ابداع فرايندهاي وظايف متقاطع؛
2 - توسعه ابزارهاي اندازه گيري و سنجش فرايندهاي وظايف متقاطع؛
3 - هماهنگي و بهينه سازي فرايندهاي وظايف متقاطع با فرايندهاي بخشي؛

4 - اختصاص منابع براي فرايندهاي وظايف متقاطع و فرايندهاي بخشي؛
5 - حصول اطمينان از اينكه هربخشي فرايندهاي وظايف متقاطع به كارگرفته شده در مديريت روزانه را توسعه مي بخشند؛
6 - پايش فرايندهاي وظايف متقاطع بااهداف از قبل تعيين شده؛

7 - استفاده از چرخه PDSA براي كاهش انحراف بين عملكرد فرايندها و نيازهاي مشتريان.

مهندسی و تولید صنعتی، بخش کنترل کیفیت و مهندسی کیفیت به بخشی گفته می‌شود که به درست کردن روش‌هایی مشغول است تا کارخانه بتواند به‌وسیله آن روش‌ها از مرغوبیت و مشتری‌پسند بودن کالاهای تولیدی خود مطمئن گردد. این روش‌ها و سیستم‌ها معمولاً با همکاری با دیگر رشته‌های مهندسی و بازرگانی طراحی می‌شوند.
یکسان بودن تقریبی برجسته‌کاری‌های ستون‌ها و دیوارهای تخت جمشید، نیایشگاه‌های مصری و یونانی و دیگر سازه‌های باستانی نشانگر اینست که موضوع کنترل کیفیت از دیرباز نزد بشر وجود داشته است.
عمده بحث كنترل كيفيت مربوط به انجام نمونه گيري از محصولات ، بازرسي آن نمونه ها و تعمميم نتايج به كل انباشت محصول است كه بر اساس روش هاي آماري انجام مي گيرد . از ديگر روش هاي مورد استفاده در كنترل كيفيت ، كنترل فرايند توليد محصول به جاي كنترل محصول تهيه شده است كه با استفاده از روش هاي آماري مانند SPC و ... انجام مي گيرد. مبحث كنترل كيفيت ، جايگاه ويژه اي در مباحث نظام هاي جامع مديريت كيفيت دارد.
در بحث کیفیت، صاحبنظران معتقدند که نمیتوان کیفیت را با انجام فعالیتهای بازرسی و آزمون در محصول گنجاند. محصول از ابتدا باید درست تولید شود. این بدان معناست که فرآیند ت

ولید باید از ثبات مناسبی برخوردار باشد و کلیه افرادی که به گونه ای با فرآیند سر و کار دارند (نظیر اپراتور ها، مهندسان، پرسنل تضمین کیفیت و مدیریت) باید به طور مستمر سعی بر بهبود عملکرد فرآیند و کاهش تغییر پذیری در پارامترهای کلیدی داشته باشند.
اگر قرار باشد یک محصول مشخصات مورد نظر مشتری را دارا باشد، آنگاه این محصول باید به وسیله یک فرآیند پایدار یا تکرار پذیر همراه با کاهش تغییرات در فرآیند ها، تولید گردد.
تلاش برای کاهش تغییرات در فرآیندها، با هدف کاهش قیمت تمام شده و افزایش

سود صورت میگیرد، چرا که با کاهش تغییرات، فرآیند شناخته تر شده و قابل کنترل تر خواهد شد. افزایش شناخت، منجر به برنامه ریزی دقیقتر شده و افزایش قدرت کنترل فرآیند، باعث کاهش ضایعات می شود.
SPC چیست؟ چه توقعی ازSPC وجود دارد؟ توانایی هایSPC كدام است؟
كنترل فرایند آماری Statistical Proccess Control (SPC)مجموعه ای قدرتمندی و توانا از ابزار حل مشكل است كه در ایجاد ثبات در فرآیند و بهبود كارایی آن از طریق کاهش تغییر پذیری مفید واقع میگردد.
SPCرا میتوان برای هرگونه فرآیندی استفاده نمود. ابزارهای هفتگانه SPC عبارتند از:
۱. هیستوگرام
۲. برگه كنترل
۳. نمودار پارتو
۴. نمودار علت و معلول
۵. نمودار تمركز نقصها
۶. نمودار پراكندگی

۷. نمودار كنترل
گرچه این ابزارها كه غالبا ابزار هفتگانه عالی نامیده میشوند ، بخش مهمی از spc را تشكیل می دهند، ولی فقط جنبه های فنی آن هستند. spcیك نگرش و طرز فكر است. یك میل و آرزو برای كلیه افراد سازمان جهت برقراری یك سیستم بهبود مستمر در زمینه بهره وری و كیفیت.
spc روشی بسیار كاراست، اما اگر به درستی انجام نشود، کارایی خود را نشان نمیدهد. بسیاری از شرکتها spc را به درستی انجام نمیدهند از این رو، با اینكه میدانند روشی پاسخگو است در عمل کارایی زیادی در آن نمی بینند. این تناقض بین نظریه و عمل، باعث دلسردی و سر درگمی میشود.
spcقادر به تحت كنترل در آوردن یك فرآیند خارج از كنترل نیست، بلكه اطلاعات لازم را جهت کنترل دقیق و به موقع فرآیند برای مهندسان، اپراتورها و همه عوامل درگیر فراهم میکند.
هزينه يابي كيفيت
امروزه قيمت و كيفيت از مهمترين مزيت‏هاي رقابتي در صنايع به شمار مي‏آيند. از اين رو بررسي رابطه بين اين دو مزيت رقابتي در سال‏هاي اخير به ويژه در صنايع پيشرو و كشورهاي

صنعتي بسيار مورد بحث بوده است. اين كه بدي كيفيت چه تاثيري بر قيمت محصولات ومتعاقباً درآمد شركت خواهد داشت ونيز براي رسيدن به كيفيت مطلوب بايد چقدرهزينه كنيم، بحث هزينه‏يابي كيفيت را جايگاهي ويژه بخشيده است.

هزينه‏يابي كيفيت از مباحث جديد مديريتي است كه مي‏تواند وضعيت وعملكرد شركت را از ابعاد مختلف مانند حسابداري بهاي تمام شده (حسابداري صنعتي)، كنترل كيفيت، تعميرات ونگهداري، زنجيره تامين، مديريت توليد، انبارها، ايمني وبهداشت، آموزش وبهسازي وموارد ديگر نشان دهد وبا تهيه ترازنامه كيفيت در شركت ومقايسه روند هز

ينه‏هاي كيفيت مي‏توان هزينه كيفيت در شركت را كنترل وبهبود بخشيد.
تاكيد وكار بر روي مفاهيم هزينه‏يابي كيفيت در طول زمان، نكات مهم وارزشمندي رامشخص كرده است كه از اهميت بالايي برخوردارند. برخي از اين نكات عبارتند از:
• هزينه‏هاي كيفيت در گزارش‏هاي حسابداري به طور كامل ثبت نمي‏شوند واغلب هزينه‏هاي واقعي كيفيت بسيار بيشتر از موارد گزارش شده هستند.
• هزينه‏هاي كيفيت نبايد تنها در مورد فعاليت‏هاي عملياتي وتوليدي درنظر گرفته شوند بلكه فعاليت‏هاي خدماتي و پشتيباني نيز تاثير عمده‏اي در افزايش يا كاهش هزينه‏هاي كيفيت دارند، بنابر

اين بايد هزينه‏هاي مربوط نيز در هزينه‏هاي كيفيت مورد سنجش وارزيابي قرار گيرند.
• كاهش هزينه‏هاي كيفيت در چارچوب برنامه‏هاي استراتژيك سازمان‏ها قرار دارد.
-1هزينه‏هاي كيفيت كدامند؟
سه ديدگاه اصلي در مورد تعريف هزينه‏هاي كيفيت وجود دارد كه عبارتند از:
• هزينه‏هاي رسيدن به كيفيت مطلوب از طريق طراحي وسازماندهي
• هزينه‏هاي عملياتي واحد كنترل كيفيت (تجهيزات، حقوق ودستمزدو (…

• هزينه‏هايي كه از كيفيت پايين ونامطلوب محصول ناشي مي‏شود (شامل ضايعات، افت قيمت محصول و...)
در اين پژوهش، هزينه كيفيت برابر با مجموع هزينه‏هاي سه گروه پيشگفته در نظر گرفته شده وتلاش بر اين است سيستم هزينه‏اي جامعي طراحي شود كه تمامي ديدگاه‏هاي هزينه‏اي يادشده را در برگيرد.
گام برداشتن در جهت بهبود كيفيت، به تعريف پروژه‏هاي بهبود كيفي وهمزمان با آن توسعه سيستم حسابداري نياز دارد؛ به طوري كه بتوان اطلاعات مورد نياز به منظور بررسي عملكرد پروژه‏هاي بهبود كيفيت را به دست آورد. بنابراين يك گام اساسي در كاهش هزينه‏ها، اصلاح وتوسعه سيستم حسابداري است؛ به گونه اي كه بتوان هزينه‏هاي كيفيت را محاسبه كرد وضمن ارائه گزارش‏هاي مناسب، به اندازه‏گيري اثربخشي فعاليت‏ها وپروژه‏هاي كاهش هزينه پرداخت وراهكارهاي عملي براي كنترل وبهبود هزينه‏هاي كيفيت وبه تبع آن، عمليات تضمين وكنترل كيفيت ارائه كرد.
به منظور اصلاح وتوسعه سيستم حسابداري بايد هزينه‏هاي كيفيت را طبقه‏بندي كرد وبه هر يك

