بخشی از مقاله
نقش حسابداری منابع انسانی در بهره وری سازمانی
فصل اول
طرح تحقیق
• مقدمه
• بیان مسئله
• اهمیت و ضرورت تحقیق
• هدفهای کلی تحقیق
• فرضیه ها
• متغییر های تحقیق
• تعاریف عملیاتی متغییرها
مقدمه
مفهوم بهره وری درکلیه نظام های اقتصادی واجتماعی مطرح بوده و به شیوه های مختلفی مورداستفاده قرارگرفته است لیکن درسال1950 ,سازمان توسعه وهمکاری اقتصادی (OECD ) به طوررسمی بهره وری رابدین شرح تعریف کرد که « بهره وری حاصل کسری است که ازتقسیم مقداریا ارزش محصول برمقداریا ارزش یکی ازعوامل تولیدبه دست می آید وبراین اساس می توان از بهره وری سرمایه , مواداولیه ونیروی کارصحبت کرد » این مفهوم به تدریج تکامل یافته ومفاهیم کارآئی واثربخشی رانیزشامل گردید .
اگرچه تعاریف نخستین بهره وری عمدتا" دربرگیرنده مفهوم بهره وری جزئی عوامل تولید بوده , لیکن ازدیدگاه سیستمی , بهره وری عبارتند از : نسبت مجموع خروجی های یک سیتم به مجموع ورودی های آن . که خروجی ها ( OUT PUTS ) می تواندشامل حجم ومقدارمحصول تولیدشده , تعداد افراد فارغ التحصیل شده و امثالهم بوده مخرج کسریعنی نهاده ها ( IN PUTS ) نیز دربرگیرنده کلیه عوامل تولیدنظیرمواداولیه , ساعاتت کار ( تعداد ) نیروی انسانی ماشین آلات و.... باشد ویا این که برحسب معیارهای ارزش مالی یا واحدپول رایج کشورها اندازه گیری شود .
بنابراین بهره وری مقدارتولییا ستانده نیست , بلکه اندازه ای است که نحوه ترکیب و به کارگیری عوامل تولید درراستای اهداف بنگاه , به نحوی که بیشترین بازدهی با کمترینم هزینه حاصل شود را ارائه می دهد . براین اسای بهره وری به صورت نسبت ستانده به نهاده است ومی تواندنهاده های بسیاری راشامل شود . این نهاده های متعددوموثر,درهرکدام ازاین نسبت هامی تواندمتضمن کیفیت , گستردگی عملیات , میزان مصرف اولیه , موجودی وظرفیت تولیدتجهیزات سرمایه ای
میزان مهارت نیروی کار و.... باشد . اما کارآیی , انجام بهترآن چه تاکنون صورت گرفته می باشد . یعنی تمرکززبرهزینه ها وزمان بوده وبه دنبال کاهش هزینه ها ازطریق حداقل کردن نهاده های موردنیازبرای تولیدمقدارمشخص محصول ( کالا یا خدمت ) ویاحداکثرنمودن میزان محصول قابل خصوص ازسطح مشخصی ازنهاده هاوعوامل تولیدمی باشد . مفهوم اثربخشی نیزبه معنای انتخاب بهترین روش وحرکت درجهت صحیح ومطلوب می باشدوبه فرصت های ایجاد درآمد , بازار,
تغییرخصوصیات اقتصادی محصولات وبازارهای موجود می نگرد اثربخشی به دنبال چگونگی انجام کارنیست بلکه درپی تحقق اهدافی است که براساس فلسفه وجودی سازمان , بهترین نتایج اقتصادی را دارند . ممکن است موسسه ای کالا وخدمات رابه طورکاراتولیدکند اما اثربخش نباشد . لیکن بنیان و اساس موفقیت , اثربخشی انجام کارهای درست ایت و بهره وری ترکیبی ازکارآیی و اثربخشی است وهردو مقوله رادربردارد . به دیگرسخن بهره وری , سنجش و ارزیابی بازده ونتایج فعالیت های یک سازمان رانسبت به اهداف وحجم منابع مصروفه درپی خواهد داشت .(1)
بهره وری که یکی ازمفاهیم اقتصاداست ای گونه تعریف می شود : تعداد کالا ویاخدمات تولیدشده درمقایسه با هرواحداز انرژی ویاکارهزینه شده بدون کاهش کیفیت . به دیگرسخن بهره وری عبارت است ازبه دست آوردن حداکثرسودممکن با بهره گیری واستفاده بهینه ازنیروی کار, توان , استعداد و مهارت نیروی انسانی , رمین , ماشین , پول , تجهیزات , زمان ومکان و.... به منظورارتقاء رفاه جامعه .