از گروه‏هاي هزينه‏اي، كد هزينه تخصيــص داد.
به منظور اندازه‏گيري هزينه‏هاي كيفيت لازم است ابتدا اجزاي هزينه‏هاي كيفيت شناسايي وطبقه‏بندي شده، سپس كليه هزينه‏هاي مرتبط با كيفيت بر اساس آمار داده‏هاي هزينه‏اي موجود يا طرح مدون جمع‏آوري اطلاعات، مشخص ودر قالب طبقه‏بندي شده دسته بندي شوند. تنها در اين صورت است كه مي‏توان راهكارهاي مناسبي براي حذف هزينه‏هاي عمده كيفيت ارائه واجرا كرد.
-2طبقه‏بندي
كارشناسان، هزينه‏هاي كيفيت را در چهار گروه اصلي قرار مي‏دهند. اين گروه‏بندي در مقايسه با ساير گروه‏بندي‏هاي رايج، از پذيرش ومقبوليت بيشتري برخوردار است. اين چهارگروه عبارتند از:
الف - هزينه‏هاي شكست دروني (درون سازماني(
ب – هزينه‏هاي شكست بروني
ج – هزينه‏هاي ارزيابي كيفيت
د – هزينه‏هاي طرح ريزي، پشتيباني وپيگيري كيفيت
هر يك از اين گروه‏هاي اصلي نيز زير مجموعه‏هايي دارند.
الف : هزينه‏هاي شكست دروني (درون سازماني)
اين هزينه‏ها شامل ايرادهايي است كه در مراحل مختلف پيش از تحويل محصول به مشتري بروز مي‏كنند وسازمان به روش‏هاي مختلف از قبيل بازرسي وآزمايش توسط كاركنان واحد كنترل كيفيت خود يا بازرسان خارجي به اين عيوب پي مي‏برد وبه حذف آنها اقدام مي‏كند. زير گروه‏هاي تشكيل‏دهنده اين گروه عبارتند از:
1ـ هزينه‏هاي دورريز يا اسقاطي : محصولات واقلامي كه به علت عدم انطباق با مشخص

ه‏هاي مهندسي تعريف شده، قابليت ارائه به مشتريان ويا استفاده در كاربردهاي ديگر را نداشته باشند، به عنوان دورريز يا اسقاط درنظرگرفته مي‏شوند. مانند تغيير شكل ورق‏هاي فولادي به علت بالا بودن دماي كوره‏هاي لعاب .
2ـ هزينه‏هاي تعمير ودوباره‏كاري محصولات توليدي شركت: محصولاتي كه در داخل شر

كت ساخته مي‏شوند وبه دليل مطابقت نداشتن با مشخصه‏هاي مورد نياز، قابل استفاده نيستند، در برخي موارد با تكرار برخي فعاليت‏هاي اصلاحي يا انجام فعاليت‏هاي تعميراتي قابل استفاده مي‏شوند كه هزينه اين گونه فعاليت‏ها بايد از فعاليت‏هاي توليدي تفكيك ودر سرفصل هزينه‏هاي كيفيت منظور شود. اصلاح سوختگي رنگ بدنه خودروها، رگلاژ كردن درهاي خودرو و… مثال‏هاي اين نوع هزينه‏ها هستند.
3ـ هزينه‏هاي تحليل شكست: هزينه‏هاي مربوط به بررسي وتحليل كارشناسي علل بروز ايراد در محصول وچاره‏انديشي در خصوص راه حل‏هاي رفع وجلوگيري از تكرار آنها در اين زير گروه قرار مي‏گيرند.

كليه هزينه‏هاي مربوط به گروه‏هاي مهندسي، R&D ومشاوران وجلسات متعددي كه با حضور مديران وكارشناسان ارشد به منظور رفع علت وقوع ضايعات تشكيل مي‏شود، در اين گروه از هزينه‏ها جاي مي‏گيرند.
4ـ تعمير واصلاح اقلام معيوب دريافتي: شامل هزينه‏هاي مربوط به آماده سازي اقلام دريافتي از تامين‏كنندگان مواد مورد استفاده كه به علت عدم رعايت مشخصه‏هاي درخواستي از طرف تامين‏كننده، به شكل فعلي قابليت به كارگيري واستفاده را ندارند وبايد تعمير يا اصلاح شوند. (قطعات دريافتي از شركت‏هاي طراحي ومهندسي ويا ديگر ساپلايرها).
5ـ هزينه‏هاي ناشي از نگهداري نامناسب مواد اوليه : هزينه‏هاي ناشي از مناسب نبودن نحوه انبارش كه به صدمه ديدن اقلام مصرفي منجر مي‏شود، در اين گروه قرار مي‏گيرند. مثال‏هايي از اين دست عبارتند از :
• فاسد شدن لاستيك در زير نور آفتاب
• فاسد شدن رنگ ومواد شيميايي به دليل گرماي محل نگهداري
• زنگ زدگي فولاد در مجاورت رطوبت ويا ريزش باران
• افت كيفي روغن‏ها به دليل نفوذ آب ويا اتمام تاريخ مصرف
• از بين رفتن محصولات كشاورزي در كارخانه‏هاي مواد غذايي
كليه مواردي كه شرايط محيطي وجوي بر كيفيت ‎آنها تاثير مي‏گذارد، در اين سرفصل گنجانده مي‏شود.
6ـ هزينه‏هاي آزمايش مجدد اقلام اصلاح شده : در صورتي كه محصولي تعمير واصلاح شود يا دوباره كاري روي آن صورت گيرد، نيازمند بازرسي و آزمايش به منظور كسب اطمينان از قرار گرفتن در حدود تلرانس قابل‏ قبول است. هزينه‏هاي آزمايش‏هاي مربوط بايد از بازرسي وآزمايش‏هايي

كه در شرايط عادي توليد انجام مي‏شوند، تفكيك وبه طور جداگانه محاسبه شود، مانند رنگ بدنه خودروهايي كه پس از پوليش كردن دوباره تست مي‏شوند.
7ـ هزينه درجه بندي كيفيت محصولات زير سطح قابل قبول : هزينه ناشي از فروش م

حصولات با قيمتي پايين‏تر، به دليل مطابقت نداشتن مشخصه‏هاي آنها با محصولات استاندارد در اين زيرگروه قرار مي‏گيرد. اگر به هر دليل محصولات توليد شده در سطوح كيفيت درجه دو يا پايين‏تر ارزيابي شوند، با قيمت كمتر به فروش خواهند رسيد كه اين كاهش درآمد را نيز مي‏توان به عنوان هزينه‏هاي كيفيت محاسبه كرد.
ب - هزينه‏هاي شكست بروني (برون سازماني)
اين گروه، هزينه‏هايي را دربرمي‏گيرد كه پس از دريافت محصول توسط مشتري ايجاد مي‏شوند وتا پيش از به كارگيري محصول توسط مشتري، مشخص وكشف نشده‏اند.
عناصر اين گروه از هزينه‏ها عبارتند از:
1ـ هزينه‏هاي ضمانت: اين زيرگروه دربرگيرنده هزينه‏هاي گارانتي شامل هزينه‏هاي تعوي

ض، تعمير ويا جايگزيني محصولات، حمل ونقل ونصب مجدد است.
2ـ هزينه‏هاي برگشت محصول توسط مشتري وشكايات مشتريان: هزينه‏هاي فعاليت‏هايي كه براي پاسخگويي به مشتريان شاكي وجلب رضايت آنها از سوي شركت تقبل مي‏شود، شامل هزينه‏هاي تماس‏هاس تلفني، نفر ـ ساعت مورد نياز براي تكميل فرم‏هاي نظرخواهي از مشتريان وپروژه‏هاي صداي مشتري ودر بعضي موارد پرداخت خسارت به مشتريان.
3ـ هزينه‏هاي اصلاح محصولات دردست مشتريان: هزينه‏هاي تعويض، تعمير يا جايگزيني محصولات معيوبي كه شركت براي رفع ايرادهايشان به تعويض واصلاح اقدام مي‏كند . در سال‏هاي اخير بسياري از كارخانه‏هاي خودروساز نقص فني موجود درخودروهاي فروخته شده خود را به اطلاع خريداران محصول مورد نظر مي‏رسانند وبه تعويض واصلاح نقص فني به صورت رايگان اقدام مي‏كنند. چنين عملياتي هزينه‏هاي نيروي انساني، قطعات جايگزين و … را در بر خواهد داشت.
ج - هزينه‏هاي ارزيابي
اين هزينه‏ها براي تعيين مطابقت يا عدم مطابقت مشخصه‏هاي محصول با ويژگي‏هاي كيفي مورد نظر صرف مي‏شوند. برخي از زير گروه‏هاي اين گروه عبارتند از:
1ـ هزينه‏هاي ارزيابي پيمانكاران فرعي : پيمانكاران فرعي تامين كنندگان مواد وقطعات، خدمات ومحصولات مورد استفاده شركت بايد پيش از خريد مورد ارزيابي قرار گيرند واز توانايي و قابليت آنها در برآورده كردن نيازهاي شركت اطمينان حاصل شود. همچنين هنگام ارائه محصول موردنظر و در حين مصرف نيز بايد هزينه‏هاي بررسي كارشناسي شركت عرضه كننده و سيستم‏هاي آن، جمع‏آوري اطلاعات بازخورد مجموعه‏هاي مصرفي و تحليل آنها در اين زير گروه محاسبه شود.
2ـ هزينه بازرسي وآزمايش ورودي‏ها : اين زيرگروه شامل هزينه‏هاي مربوط به بازرسي و آزمايش مواد اوليه خريداري شده در هنگام ورود به شركت، اعزام كارشناس به محل تامين‏

كنندگان كالاها و مواد يا استفاده از خدمات بازرسي شركت‏هاي شخص ثالث بازرسي‏كننده در محل تامين‏كنندگان كالاست. كليه هزينه‏هاي نيروي كار، تجهيزات، مواد مصرف شده براي آزمايش و تست‏هاي مخرب به منظوركنترل اقلام ورودي به شركت در اين گروه دسته بندي مي‏شود.

3ـ بازرسي و آزمايش حين فرايند : شامل هزينه فعاليت‏هاي بازرسي وآزمايش مجموعه‏ها و قطعات حين فرايند براي كسب اطمينان از صحت و دقت فرايندهاي انجام شده بر روي آنهاست. اين هزينه‏ها شامل هزينه نيروي كار كنترل كيفيت، تجهيزات و مواد مورد نياز براي آزمايش وهمچنين هزينه‏هاي خدمات مشاوره‏اي براي بازرسي وآزمايش اقلام حين توليد مي‏شود.
4ـ بازرسي و آزمايش محصول نهايي : هزينه بازرسي و آزمايش كه بر روي محصول نهايي و به منظور تعيين پذيرش يا عدم پذيرش كالاي نهايي توليد شده و مشخص كردن قابليت ارائه محصول به مشتري انجام مي‏شود، شامل هزينه‏هاي نيروي كار، تجهيزات و مواد است. در صباشد بايد مورد بازرسي صد در صد قرار گيرد و اقلام معيـوب آن تا رسيدن به حد قابل قبول جداسازي شود. هزينه اين بازرسي اضافه بايد مشخص و در حساب‏ها تفكيك شود. هزينه‏هاي بازرسي محصول نهايي به ندرت صفر مي‏شوند زيرا به منظور جلوگيري از هزينه‏هاي بيشتر بايد كه محصولات نه

ايي مورد بازرسي قرار گيرند اما افزايش ميزان اشكالات باعث مي‏شود عمق بازرسي‏ها بيشتر شود و هزينه‏هاي بازرسي محصول روند صعودي پيدا كند.

5ـ هزينه‏هاي ايجاد و مميزي سيستمهاي كيفيت : شامل هزينه‏هاي فعاليت‏هاي مميزي در مورد محصول كه به منظور كسب اطمينان از صحت بازرسي و آزمون‏ها و كنترل انجام صحيح فرايند و مطابقت و يا رديابي مشخصه‏هاي محصول توسط بازرسان داخلي شركت يا بازرسان خارجي انجام مي‏شود. اين مميزي‏ها مي‏تواند در مورد محصولات ورودي، نيمه ساخته يا محصول نهايي صورت گيرد. (مميزي ISO، اندازه‏گيري شاخص‏هاي NPMS، مميزي EFQM و مميزي ديگرسيستم‏هاي كيفيت)

6ـ هزينه‏هاي كنترل تجهيزات بازرسي و اندازه‏گيري: اين گروه از هزينه‏ها شامل هزينه‏هاي مربوط به كنترل تجهيزات بازرسي و اندازه‏گيري و حفظ آنها در شرايط مطلوب است؛

به گونه‏اي كه بتوان به مقادير اندازه‏گيري شده توسط اين دستگاه‏ها اعتماد كرد. عمده اين هزينه‏ها دربرگيرنده تدارك تجهيزات مناسب وكاليبراسيون آنهاست.
7ـ بررسي كيفيت موجودي انبارها : در صورتي كه اقلام سالم خريداري شده مدت زمان طولاني ويا در شرايط نامناسب در انبارها نگهداري شوند، ممكن است كيفيت مواد افت كند؛ بنابراين موجودي انبارها در دوره‏هاي مختلف احتمالاً مورد ارزيابي قرار مي‏گيرد. در حقيقت هزينه‏هاي مربوط به بررسي كيفيت موجودي‏هايي كه در انبار شركت نگهداري مي‏شوند، به منظور كسب اطمينان از حفظ كيفيت مورد نياز براي استفاده از آنها در توليد محصولات يا انجام بازرسي وآزمون‏هاست. هزينه انبارگرداني براي حسابرسي شركت نبايد در اين سرفصل لحاظ شود.

د - هزينه‏هاي طرح ريزي، پشتيباني و پيگيري كيفيت
شامل هزينه فعاليت‏هايي كه براي جلوگيري از بروز ايرادها وخرابي‏ها در محصولات صرف مي‏شوند. صرف اين هزينه‏ها باعث كاهش خرابي و ايراد در محصول توليدي در مراحل مختلف ـ از ورود محصولات به شركت تا تحويل محصول نهايي ـ مي‏شود. اصلي‏ترين زيرگروه‏هاي موجود در اين گروه عبارتند از:
1ـ هزينه‏هاي طرح ريزي كيفيت: شامل هزينه فعاليت‏هايي كه به منظور تهيه طرح‏هاي كيفيت براي توليد محصولات مختلف، تهيه طرحهاي جامع كيفيت در شركت، سيستم اطلاعاتي كيفيت، تست قابليت برآورده كردن نيازها و… صورت مي‏گيرد. همچنين هزينه‏هاي تهيه، تكثير و توزيع دستورالعمل‏ها، رويه‏ها وجزوه‏ها و مستندات مربوط به نحوه پياده كردن طرح‏

هاي تهيه شده نيز در همين گروه لحاظ مي‏شود.
2ـ هزينه‏هاي آموزش : هزينه‏هاي جمع آوري نيازهاي آموزشي، برنامه‏ريزي، آماده سازي و اجراي دوره‏هاي آموزشي مورد نياز به منظور حفظ يا ارتقاي سطح كيفيت محصولات توليدي شركت در اين زير گروه قرار مي‏گيرند. اين آموزش‏ها مي‏توانند آموزش‏هاي تخصصي چگونگي انجام كار يا آموزش‏هاي

مرتبط با مفاهيم عمومي ‏كيفيت باشند. همچنين هزينه‏هاي خريد كتب و نشريات تخصصي، تهيه و تكثير جزوه‏هاي آموزشي، شركت در سمينارها، اياب و ذهاب و اقامت كارشناسان در داخل و خارج از كشور و كليه هزينه‏هاي آموزش در اين سر فصل قابل دسته بندي هستند. زيرا آموزش به منظور جلوگيري از حوادث در حين كار، كاهش خرابي‏ها، دوباره كاري‏ها و بهبود كيفيت در شركت صورت مي‏پذيرد.
3ـ هزينه‏هاي طراحي و كنترل فرايند: هزينه فعاليت‏هاي مرتبط با بررسي قابليت‏‏ها و توانايي‏هاي فرايند و بازرسي‏هايي كه در خط توليد شكل مي‏گيرند و همچنين فعاليت‏هايي كه به منظور كسب اطمينان

از صحت انجام كارها در فرايند توليد انجام مي‏شوند، در اين گروه قرار دارند. اين فعاليت‏ها به منظور پاسخگويي به چنين پرسش‏هايي صورت مي‏گيرند:
وجود كدام يك از ايسـتگاه‏هاي كنترل كيفي منطقي است؟
آيا تعداد ايسـتـگاه‏هاي كنـترل كيفي كافي است؟
روش‏هاي مناسبتري براي كنترل كيفي وجود ندارد؟
استفاده از ابزار‏ها و تجهيزات جديد توجيه كافي دارد؟
آيا استفاده از حسگرها (سنسورها) مي‏تواند به كاهش هزينه‏هاي كيفيت كمك كند و يا كي

فيت را افزايش دهد؟

4ـ هزينه‏هاي گزارش‏دهي: گزارش‏دهي كيفيت، وضعيت كيفي محصول و نمرات منفي محصولات، گزارش مربوط به نتايج نظرسنجي از مشتريان، گزارش‏هاي فعاليت‏هاي بازرسي و آزمايش و ديگر گزارش‏هاي مورد نياز مديران مياني و ارشد شركت، در بر گيرنده هزينه‏هايي است كه بايد در اين زير گروه قرار گيرند.در اين زمينه جداي هزينه نفر – ساعت، بايد هزينه‏هاي اداري مربوط را نيز در نظر گرفت.
نكته قابل توجه در مورد گروه بندي فوق و زير گروه‏هاي مربوط، آن است كه ب

سياري از اين زيرگروه‏ها در حالت عادي در سر فصل حسابداري يا اصلا ديده نشده اند يا به صورت مستقل وجود ندارند كه تشخيص اين حساب‏ها يكي از اهداف اصلي سيستم حسابداري كيفيت است. به عنوان مثال، زير گروه بازرسي و آزمون مجدد كه از اجزاي گروه هزينه‏هاي شكست داخلي است، معمولا در سر فصل‏هاي حسابداري وجود ندارد و حسابداران به بازرسي وآزمون‏هاي مجدد مانند بازرسي وآزمون اوليه نگاه مي‏كنند وتفاوتي بين اين دو قائل نيستند. اين موضوع نياز به تغييير در سيستم حسابداري شركت‏ها را براي تطبيق با تعاريف هزينه‏هاي كيفيت و فراهم آمدن امكان جمع آوري اطلاعات هزينه‏هاي كيفيت گوشزد مي‏كند.
3-طبيق هزينه‏هاي كيفيت با سيستم حسابداري شركت
با توجه به سر فصل‏هاي هزينه يابي كيفيت و شرايط موجود در شركت، هزينه‏هاي كيفيت را به سه روش زير محاسبه مي‏كنيم :
-1 بعضي از هزينه‏هاي كيفيت در سر فصـل‏هاي حـسـابداري شركت وجود دارند كه مبلغ مانده اين حساب‏ها جزو هزينه‏هاي كيفيت لحاظ مي‏شود.
-2آن دسته از هزينه‏هاي كيفيت كه در صورت حساب كل شركت ديده نمي‏شوند اما مي‏توان آنها را در حساب‏هاي معين يا تفصيلي شركت مشاهده كرد.

-3هزينه‏هايي كه در سرفصل حسـاب‏هاي كل، معين وتفصيلي ديده نمي‏شوند و يا با عنوان ديگري محاسبه مي‏شوند كه براي محاسبه هزينه‏هاي كيفيت بايد اين سر فصل‏ها به وجود آيند.
-4ترازنامه هزينه يابي كيفيت
ترازنامه كيفيت نشانگر محاسبه هزينه‏هاي كيفيت به صورت ريالي است و ارتباط بين هزينه‏هاي كيفيت را آشكار مي‏كند. با مقايسه ترازنامه كيفيت براي چند سال مي‏توان موثر بودن سيستم هزينه يابي كيفيت در شركت را استدلال كرد. افزايش هزينه‏هاي ارزيابي و پيشگيري، كاهش هزينه‏هاي شكست دروني و بروني را به همراه خواهد داشت و عكس اين قضيه نيز صادق است. بر اين اساس، هزينه‏هاي شكست دروني و بروني در سمت راست ترازنامه كيفيت وهزينه‏هاي ارزيابي و پيشگيري در سمت چپ محاسبه مي‏شود. با توجه به بالا بودن هزينه‏هاي شكست دروني و برو

ني نسبت به هزينه‏هاي ارزيابي و پيشگيري، براي تراز كردن ترازنامه بايد تفاوت مبلغ هزينه‏هاي شكست دروني و بروني و هزينه‏هاي ارزيابي و پيشگيري را با عنوان هزينه‏هاي كيفي قابل كنترل به وقوع پيوسته نشان داد كه كاهش اين هزينه‏ها در بلند مدت را بايد اثربخش بودن سيستم هزينه‏يابي كيفيت تلقي كرد.
پس از تهيه ترازنامه كيفيت، مبلغ ريالي هزينه شكست بروني بسيار حائز اهميت است. م