بیان مسئله :
بررسی نقش و تاثیر حسابداری منابع انسانی در بهره وری سازمانی عاملی است که می تواند به رشد و توسعه سازمان و یا افت و عقب افتادگی در سازمان بیانجامد ، نقش حسابداری منابع انسانی در سازمان ها بسیار مشخص و روشن است ، در این پژوهش قصد داریم با بررسی این عامل به بررسی تاثیر آن بر بهره وری در سازمان بپردازیم .
اهمیت و ضرورت تحقیق :
ضرورت توجه به عامل حسابداری نیروی انسانی در سازمان ها و ضرورت مشخص نمودن رابطه آن را میزان بهره وری نیروی انسانی در سازمانها عاملی است که می تواند به بسیاری از سازمان ها در راه توسعه کمک شایانی نماید .
هدف تحقیق :
هدف از این پژوهش بدست آوردن یک رابطه مشخص میان حسابداری منابع انسانی و بهره وری در سازمان میباشد .
فرضیه ها :
فرضیه اول
میان حسابداری منابع انسانی و میزان بهره وری در سازمان رابطه مستقیمی وجود دارد.
فرضیه دوم
میان حسابداری منابع انسانی و میزان بهره وری در سازمان رابطه مستقیمی وجود ندارد .
تعاریف عملیاتی متغییر های تحقیق :
حسابداری منابع انسانی :
يكي از مباحث جديد در دانش حسابداري، نگرش نوين به منابع انساني به عنوان يكي از موثرترين عوامل مولد در ايجاد درآمد موسسات است. در اين مبحث، ارزش اقتصادي منابع انساني به مثابه دارايي با اهميت موسسه تلقي و امكان ارايه آن در صورت‌هاي مالي مطرح مي گردد. .
بهره وری در سازمان :
ازنهاده های مهم تولید,عامل نیروی کاروعامل سرمایه هستند , به همین جهت دومفهوم بهره وری نیروی کاروبهره وری سرمایه درحقیقت استفاده بهینه از عوامل نیروی کاروسرمایه رانشان می دهد.همچنین بهره وری کل عوامل(TFP) استفاده بهینه ازترکیب عوامل مذکوررا نشان می دهد . رشد بهره وری کل عوامل علاوه بررشدکمی نهاده های تولید , یکی ازمنابع مهم تعیین کننده رشد اقتصادی در سطح کلان می باشد ودرواقع به نوعی مدیریت استفاده ازمنابع تولید را نشان می دهد .
فصل دوم
الف : ادبیات تحقیق
ب : مروری بر تحقیقات انجام شده مرتبط با موضوع در داخل یا خارج کشور
مقدمه :
بهره وری درمفهوم کلی به معنی نسبت ستانده هابه داده هاست.به بیان دیگر بهره وری به معنای متوسط تولید به ازای هرواحد از کل نهاده هاست , به طوری که اگرمتوسط تولید به ازای هرواحد از نهاده ها افزایش یابد , به مفهوم افزایش بهره وری وعکس آن به معنای کاهش بهره وری می باشد.با توجه به نوع نهاده ای که درفرآیند تولید بکارمی رودمی توان انواع شاخص های بهره وری را تعریف کرد . به طورکلی , شاخص های بهره وری به دودسته شاخص های بهره وری جزئی و شاخص های بهره وری کل عوامل تولید تقسیم می شوند . درشاخص های بهره وری جزئی ارتباط ستاده با یک نهاده مورد توجه است درحالی که در شاخص های بهره وری کل عوامل تولید , ارتباط ستاده با کل نهاده ها مورد بررسی قرارمی گیرد .