شكلاتي كه پس از تحويل محصول بروز مي‏كند، تا حدود قابل توجهي بيانگر ناكارآمد بودن و ضعف روش‏هاي كنترل كيفيت است كه اين عامل را مي‏توان از طريق پيگيري و افزايش بودجه هزينه پيشگيري طرح‏ريزي كيفيت، و هزينه طراحي و كنترل فرايند بازرسي و هزينه گزارش‏دهي بهبود بخشيد. توجه به دلايل شكست بروني مي‏تواند بيانگر مواردي باشد كه احتمالاً از ديد كارشناسان شركت دور مانده است؛ از اين رو مي‏توان از گزارش‏هاي مربوط به منظور بهبود فرايند طراحي كيفيت استفاده كرد.
شركت XX سهامي‏عام

ترازنامه كيفيت
براي دوره مالي منتهي به 29/12/ XX13

هزينه‏هاي ارزيابي :
هزينه ارزيابي پيمانكاران فرعي، تامين كنندگان مواد، قطعات و خدمات
هزينه بازرسي وآزمايش مواد وقطعات در بدو ورود
هزينه بازرسي وآزمايش حين فرايند
هزينه بازرسي وآزمايش محصول نهايي
هزينه‏هاي ايجاد ومميزي سيستم‏هاي كيفيت

هزينه كنترل تجهيزات بازرسي و اندازه‏گيري
هزينه مربوط به بررسي كيفي موجودي انبارها
هزينه‏هاي پيشگيري:
هزينه طرح ريزي كيفيت
هزينه آموزش
هزينه طراحي و كنترل فرايند بازرسي
هزينه‏هاي گزارش‏ها و آمار مربوط به كيفيت
هزينه ارزيابي پيمانكاران فرعي
هزينه‏هاي كيفي قابل كنترل به وقوع پيوسته:

هزينه‏هاي شكست دروني:
هزينه مواد وقطعات دور ريز و ضايعات
هزينه تعمير و دوباره كاري محصولات
هزينه تحليل شكست
هزينه تعمير و اصلاح اقلام معيوب
هزينه نگهداري نا مناسب مواد اوليه
هزينه آزمايش مجدد محصولات اصلاح شده
هزينه درجه بندي كيفيت محصولات زير

قبول
هزينه‏هاي شكست بروني:
هزينه ضمانت
هزينه برگشت محصول توسط مشتري و شكايات مشتريان
هزينه اصلاح محصولات در دست مشتريان
جمع: جمع :

-5نتايج پژوهش

1ـ5 ـ گزارش هزينه‏هاي كيفيت و سيستم‏هاي رديابي خطا : پس از محاسبه ترازنامه كيفيت مي‏توان با توجه به سهم هر يك از هزينه‏هاي كيفيت، از مجموع هزينه كيفيت گزارش تهيه و هزينه‏هاي عمده كيفيت شركت را دسته بندي كرد. سپس از طريق تمركز بر هزينه‏هاي عمده كيفيت، به تهيه سيستم رديابي خطا اقدام كرد و دلايل هزينه‏هاي كيفيت را مورد بحث قرار داد.
2ـ 5 ـ گزارش هزينه‏هاي ضايعات و دوباره كاري بر اساس علت بروز خطا : با مشخص شدن زيرمجموعه‏هاي هزينه‏هاي شكست دروني مي‏توان درخصوص وضعيت ضايعات و همچنين دوباره كاري از نظر مبلغ ريالي، دلايل،برنامه ريزي براي تعديل آنهاو.. بحث و تصميم گيري كرد.
با توجه به طبيعي بودن حدي از ضايعات و دوباره كاري به ويژه در صنايعي كه محصولات پيچيده‏تري را توليد مي‏كنند، تاكيد ما بايد بر ضايعات و دوباره كاري‏هاي بيش از حد انتظار باشد.
3ـ5 ـ گزارش تحليل اثرات وجود سيستم كنترل كيفيت و سيستم تضمين كيفيت بر كيفيت نهايي محصول: عواملي را كه نشان دهنده كارايي و اثر بخشي سيستم كنترل كيفيت هستند، مي‏توان با توجه به وضعيت روند نمره منفي خودرو، وضعيت شكايات مشتريان، كاهش هزينه شكست بروني و مواردي از اين دست مورد ارزيابي قرار داد.با مشخص كردن شاخص‏هاي مناسب براي سيستم كنترل كيفيت و محاسبه آنها مي‏توان تحليل مناسبتري را در اين زمينه ارائه داد.
4ـ5 ـ گزارش ارزيابي عملكرد پيمانكاران: با محاسبه هزينه ارزيابي پيمانكاران فرعي، تامين‏كنندگان مواد، قطعات و خدمات مي‏توان وضعيت تعهد پيمانكاران به كيفيت محصولاتشان را مورد ارزيابي قرار داد. در صورت بالا بودن اين دسته از هزينه‏هاي كيفيت، تاكيد بر عواملي مانند پروژه ارزيابي پيمانكاران، شرايط تنظيم قراردادها، مذاكره با سازندگان جديد و ساير راهكارها ضروري است.
5ـ5 ـ گزارش مقايسه‏اي هزينه‏هاي پيشگيري از خطا در برابر كاهش هزينه‏هاي خطا: با مقايسه هزينه‏هاي پيشگيري و هزينه‏هاي شكست دروني و برنامه‏ريزي درخصوص هزينه‏هاي قابل كنترل به وقوع پيوسته، مي‏توان دلايل و مبالغ اين هزينه‏ها را مشخص و راهـكارهاي لازم را براي كاهش آنها ارائه كرد. در صورتي كه شركت هزينه‏هاي پيشگيري و ارزيابي را افزايش دهد، مي‏توان كاهش هزينه‏هاي شكست دروني و بروني را انتظار داشت؛ در غير اين صورت مشكلات اساسي در سيستم كيفيت شركت وجود دارد.

6ـ5 ـ گزارش بررسي كارايي سيستم رديابي علت خطا : با مقايسه روند ترازنامه كيفيت در طول حداقل سه سال و با در نظر گرفتن حجم توليد، استانداردهاي جديد كيفيت خودرو، پيشرفت تكنولوژي ابزار وتجهيزات جديد كنترل كيفيت مي‏توان به تأثير سيـستم رديابي خطا در سازمان پي برد 
7ـ5 ـ هزينه‏هاي كنترل كيفيت در برابر ضايعات : پس از تهيه ترازنامه كيفيت و مقايسه آن با جمع مانده حساب‏هاي ذيل مي‏توان نسبت ضايعات را با جمع هزينه‏هاي كنترل كيفيت و همچنين روند گذشته مقايسه كرد و در انتها برنامه‏ريزي مطلوبي براي كنترل وكاهش ضايعات انجام داد.

با توجه به اين كه وجود ضايعات در شركت‏ها بديهي است اما ميزان ضايعات معقول بايد مشخص شود و در حقيقت تلاش ما بايد در جهت كنـترل ضايعات بيش از اندازه معقول باشد.
8ـ5 ـ بررسي و ارزيابي روشهاي انبارداري : با محاسبه مبلغ ريالي مربوط به كنترل كيفي اقلام  مطلوب مواد اوليه اظهار نظر كرد. در اين زمينه مقايسه مبلغ ريالي با سال‏هاي پيش و دلايل افت كيفي مواد و موجودي‏هاي انبار به كارشناسان كمك مي‏كند تا بتوانند درخصوص برنامه‏ريزي و رفع مشكلات احتمالي اقدام كنند.
9ـ5 ـ بررسي و ارزيابي اثربخشي روش‏هاي بسته‏بندي و حمل و نقل : اين نوع هزينه جزء هزينه‏هاي شكست دروني محاسبه مي‏شود؛ هر چند محاسبه آن مشكل و بر اساس تخمين است. شكسته شدن اقلام در حين حمل و نقل، واژگون شدن جعبه‏ها و پالت‏ها، حوادث هنگام جابه جايي اقلام و… را مي‏توان جزء هزينه‏هاي كيفيت اين مبحث تلقي كرد. هرچند محاسبه مبلغ ريالي اين نوع از ه

زينه‏ها با مشكلات خاص خود روبه روست اما مي‏توان با نظرات كارشناسي و تجارب قبلي به صورت تخميني آنها را محاسبه كرد.
10ـ5 ـ بررسي و ارزيابي كارايي شركت‏هاي تامين كننده : با توجه به محاسبه هزينه‏هاي ارزيابي كيفيت كه در ترازنامه توضيح داده شده است، كارشناسان مي‏توانند عملكرد تامين‏كنندگان قطعات را درخصوص كيفيت قطعات و مواد ارزيابي كنند و در صورت بالا بودن اين دسته از هزينه‏ها، راهكارهاي مناسب براي بهبود قطعات و مواد دريافتي از تامين كنندگان ارائه دهند. از جمله اين موارد اجراي پروژه ارزيابي سازندگان، تاكيد بر كيفيت در زمان تنظيم قرارداد با سازندگان و… است.
-6خلاصه
در اين گزارش ابتدا مفاهيم هزينه يابي كيفيت معرفي شد. هزينه يابي كيفيت پيش نياز سنجش كارايي و اثربخشي فعاليت‏ها و پروژه‏هاي بهبود در شركت‏هاست. هزينه يابي كيفيت در سه مرحله اساسي قابل اجراست:
-1تعيين گروه بندي هزينه‏ها
-2تدوين سر فصل‏هاي حسابداري و تطبيق و به روز كردن سيستم حسابداري شركت
-3جمع آوري داده‏هاي عمليات شركت و تحليل نتايج
در ادامه گزارش، پس از تعاريف مختلف از هزينه‏هاي كيفيت، طبقه بندي هزينه‏هاي كيفيت بر اساس جامع ترين تعريف صورت گرفت. نتيجه نهايي اين گروه بندي، يك ساختار درختي از هزينه‏هاي كيفيت بود كه كل اين هزينه‏ها را در چهار گروه اساسي (هزينه‏هاي شكست دروني، هزينه‏هاي شكست بروني، هزينه‏هاي ارزيابي و هزينه‏هاي پيشگيري) دسته‏بندي مي‏كرد و هر گروه نيز زيرگروه‏

هاي مربوط به خود را داشت.
پس از طراحي و معرفي نمودار طبقه بندي هزينه‏هاي كيفيت، هزينه‏هاي كيفيت با سر فصل‏هاي

حسابداري شركت تطبيق داده شد. در اين مرحله بعضي از هزينه‏هاي كيفيت در سر فصل حساب‏هاي شركت وجود داشت و گروهي از هزينه‏هاي كيفيت را مي‏بايستي در حساب‏هاي معين و تفصيلي جست وجو كرد و در مواردي كه هزينه كيفيت جزء دو گروه بالا نبود، سر فصل‏هاي جديد براي اعمال در سيستم حسابداري ارائه شد.

در بخش پاياني گزارش، نحوه استفاده از داده‏هاي سيستم هزينه يابي كيفيت براي تهيه ترازنا

مه كيفيت وگزارش‏هاي مفيد شرح داده شد
مروري بر تاريخچه كنترل كيفيت در ژاپن
يكي از پيشرفته ترين كشورهاي جهان در زمينه كنترل كيفيت ژاپن است. ژاپني كه پس از جنگ به ويرانه اي تبديل شده بود، بدون در اختيار داشتن منابع معدني از جمله نفت با توليد بهينه كالا در سطح بسيار ممتاز توانست در يكي دو دهه بعد از سالهاي 1945 به يكي از بزرگترين صادر كنندگان فرآورده هاي نفتي و كالاهاي گوناگوني تبديل شود كه در نوع خود زبانزد خاص و عام شده است. يكي از عوامل مهمي كه در سطح رقابت هاي جهاني بازار توانسته ژاپن را به اين درجه از موفقيت برساند، كنترل كيفيت در توليد و خدمات است. براي رسيدن به اين هدف ژاپن راهي طولاني و بسيار دشواري را طي كرد. در گزارش زير، با تاريخچه كنترل كيفيت در ژاپن و تحولات اين پديده در اين كشور آشنا مي شويم.

براي كنترل كيفيت تعاريف بسياري شده است از جمله: كيفيت شامل آندسته از مشخصاتي است كه نيازهاي مصرف كننده را تامين و براي او توليد رضايت كند. تعريف ديگر مي گويد: كيفيت عبارتست از عدم وجود نقص. براي آشنايي بهتر بايد با برخي از مفاهيم كليدي آشنا شويم. محصول و مشخصات آن، روند توليد، مصرف كننده (داخلي و يا خارجي) و نيا

زهاي او، رضايت مشتري، سطح كيفي كالا، مطابقت با مشخصات و نيازها، عيوب كالا و نارضايتي از محصول است (در اين جا رضايت از محصول با عدم آن دو معني متعارض نيستند). و بسياري ديگر، اجزاء تشكيل دهنده كنترل كيفي هستند. براي هر يك از اين واژه ها، شرح بسياري وجود دارد و مي توان براي يكايك آنها به صورت كامل بحث و بررسي نمود كه بسياري از مديران و توليد كنندگان كم و بيش با بيشتر آنها آشنا هستند.

رابطه كيفيت با فرهنگ ملي
هدف از رسيدن به كيفيت در اكثر كشورها يكي است، اما اين به تنهايي كافي نيست بلكه بايد شرايط و هدف هاي اقتصادي، سياسي، ساختار فرهنگي، توانايي و ناتواني هاي آنرا نيز مدنظر قرار داد. در جهان امروز برخي طبقه بندي ها براي هر يك از سيستم هاي اقتصادي به صورت كلي انجام گرفته است. در اين جا سيستمهاي سرمايه داري، سوسياليستي و در حال توسعه تعريف شده ولي نمي توان همه آنها را در گروه خود يكسان تصور كرد. به طور مثال در يك سيستم اداري، رقابت آزاد، مالكيت خصوصي، تشكيل واحدهاي جديد در اثر رقابت. بهبود كالا بطور مستمر، توليد محص

ولات جديد، دستيابي آزاد به يازارهاي داخل و خارج، قوانين و مقررات حمايت از مصرف كننده و وجود شركت هاي چند مليتي را مي توان از جمله مختصات آن دانست. هر يك از اين عوامل مي توانند هدف هاي بلند مدت كيفيت را رقم زنند. در يك كشور سوسياليستي شايد هدف اصلي رسيدن به اهداف سياسي و عقيدتي باشد و در نتيجه روش كنترل كيفي را بگونه ديگري تحت تاثير قرار مي دهد.
كنترل كيفيت در ژاپن
قبل از جنگ جهاني دوم، تحقيق و كاربرد كنترل كيفي در مقايسه با استانداردهاي جهاني بسيار كم بود. كيفيت كالاها بسيار پايين و در نتيجه با قيمت بسيار نازلي به فروش مي رسيد و امكان فروش مجدد آن در بيشتر موارد امكان پذير نبود.

برخي از صنايع ژاپن كالاهايي براي ارتش توليد مي كردند كه از كيفيت بالا برخوردار بود، ولي از ن

ظر تكنيك توليد انبوه در سطح پاييني قرار داشتند.
پس از پايان جنگ و اشغال ژاپن، نيروي جوان تمايل نداشتندكه دوباره ژاپن را به دوره گذشته خود وداشتن يك كشاورزي سنتي با درآمد اندك باز گردانند.
اولين سمينار مدرن كنترل كيفيت، توسط آمريكا در سال 1945 براي مديران و مهندسان شركت

هاي مخابرات ژاپن به مدت يك هفته برگذار شد. هدف اصلي، ارتقاء سطح كيفيت مخابرات براي كشورهاي پيروز و اشغال كننده بود. در اين جا كاربرد تكنيك هاي آماري توانست كمك موثري به ارتقاء كيفيت كند.
با توجه به ويراني اكثر صنايع ژاپن در جنگ و وجود بيشترين درصد تراكم جمعيت در جهان و نداشتن منابع طبيعي تنها راه موجود در برابر ژاپن براي تداوم بقا، ارتقاء سطح كيفي كالا و صادرات آن به جهان براي كسب درآمد بود. تاسيس سازمان مهندسان و محققان ژاپن، (JUSE) در سال 1946 هسته اصلي فعاليت هاي كنترل كيفي را تشكيل داد. اين سازمان غير انتفاعي كه از درآمد هيچ منبع دولتي برخوردار نبود شروع به ارائه خدمات به صنايع و موسسات براي ارتقاء كيفيت كالا و خدمات كرد. براي رسيدن به اين هدف بر همكاري مهندسان و محققان تاكيد شد و اولين گام، تاسيس اداره كنترل كيفي، در سال 1949 توسط گروه كثيري از متخصصان و استادان اين حرفه بود. بسياري از اين افراد در سال هاي بعد، برندگان مدال هاي افتخار اكادمي جهاني كنترل كيفيت (IAQ) شدند. يك دوره 6 ماهه در همان سال براي كارشناسان برگزار گرديد كه تا سال 1983، يكصد و چهل و هفت مرتبه تكرار شد و بيش از 18 هزار مهندس و متخصص در آن شركت كردند. به اين ترتيب هسته اصلي كنترل كيفي در ژاپن پايه گذاري گرديد.
به منظور تشويق و ترغيب توليد كنندگان جايزه دمينگ (Deming) بنام يكي از پژوهشگران برجسته جهان، در سال 1950 تعيين و به بهترين توليد كنندگان در هر نوع خدمات و محصولات اهدا شد. طي سال هاي بعد، عده زيادي در راه ارتقاء سطح كنترل كيفي و نوآوري ها بسيار كوشش كردند و شركت نيكي (Nikkei) نيز جايزه اي براي بهترين مقاله آماري كنترل كيفي تعيين كرد كه هر سال با نظارت دمينگ به برندگان آن اهدا مي گرديد.
توسعه كنترل كيفي
كاربرد روش هاي آماري براي به دست آوردن مشكلات توليدي، كاهش هزينه و نيروي كار، هماهنگي بين طراحي و توليد و بسياري ديگر از عمليات از همان سال هاي اوليه آغاز گرديد. برخي از صنايع مانند صنايع دارويي، فولاد سازي و شيميايي (برخلاف مكانيك، الكترونيك و صنايع

ساختماني) علاقه بسياري در خصوص كاربرد روش هاي آماري از خود نشان دادند و برندگان عمده جايزه دمينگ شدند. اما بروز شكايات از محصولات برقي خانگي مانند خرابي، طراحي نامناسب و نيز در گروه ساختماني شكايت از طراحي بد بيمارستان ها نظير وجود صدا به علت نزديك بودن اطاق بيمار به خيابان و درخواست آنها براي انتقال به مكان ساكت تر، وجود آب زياد در بتن ري

خته شده و ايجاد بوي بد، اين گروه از صنعتگران را نيز متوجه استفاده از روش هاي كنترل كيفي كرد.
آموزش مديران و مميزي هاي مكرر در صنايع ياد شده، باعث شد كه ارتقاء چشمگيري در سال هاي 1950 به وجود آيد. توجه اصلي به پايين ترين رده سازماني بسيار بود زيرا

بدون آنكه در اين قسمت كنترل كيفي ارتقاء يابد امكان آن در ساير بخش ها ميسر نبود. در طول 13 هفته برنامه هاي راديويي خاصي در زمينه كنترل كيفي، در سطح ژاپن براي اين گروه پخش شد وسپس يكصد هزار نسخه از متون برنامه هاي آموزشي بين كاركنان توزيع شد. برنامه هاي تلويزيوني نيز آغاز شد و كتاب كنترل كيفي براي سرپرستان در دويست هزار جلد چاپ و در اختيار آنان قرار گرفت. آموزش اين دو گروه با موفقيت بسياري همراه بود. بحث و بررسي در پايين ترين سطح سازمان بين كاركنان رده اول و سرپرستان بخش از كارهاي روزمره شده بود.
اين برنامه باعث پيشرفت سرپرستي و تشويق كاركنان، بالا بردن روحيه كاري، آگاهي