تعريف حسابداري منابع انساني
حسابداري منابع انساني عبارت است از شناسايي و ارزيابي منابع انساني موسسه و گزارشگري به اشخاص ذينفع. در اين تعريف سه بخش اساسي پيرامون منابع انساني وجود دارد:
• شناسايي:
تشخيص كميت و كيفيت آن و تهيه آمار مناسب.
• ارزيابي:
اندازه گيري ارزش اقتصادي و تعيين ميزان مالي آن.
• گزارشگري:
تنظيم و ارايه گزارش‌هاي مالي مناسب در مورد آن.
درباره مفاهیم مدیریت و وظایف مدیران،در ادبیات مدیریت بسیار بحث شده است. در سالهای اخیر تحولا‌ت بسیاری در فنون مدیریت رخ داده و رویکردهایی نوین در مدیریت سازمانها مطرح شده و نقش مدیر از نقشهای فرماندهی و کنترل به نقش مربیگری تغییر یافته و دو مقوله کارایی و اثربخشی محور توجه مدیران قرار گرفته است. روند تحولا‌ت در اقتصاد دانش‌محور موجب رشد فزاینده پدیده‌های جهانی شدن و جامعه اطلا‌عاتی شده است و در راستای این تحولا‌ت، الگوی مدیریت تغییر یافته و توجه به رویکرد مشتری‌مداری، توانافزایی کارکنان و تغییر در سبکهای رهبری، الزام‌آور شده است.
تاثیر این تحولا‌ت در سازمانها به صورت انهدام سازمانهای سنتی و تشکیلا‌ت استخدامی مشاهده می‌شود. روند کلی حرکت از سازمانهای کارمندی و مبتنی بر استخدام انبوه، به سمت سازمانهای شبکه‌ای، نیاز به بازنگری در شیوه‌های مدیریتی را دیکته می‌کند.
سرمایه‌های انسانی در سازمانهای دانش‌محور1، نقش و اهمیت ویژه‌ای یافته و مدیریت سرمایه‌های انسانی و دانشگران2 در سازمانهای امروزی، به رمز موفقیت تبدیل شده است.
قدرت واقعی رئیس رو به زوال رفته است. متمرکز شدن قدرت در بالا، در دست کسی که دانایی و منابع لازم را برای کنترل و هدایت کل سازمان دارد، می‌تواند شیوه مناسبی برای اداره سازمانهای بی‌تحرک و بوروکراتیک و یا اداره امور جاری و تکراری باشد؛ اما بدون شک این شیوه مدیریت در زمانه تغییرات پرشتاب، آشوب‌گونه و پیش‌بینی‌ناپذیر جوابگو نیست. اداره سازمانهای امروز، کارکنان مسئولیت‌پذیر را می‌طلبد که قادر به تصمیم گیری هستند تا رضایت مشتری را بدون وقفه فراهم آورند.
در این راستا در سازمانهای امروز سود تعریف جدیدی دارد. سود عبارت است از مورد تقدیر و تمجید قرار گرفتن مدیر از سوی مشتریانی که خدمات خوبی از سوی کارکنان توانمند و مسئولیت‌پذیر دریافت می‌کنند. در این سازمانها مدیران در نقش مربی یا مرشد به توانافزایی کارکنان خود می‌پردازند. این کارکنانِ توانمند هستند که با دلسوزیها و ارائه خدمات بیش از انتظار به مشتریان، آنان را به طرفداران پروپاقرص سازمان تبدیل می‌کنند.