پرسنل به اهميت كنترل كيفي، گسترش و توسعه سازمان، بوجود آمدن يك محيط كاري سالم و نشاط آور، نشان دادن توانايي ها و خلاقيت كاركنان با حداكثر توان شد كه توانستند به ناممكن ها دست يابند.
انقلاب كنترل كيفي
كنترل كيفيت بعد از سال 1950 به سرعت در ژاپن توسعه يافت. ممكن است گفته شود كه ساختار فرهنگي اين كشور در رسيدن به اين هدف بسيار موثر بوده است. در ژاپن، تطابق مردم به شرايط جديد مانند پذيرش فرهنگهاي نو بسيار زياد بوده است. به طور مثال مذهب بودايي و تمدن چيني ها هزاران سال قبل به ژاپن آمد و آنها توانستند آنرا با تمدن خود تلفيق و به صورت جديدي مطابق با خواسته هاي خود به كار گيرند. اين حالت امروزه براي تمدن غرب نيز وجود دارد. جمعيت ژاپن نسبت به مساحت آن بسيار متراكم و رقابت بين شركت ها براي جلب رضايت مشتري بسيار زياد است. مديران از لزوم داشتن توليداتي با كيفيت بالا مطلع هستند و در رقابت هاي داخلي و خارجي تلاش مي كنند.
اكثر ژاپني ها داراي يك پايه فرهنگي، نژادي و زباني يكسان هستند و در اين خصوص اختلاف بس

يار كمي در جامعه اين كشور وجود دارد. تغيير مشاغل بسيار كم و ماندن يك شغل حتي تا پايان عمر هنوز در اكثر سازمان هاي ژاپني پابرجاست. به همين علت شركت ها در خصوص آموزش كاركنان خود بسيار راغب و فعال هستند. بازار كار در سالهاي 1960 تا 1970 در مقايسه با آمريكا فشرده تر بود و علاقمندي آنها به ارتقاء شغل تا ماندن در يك سطح ثابت بسيار زياد بود. در نتيجه كارفرماها براي ارتقاء سطح كيفي آموزش كاركنان با علاقه مندي به مقدار زياد سرمايه گذاري كردند. موضوع تخصص، فقط در يك شغل، مانند كشورهاي غربي، در ژاپن وجود كمتري دارد و

كاركنان خود را در ارتقاء سطح كيفيت سهيم دانسته و گردش شغلي براي فراگيري قسمت عمده اي از عمليات به صورت گسترده اي انجام مي گيرد. اين موضوع مغاير سيستم هاي غربي است كه يك سازمان مشخص در شركت مسئول كنترل كيفي است و با مميزي هاي ممتد سعي در ارتقاء آن دارد. اكثر كارهاي كنترل كيفي، توسط كاركنان سطوح پايين سازمان انجام مي شود كه در اين خصوص، آموزش هاي لازم را نيز فرا گرفته اند.
البته شركت هاي ژاپني داراي واحدهاي كنترل كيفي هستند، اما تعداد كاركنان و كنترل آنها در مقايسه با ساير كشورها بسيار كمتر است. در اين كشور سه اصل عمده باعث ارتقاء كيفيت شده است : اجراي برنامه هاي بسيار مدون و متعدد آموزشي، بررسي هاي ساليانه ارتقاء كيفيت و راهبري عوامل كنترل كيفيت كه توسط مديران رده بالا اعمال مي شود. اين ارتقاء از پايين ترين سطح سازمان شروع شده و به بقيه شاخه هاي آن مي رسد. در سال هاي بعد نيز فعاليت هاي بسيار سازمان يافته اي انجام شد. تدوين برنامه هاي كنترل كيفي بلند مدت براي كل سازمان،

تبيين مفهوم آن در تمام سطوح، استقرار سيستم تضمين كيفيت، انجام مميزي هاي مستمر، توسعه فعاليت هاي كنترل كيفي به واحدهاي فروش، بازاريابي، بازرگاني داخلي و خارجي، كنترل انبارها به صورت مدرن جهت كاهش هزينه هاي خريد و نگهداري و فروشگاه هاي عرضه كالا و خدمات اجزاء عمده ارتقاء كيفيت بوده است. آنچه در رابطه با كنترل كيفيت در شركت هاي ژاپني مطرح مي باشد، اين است كه، كنترل كيفيت در تمام سطوح شركت وجود دارد، نه در يك يا چند بخش خاص.
آموزش گسترده
شروع آموزش گسترده در ژاپن از 1949 آغاز شد. سازمان JUSE ، مطالعات خود را به طور بسيار گسترده اي آغاز و با شناخت فرهنگ و تمدن كشور، بدون تقليد از كشورهاي غربي، كنترل كيفيت را مناسب با روحيه اجتماعي مردم خود طرح ريزي نمود. به طور مثال مشاركت و همكاري كليه سطوح شركت در كنترل كيفيت يكي از مختصات ويژه كنترل كيفيت در ژاپن است. در اين جا تخصص كاركنان فقط در يك رشته مانند كشورهاي غربي مطرح نيست.

از سال 1950 آموزش در كليه سطوح از مديريت تا پايين ترين رده سازماني براي كليه واحدها و براي يكايك افراد اجرا گرديد. اين واحدها شامل واحدهاي تحقيق و توسعه، طراحي، توليد، بازرسي، خريد، بازرگاني، بازاريابي، فروش، و امور اداري بود. در حال حاضر بيش از 40 دوره آموزشي در زمينه هاي گوناگون كنترل كيفي به طور مداوم، توسط شركت هاي غير انتفاعي و به صورت رايگان براي كليه سطوح شركت ها برگزار مي شود. بسياري شركت ها دوره هاي آموزشي را نه تنها براي سازمان خود، بلكه براي شركت هاي وابسته همان محصول و خدمات با علاقه مندي بسيار برگزار مي كنند. دوره هاي آموزش در حين كار نيز پس از گذراندن دوره اول شروع مي شود. در واقع

كسب تجربه در زمان كار، مرحله بعدي است. با توجه به آموزش هاي در زمان كار، تفاوت بسياري بين سيستم هاي ژاپني با غربي وجود دارد. در ژاپن قبل از آنكه پست سازماني اصلي به فرد واگذار شود، فرد بايد ابتدا آموزش لازمه و سپس كسب تجربه در كار را به طور كامل و با موفقيت بگذراند. پس از شروع كار و كسب تجربه، گردش شغلي ”job rotation” آغاز مي شود و كاركنان به طور معمول با بخش عمده اي از فرآيند عمليات به طور كامل آشنايي پيدا خواهند كرد.
كنترل كيفيت خودكار
در اكثر شركت هاي ژاپني، نمودار دمينگ به طور وسيع

ي پذيرفته شد و به عنوان الگو از آن استفاده مي شود. اين نمودار بصورت دايره اي شامل طراحي، اقدام، كنترل و تصحيح است و در هر بخش اين ساختار اجرا مي شود.
قبل از شروع و اقدام بايد هدف ها، استانداردها، و روش كار تعيين شود. نتيجه آن در انتها با آنچه استاندارد تعريف نموده، مقايسه مي شود. سپس تصحيحات در صورت وجود نواقص صورت گرفته و مجدداً اين سيكل تكرار مي شود. هميشه يك روند صعودي براي بهبود سيستم و ارتقاء كيفيت وجود دارد كه باعث پيشرفت و توسعه آن است. در اكثر كشورها، دستور العمل هاي توليد و كنترل كيفيت توسط مهندسان و متخصصان تهيه و براي اقدام تدوين مي شود. كاركنان بعد از دريافت اين دستور العمل ها توليد را شروع كرده و در حد وظايف خود آنرا انجام مي دهند. اگر نقايصي در كار به وجود آيد، بوسيله واحد كنترل كيفي بررسي شده و اقدام به رفع آن مي شود. اما اگر نواقصي در طراحي، نحوه كنترل كيفيت و دستور العمل هاي توليد به وجود آيد چنانچه به كاركنان مراجعه شود، جواب خواهند داد طبق دستورات اقدام نموده اند و خطايي متوجه آنها نيست و اشتباه به علت خطا در دستور كار بوده است.
اما در ژاپن اين گونه عمل نمي شود، چرا كه كليه كاركنان از رده مديريت تا پايين ترين سطح،

مسئول كنترل كيفي هستند و دوره هاي آموزش لازم را هم ديده اند. در صورت بروز مشكل، جلسات و بحث و گفتگو در كليه سطوح انجام و براي بهبود كار، طرحها و دستور العمل هاي جديد تدوين مي گردد. در واقع افراد در تمام سطوح خود را مسئول كنترل و ارتقاء كيفيت مي دانند و

اين روش در جهان منحصر به ژاپن است.
يكي از شاخص ترين روش هاي كنترل كيفي در ژاپن، مميزي مكرر مديران از واحدهايي است كه زير نظر آنها كار مي كنند. اين امر با مميزي داخلي تفاوت دارد. هدف، پيدا كردن عيوب نيست، بلكه بحث و بررسي در خصوص روش هاي توليدي و بهبود مستمر آن است.
مديران ژاپني موظف به ارتقاء سطح كيفيت در سازمان خود هستند. مميزي ها بدون برنامه از قبل تعيين شده و براساس نياز، نوع عمليات، و يا اشكالات به وجود آمده انجام مي شود. مميزي هاي خارجي نيز به غير از آنچه گفته شد به صورت برنامه ريزي شده هم انجام مي شود.
به طور مثال، اين موارد توسط مدير ارشد شرك توشيبا در طول بازديد مورد بررسي قرار گرفت: وضعيت خط توليد، نظافت و شرايط محيط كار، بازبيني ماشين آلات، حركت مواد اوليه در خطوط و بالانس آن، جا به جايي مواد، استانداردهاي عمليات، استفاده صحيح از ابزارها، اتوماسيون، نگهداري و كاليبراسيون ماشين آلات، موجودي پاي خط شامل قطعات و مواد، نحوه تفكر، روحي

ه و تشويق كاركنان، سازماندهي و مديريت انبارها، كنترل ضايعات و خطاها، كنترل ساعات كار و اضافه كاري هاي كاركنان، كنترل خطوط توليد، موارد تضمين كيفيت، سرپرستي ها و پيمانكاران، نگهداري ساختمان و قسمت هاي كمكي.
پس از پايان بازديد، اين موارد مورد بحث و بررسي قرار گرفت : سود و زيان عمليات توليد، كاهش هزينه هاي عمليات، راندمان كاري افراد، سازمان و پيمانكاران، ارتقاء توليد، ارزش افزوده كالاهاي

توليد شده، وابستگي به پيمانكاران فرعي، ميزان موجودي انبارها، سرمايه گذاري در ايجاد تسهيلات براي خطوط توليد و خدمات، كاهش ضايعات، توسعه و پيشرفت در تكنولوژي كار، ساخت كالاهاي جديد، مكانيزاسيون و اتوماسيون، استانداردها و برنامه ريزي كلي براي رسيدن به تمام مواردي كه مورد بررسي قرار گرفته بود.
ساخت كالاهاي جديد
براي ساخت كالاهاي جديد در ژاپن، كالاها را به چند گروه طبقه بندي كرده و مورد مطالعه قرار مي دهند :

كالاهاي جديدي كه در جهان توليد مي شود، كالاهاي ژاپني و كالاهايي كه در شركت خاص ژاپني توليد مي شود. در اين طبقه بندي نحوه كنترل كيفيت مورد بررسي قرار مي گيرد. براي كالاهاي جديد در كلاس يك، موارد كيفيت، ايمني و قابليت اطمينان به صورت بسيار جدي مورد ارزيابي قرار مي گيرد ولو اينكه زمان و هزينه بسياري را به خود اختصاص دهد. مصرف كنندگان آن نيز بايد به طور وسيعي از موارد آن آگاه و مطلع شوند. براي كالاهاي جديد در ژاپن تاكيد بر روي زمان دقيق تحويل آنست. در نتيجه كاهش زمان توليد نقش موثري در تحويل به موقع با توجه به رقباي بازار دارد. در ايجاد كالاهاي جديد اين عمليات صورت مي گيرد: تحقيق و بررسي تجارب و نياز بازار، ايجاد طرح اوليه، طراحي و تهيه دستور العمل هاي توليد، تدوين روش كنترل كيفيت، توليد آزمايشي و انجام آزمايش هاي لازم، تكميل طراحي، توليد انبوه آزمايشي و انجام آزمايش هاي مكرر براي كنترل كيفيت و مرغوبيت، و بالاخره توليد نهايي.
ايجاد بانك هاي اطلاعاتي طرح هاي جديد در شركت هاي ژاپني به طور گسترده اي وجود دارد. ممكن است، نه همه آنها بلكه فقط تعدادي از آن در طول سال ها به كار برده شود، ولي اهميت مشاركت كليه سطوح كاري، در كنترل كيفيت، راز موفقيت ژاپني ها است.
ژاپن كه در پايان جنگ جهاني دوم، با از دست دادن بسياري از نيروها، زير بناهاي اقتصادي، صنايع و منابع خود در شرايط بحراني شديدي قرار داشت، با اتخاذ روش هاي صحيح و استفاده از تف

كر تمامي افراد خود در بحث كنترل كيفيت، امروزه يكي از بزرگ ترين قدرت هاي اقتصاد جهان و پيشگام در زمينه روش هاي كنترل كيفي است.
وجه تمایز یک کالا زمانی ارزشمند است که این تمایز برای خریداران دارای اهمیت بوده واز فایده زیادی برخوردارگشته و در مقایسه با رقبا دارای برجستگی باشد ، لذا وجه تمایز بایستی برتربوده و ضمن ایجاد ارتباط با مشتریان آنها را جلب نموده و به آسانی توسط رقبا تقلید نگردد ودر عین حال خریداران توان پرداخت بهای کالا را نیز داشته باشند ،به نوعی که این وجه تمایز برای شرکت سودآور باشد. ترکیب عناصر بازاریابی باید از تمام جهات از خط مشی جایگاه یابی شرکت پشتیبانی نماید، ایجاد یک جایگاه در بازار(Positioning) و تغییر آن معمولا به زمانی طولانی نیاز دارد و پس از اینکه شرکت به جایگاه مطلوب و مورد نظر خود دست یافت باید حهت حفظ این

جایگاه از طریق ایجادارتباط و عملکرد پایدار بکوشد،این جایگاه بایستی در طول زمان با تغییر نیاز مصرف کنندگان وخط مشی رقبا اصلاح شده و از تغییرات ناگهانی که باعث سردرگمی مصرف کنندگان می شود اجتناب نموده تا جایگاه مورد نظر برای کالای مربوطه متناسب با تغییرات دائمی محیط بازار به تدریج شکل گیرد. وقتی کالایی را می فروشیم باید بدانیم که به همراه آن یکامید، رویا وخاطرات یک فرد می باشد ، هر چیزیکه در بازار برای جلب توجه، تملک ومصرف عرضه شده و توان رفع یک نیاز و خواسته را داشته باشد،کالا تلقی میگردد. اشخاص مانند کاندیداهای ریاست جمهوری و ایده ها نیز به نوعی کالا تلقی می شوند و لذا بازاریابی ایده ها ار آن جهت معنا دارد که ما با این ایده ها رفتار مناسبی را در پیش بگیریم ، بدین ترتیب هر چیزی از کالای فیزیکی گرفته تا خدمات ، اشخاص، مکانها، سازمانها و عقایدی را که بتوانیم در بازار عرضه نماییم ، کالا تلقی می گردد. هنگام طراحی کالا بازاریابان باید ابتدا به فکر مزایا و فواید کالا باشند زیرا برای خریدارن از اهمیت زیادی برخوردار است و در مرحله بعد طراحان باید بر مبنای شالوده کالا، یک کالا

ی واقعی را بوجود آورند که دارای سطح کیفی ، ویژگیها، طرح، نام تجاری و بسته بندی خاصی بوده و فایده اصلی کالا را در بر داشته باشد، طراح کالا موظف است علاوه بر تامین رضایت مشتریان، مزایای اضافی کالا را نیز ایجاد نماید.
انواع کالاها به طبقات مختلفی تقسیم می شوند که عبارتند از:
۱- کالاهای با دوام : که در مدت زمان طولانی تری مورد استفاده قرار می گیرند و عمر بی

شتری دارند مانند یخچال.
۲- کالاهای بی دوام : کالاهایی هستند که در زمان کوتاهی مصرف می شوند مانند صابون.
۳- خدمات : خدمات نیز فعالیتهایی است که بر ای رضایت مشتری عرضه می شوند مانند آرایشگری.
۴- کالاهای مصرفی : کالاهایی هستند که توسط مصرف کنندگان نهایی برای مصارف شخصی خریداری شده وبر اساس عادات خرید مصرف کننده به انواع کالاهای راحتی، کالاهای مقایسه ای، کالاهای اختصاصی و کالاهای ناخواسته تقسیم می شوند.
کالاهای راحتی کالاهایی است که با حداقل تلاش مشتری بطورعادی و سریعا خریداری

می گردد و در سطح گسترده ای با قیمت پایین در دسترس است که خود به سه دسته کالاهای ضروری، کالاهای محرک و کالاهای اضطراری تقسیم می شوند. کالاهای ضروری کالاهایی هستند که مصرف کنندگان آنها را بطور عادی می خرند مانند سس گوجه فرنگی ، کالاهای محرک کالاهایی هستند که بدون برنامه ریزی قبلی خریداری می شوند و معمولا همه جا در دسترس می باشند مانند انواع شکلاتها ولی کالاهای اضطراری برای تامین نیازهای مربوطه فوریت دارند مانند استفاده از چتر.
کالاهای مقایسه ای از جمله کالاهای مصرفی اند که مشتری در فرآیند انتخاب و خرید آنها عواملی نظیر مناسبت، کیفیت، قیمت و شکل را در نظر گرفته و مصرف کنندگان زمان قابل ملاحظه ای را صرف جمع آوری اطلاعات لازم می کنند مانند خرید اتومبیل، کالاهای متحدالشکل کالاهایی

هستند که از نظر کیفیت مشابه ولی از نظر قیمت یکسان نمی باشند و لذا امکان مقایسه آنها وجود دارد ولیکن در کالاهای غیر متحد الشکل مشخصات کالا در نظر مصرف کننده از اهمیت بیشتری نسبت به قیمت برخوردار است مانند مبلمان.
کالاهای اختصاصی کالاهایی هستند که به دلیل برخورداری از مشخصات منحصر به فرد ، گروه خاصی از خریداران حاضر به استفاده از آنها هستند مانند خرید تجهیزات عکاسی.
کالاهای ناخواسته کالاهایی هستند که مصرف کننده از وجود آنها بی اطلاع است یا در مورد آن فکر نکرده مانند بیمه عمر، لازم به ذکر است که این کالاها به تبلیغات وبازاریابی نیاز فراوانی ندارند و نهایتا کالاهای صنعتی ، کالاهایی هستند که توسط افراد و سازمانها با هدف باز پروری یا ا

ستفاده در اداره امور دیگر خریداری می شوند، کالاهای صنعتی بسته به نحوه مصرف در فرآیند تولید و هزینه تمام شده براحتی قابل بررسی و تفکیک می باشند، طبقه بندی کالاهای صنعتی شامل مواد اولیه ، قطعات صنعتی، تجهیزات فنی ، لوازم مصرفی و انواع خدمات حرفه ای می باشد.
کالاهای طبیعی از نظر عرضه با محدودیتهای زیادی روبرو هستند و از نظر مقدار نیز قابل ملاحظه اند ولی از نظر ارزش ،قیمت هر واحد آن کم است و انتقال این اقلام از تولید کننده به مصرف کننده لازمه خدمات ترابری بسیاری است. تولید کنندگان این گونه کالاها اندک هستند ولی حجم کار آنها بسیار قابل ملاحظه می باشد و کالای خود را مستقیم در اختیار مصرف کننده صنعتی قرا ر میدهند.
کالاهای سرمایه ای شامل کارخانه، ساختمان اداری ، تجهیزات ، ابزارآلات کارخانه ای ، ملزوم

ات مصرفی و انواع خدمات می باشد .لازم به ذکر است که مشخصات یک کالا در تعیین خط مشی بازاریابی آن کالا بسیار مهم است و درعین حال خط مشی بازاریا بی خود نیز به عواملی نظیر مرحله دوره عمر کالا ، تعداد رقبا، وضعیت تقسیم بازار و شرایط اقتصادی موجود بستگی دارد که بایستی توسط کارشناسان بازاریابی وتبلیغات موردنظر قرار گیرد و این موضوع در مورد انواع کالاهای صنعتی نیز باید با دقت نظر خاصی ملحوظ گردد.