از این‌روست که تعریف کیفیت نیز در قالبی جدید ارائه می‌شود. کیفیت یعنی رضایت مشتری. سازمانی با کیفیت‌تر است که مشتریان راضی تری داشته باشد. کارکنان هر سازمان مشتریان داخلی آن تلقی می‌شوند. رضایت مشتریان خارجی در گرو مشتریان داخلی است. بنابراین برخلا‌ف قرن گذشته که ارزشمندترین داراییهایی یک سازمان ابزار تولید بود، امروزه کارکنان کارامد و دانشگران، سرمایه‌های سازمان تلقی می‌شوند. البته این سرمایه‌ها شمشیر دولبه هستند. چنانچه بدرستی مدیریت نشوند، به قول مایکل دل، می‌توانند به بزرگترین تهدید برای سازمان بدل شوند.
براساس دیدگاه مبتنی بر هوشمندی3 در مدیریت سرمایه‌های انسانی، کار اصلی مدیران در هر سطحی از مدیریت که باشند «توسعه هوشمندی کارکنان»
است. در این رابطه مدیر باید پیوسته درصدد شناسایی هوشمندیها در کارکنانش باشد و تلاش کند تا آنان را برکارهایی بگمارد که در مسیر هوشمندیهایشان باشد، تا این هوشمندیها به توانمندی تبدیل شود؛ «هرکسی را بهرکاری ساختند!» بنابراین کار مدیر صرف‌نظر از بزرگی یا کوچکی حیطه مدیریتش، این است که
هوشمندی و استعداد همکارانش را تشخیص دهد و فرد مناسب را برای کار مناسب انتخاب کند و با تشکیل تیمهای کاری متشکل از هوشمندیهای مکمل بهرهوری، سازمان یا بخش تحت مدیریتش را بهبود دهد. در این مسیر مدیر باید بداند که انسانها دارای چهار بعد جسم، قلب، مغز و روح هستند و توجه به همه این ابعاد است که انگیزه کار را در کارکنان تقویت می‌کند تا همه توان و هوشمندی خود را در سازمان به‌کار گیرند.
روند تحولا‌ت حسابداری ، چهار مرحله «حسابداری سیاهه‌نویسی» ، «حسابداری مالی» ، «حسابداری مدیریت» و «حسابداری اجتماعی- اقتصادی» را دربرمی‌گیرد که حسابداری کمابیش سه مرحله اول را طی کرده است و چالش آینده حسابداران، پیاده‌سازی مرحله چهارم حسابداری است که «حسابداری منابع انسانی» از این مقوله است. «حسابداری منابع انسانی» آن‌طور که انجمن حسابداری امریکا 4 تعریف کرده است عبارت است از: "فرایند تشخیص و اندازه‌گیری اطلاعات درباره منابع انسانی و گزارش این اطلاعات به افراد علا‌قمند و ذینفع ".
از زمان مطرح شدن «حسابداری منابع انسانی» در ادبیات حسابداری که به دهه شصت برمی‌گردد، همواره انتقادات بسیاری بر آن وارد بوده است. از جمله این که انسان دارایی یا ملک نیست و به مالکیت در نمی‌آ‌ید، انسان قابل اندازه‌گیری نیست و مدل اندازه‌گیری مناسبی ارائه نشده است و یا اینکه هزینه حسابداری منابع انسانی بسیار سنگین است. در این رابطه صاحبنظران بزرگی پاسخگو بوده‌اند، از جمله گری بکر، برنده جایزه نوبل اقتصاد که در مقاله «سرمایه‌های اقتصادی در عصر اقتصاد دیجیتال» چنین می‌نویسد :
"همان‌طور که کارخانه‌ها ، خانه‌ها، ماشین‌آلا‌ت و دیگر سرمایه‌های مادی، بخشی از ثروت ملل شمرده می‌شوند ، سرمایه‌های انسانی نیز بخشی از این ثروت هستند". و یا پاسخی که انجمن حسابداری امریکا می‌دهد که "حسابدار باید گوش به‌زنگ باشد تا روشهای جدید اندازه‌گیری را که می‌تواند اطلاعات اضافه‌تر و مفیدتری برای استفاده‌کنندگان ایجاد کند، به‌کار گیرد. این اطلاعات ممکن است در مورد روحیه کارکنان، رضایت مشتریان، کیفیت محصول و یا شهرت و اعتبار یک سازمان باشد یا چیزی اضافه بر اینها؛ به هرحال حل این مشکل برعهده حسابداری است".