اصول بازاریابی فیلیپ کاتلر

برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر کیفیت
دهه آغازقرن بیستم را می توان اوج ندای کیفیت خواهی آدمیان از اول خلقت تاکنون قلمداد کرد به حقوق (W.T.O ) گونه ای که سازمان های صنعتی و خدماتی دنیا از جمله سازمان تجاری جهانی زیادی جهت مشتریان و مصرف کنندگان قائل است . امروزه سازمانهای خدماتی و تولیدی دیگر نه میتوانند و نه حق دارند خدمات و تولیدات خود را به هر شکلی که می خواهند به جامعه جهانی عرضه نمایند . در سالهای اخیر بیش از سالهای گذشته واژه کیفیت بر سر زبانها ست و این نشانگر آن است که افراد و سازمانهای دولتی ، غیر دولتی به گونه ای تحت تاثیر جاذبه این واژه قرار گرفته اند . اغلب افراد کیفیت را در خارج از محیط طبیعی سازمانها و بصورتی منفک از عملکرد افراد و سازمانی تلقی میکنند. آنان کیفیت را چیزی می دانند که برای نشان دادن آن لازم است ازیک وسیله سنجش یک متر یا استاندارد استفاده شود اگر چه امکان دارد این دیدگاه بخشی از حقایق را منعکس کند . اما کسانی که کیفیت را در این حد درک کرده اند . هرگز قادر نخواهند بود در سازمانهای خود موجب تغییر و تحول اساسی شوند . کیفیت باید در یک سطح بالاتری

درک شود تا بتواند منشا حرکت وتحول در سازمانها باشد .
با دیدگاه گسترده ای که برای کیفیت مطرح شود . دشواری تحقیق أن در سازمانها را بخوبی نشان میدهد فاصله کیفیت در حرف تا تحقق أن در عم ل مساوی است با فاصله بین حفظ وضعیت موجود وتحول بنیادی در سازمان با هیچ تغییری بدون أمادگی و ذخیره انرژی لازم برای تغییر امکان

پذیر نمیباشد به همین دلیل در مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت دو مرحله کسب أگاهی و دانش و تجربه گامهایی هستند در جهت ایجاد أمادگی درسازمان برای ایجاد تغییر ( اجرای حیات جامع کیفیت. (TQM )
برنامه ریزی استراتژی که با دیدگاه کیفیت یعنی استخدام مفهوم کیفیت و مدیریت جامع کیفیت برای ایجاد تحولات بنیادی در یک سازمان به گونه ای که سازمان بتواند . در پاسخ گوئی به انتظارات ونیازهای مشتریان در یک جایگاه برتر قرار گیرد . جهت کسانی که مفهوم کیفیت را به درستی درک کردهاند . امکان درک جدایی برنامه ریزی استراتژیک از کیفیت و مدیریت جامع کیفیت متصور نیست .
اهمیت موضوع :
هر سازمانی برای اثبات مثبت بودن و اثر بخشی سیستم مدیریت محصول و همچنین ار

زیابی

نقاطی از سیستم خود که می توان بهبود مستمر اثر بخش را در آنها اعمال نمود میبایستی به مقوله ارتقای مستمر فرآیند خود بیاندیشد این امر شامل مراحلی از جمله نظارت ، اندازه گیری ، اطلاعات مربوط به نظرات مشتریان در سایر منابع و اطلاعات میشود . خواسته های مشتریان نقطه تمرکز سازمان هابرای اصلاح و بهبود شیو ه های ارائه خدمات و تولید محصولات است بنابراین حتی سازمانهای بدون رقیب و اعضایی ( مثل تامین اجتماعی ) نیز می بایستی تمایلات مخاط بین و مشتریان خود را درک نموده ، استانداردهای جهانی و ملی را رعایت نمایند . با ارتقا شیوه ه

ای بهره برداری و افزایش بهره وری در کاهش قیمت تمام شده تلاش نمایند و موجبات سلامتی و شادابی والاترین خلقت الهی را محقق سازنده نظم سازمانی را افزایش دهنده آنتروپی سازمان راه میدهند ، رفتار کیفیت گرایانه را تشویق و ترویج نماینده و با عرضه خدمات و تول یدات سالم و باکیفیت بالا این انسان (خلیفه ا… ) را شاداب و خشنود سازند .
تغییر اساسی ضروری این است که کیفیت را بعنوان یک استراتژی کسب و ار بپذیرند این استراتژی قابل استفاده در هرنوع کسب و کار است)) نولان)).
برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر کیفیت
اصول اساسی برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر کیفیت شامل استفاده از روی کرد س

یستماتیک و مشارکت کارکنان و مدیران همه سطوح سازمانی میباشد .
بنابراین برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر کیفیت را میتوان یک فرأیند سازمان مشمول ، منظم و مشتری محوری برای دستیابی به اهداف کیفیت تعریف کرد .
ادغام برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت جامع کیفیت :
برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر کیفیت ، برنامه ریزی استراتژیک را با مدیریت جامع کیفیت ادغام میکند . بدین معنی که یک سو از فرأیند جاری برنامه ریزی استراتژیک ، شامل ارزیابی نیاز های بازار و نیازهای سازمان ، بیان رسالت و دور نمای سازمان تعیین اهداف و اولویت ها و تخصیص منابع و از سوی دیگر از فلسفه و مفاهیم ارتقای مستمر کیفیت در فرأیند برنامه ریزی استفاده میکند . این مفاهیم (مشتری محوری توانمند سازی ، روی کرد سیستمیک ، سنجش وارتقای مستمر کیفیت ) با ادغام هوشمند انه مدیریت جامع کیفیت وبرنامه ریزی استراتژیک از اشتباه

ات که امکان دارد در طی اجرای جداگانه هریک از آنها به وجود می آید دور میشود .
اجرای مدیریت جامع کیفیت بدون برنامه ریزی استراتژیک به موارد زیر می انجامد.
١-فقدان حمایت سازمانی از ارتقای کیفیت و مدیریت کیفیت
٢-وجود یک دیدگاه اجرایی محدود

٣-نداشتن یک دیدگاه سیستمیک جامع
۴-فعالیت بر روی فرایندهای در حال گذر
۵-بر اصلاح سریع امور تمرکز میشد
عناصر اصلی برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر کیفیت
١-کیفیت بعنوان یک هدف استراتژیک
٢-اثبات هدف
٣-تمرکز به مشتری

۴-روی کرد سیستمیک
۵-فرهنگ کیفیت
۶-ساختار
٧-ارزیابی درونی
٨-سنجش و تحلیل
٩-ارتقای مستمر
سنجش ، ارزشیابی و ارتقای مستمر
مرحله اول : ارزیابی
مرحله دوم : برنامه ریزی
مرحله سوم : اجرا
مرحله چهارم :ارزشیابی وارتقای مستمر کیفیت
مرحله اول : ارزیابی
مرحله ارزیابی شامل ٢ قسمت است:
الف ) ارزیابی درونی : تواناییها و ضعفهای درون سازمانی ، بخصوص موانع ارتقای کیفیت و جویای فرهنگ لازم برای تلاشهای کیفیت را ارزیابی میکند . ( شامل : بررسی

نیازها و انتظارات مشتری های داخلی یعنی کارکنان و…. میباشد).
ب) ارزیابی خارجی : متغیر های محیط بیرونی از قبیل : فن آوری ، مقررات و نیروی انسانی ماهر ،انتظارات مشتریهای خارجی ، پرداخت کنندگان طرف سوم وکل جامعه
مرحله دوم : برنامه ریزی
در این مرحله شورای راهبری از نتایج ارزیابی های درونی و بیرونی کمک میگیرد . بین آنچه که هست با آنچه باید باشد و است فاده از عملکرد سازمان های دیگر به عنوان استاندارد های عملکردی ، اهداف جزئی و روش های دست یابی به آنها را تعیین میکند .

مرحله سوم اجر :
کلیه اجزا رهبری است ، مدیران بایستی ارتقای کیفیت را وظیفه خود تلقی کنند در حین اجرا ٣ اصل مهم مورد توجه قرار میگیرد : اولین قدم ساختار بخشها و خدمات ا

ست . مورد دوم استفاده از تیم های فرابخش ، مورد سوم : فردفرد کارکنان و توانمندسازی آنان در مرحله اجرا مدیران باید شرایط لازم را فراهم کنند ، الگوی رفتاری ارائه دهند ویک محیط کاری ایجاد کنند . که در آن ارتقای کیفیت وظیفه همه افراد محسوب شد.
مرحله چهارم : ارزشیابی و ارتقای مستمر کیفیت
بر اساس این تحلیل و ارزیابی جدید از وضعیت درونی و بیرونی ، در برنامه تجدید نظر میشود و اقدامات جدید جهت ایجاد تغییر ارائه میشود .
نظام سنجش و چرخه ارتقای عملکرد:
عناوین اجرای مرحله ارزشیابی و ارتقای مستمر کیفیت
١-برای ارزشیابی و ارتقای مستمر کیفیت یک فلسفه ایجاد کنید:

الف) کیفیت یک مسابقه بدون خط یابی است
ب) نو آوری و پیگیری خستگی نا پذیر کیفیت موجب اول بودن سازمان در رقابت با دیگران باشد
٢- یک داشبرد سنجش ایجاد کنید

(الف) سنجش هایی برقرار کنید که یکی از اهداف کیفیت ، گروههای بیشتری و اهداف ستراتژیک را منعکس کند
(ب ) سنجشهایی که برای پیشرفت تیم ها را تعیین کند .
٣ - شورای راهبری موارد زیر را بطور منظم بازنگری می کند .
اهداف وظیفه /فرآیند
پایگاه داده ای اخلی
سیستم سنجش
آموزش لازم

فرآیندها و سیستمهای جمع آوری داده ها ،
ورود و انتقال داد ه ها ، پایش کیفیت داد ه ها
تخصیص منابع
پایگاه داده ای مقایسه ای
اطلاعات مقایسه ای
اولویتهای ارتقا

ارتقا/نو آوری

طراحی سنجش
تصمیم گیری
طراحي آموزش
طراحی مجدد
طراحی جمع آوری
انتقال گزارش