آنچه در حسابداری پیش‌بینی می‌شود، حرکت از ایجاد ارزش برمبنای معامله با شخص سوم5 به عوامل خلق ارزش6 است و به دنبال آن حرکت از حسابداری مالی و گزارشگری سنتی به ارائه سیستم موازی حسابداری و گزارشگری خلق ارزش است. آنچه اخیراً توسط هیئت استانداردهای حسابداری مالی(FASB) مطرح شده است که: "دارایی نامشهود تحصیل شده باید به ارزش بازار در گزارشهای مالی افشا شود"، دلیلی بر این مدعاست.
با آینده نگری باید به حسابداران پند داد که: "جایی بازی نکن که توپ هست، جایی بازی کن که توپ خواهد بود "
زماني كه پارامتر انسان در گزارش وضعيت مالي و نتيجه عمليات مد نظر قرار نگيرد، ارزش‌هاي انساني نيز جايي در حسابداري ندارد. به نظر مي‌رسد به منظور حصول اهداف ذيل بايد حسابداري منابع انساني جنبه‌هاي كمي و عملي پيدا كند:
1- ثبت ارزش اقتصادي انسان در گزارش‌هاي مالي
2- احتساب سرمايه‌گذاري يك سازمان در منابع انساني خود
3- افزايش كارآيي مديريت منابع انساني و ايجاد امكاناتي براي ارزش‌يابي خط مشي‌هاي پرسنلي نظير برنامه‌هاي آموزشي و توجيهي
4- ارزيابي منابع انساني يك سازمان از نظر حفظ شدن، تحليل رفتن و يا توسعه يافتن .
5- شناسايي سود غير عملياتي و بهره‌وري ايجاد شده ناشي از سرمايه‌گذاري در منابع انساني.
6- محاسبه ميزان ارزشي كه منابع انساني در ساير منابع مالي و فيزيكي يك سازمان ايجاد مي‌كند .
با توجه به نياز مديريت به اطلاعات براي تصميم‌گيري، حسابداري منابع انساني
(HUMAN RESOURCE ACCOUNTING) اطــــلاعاتي فــــراهم مي‌آورد كه مديران هر چه بهتر و مفيدتر بتوانند از منابع انساني تحت اختيارشان استفاده كنند.
يكي از هدف‌هاي عمده‌ي حسابداري منابع انساني، گسترش كاربرد روش‌هاي معتبر و درخور اطمينان براي اندازه‌گيري ارزش منابع انساني (كاركنان) در سازمان است. براي تعميم روش‌هاي اندازه‌گيري ارزش منابع انساني بايد ارزش خدمات كاركنان و عواملي را كه روي اين ارزش اثر مي گذارند، مشخص كنيم.
ارزش در علم اقتصاد داراي دو معني متفاوت به شرح زير است:
الف) قابل استفاده بودن يك منبع
ب) قدرت خريد آن منبع
تمام نظريه‌هاي ارزش در اقتصاد مبتني بر اين فرضيه است كه منبع بتواند در آينده مطلوب باشد و خدمات ايجاد كند. لادويك وان اقتصاددان معروف در اين مورد گفته است «كسي كه مي‌خواهد يك نظريه مقدماتي ارزش و قيمت را بنا كند بايد در درجه اول به مطلوب بودن آن فكر كند. » به‌طور مشابه ايروينگ فيشر چنين مي‌گويد:
«ثروت فعلي، ارزش تنزيل شده‌ي ارزش سرمايه‌اي درآمدهاي آينده است، اگر چيزي در آينده بازدهي مورد انتظار را نداشته باشد، ارزشي نخواهد داشت.»
بنابراين ارزش يك دارايي، ارزش بازدهي مورد انتظار آن در آينده است.
تاريخچه حسابداري منابع انساني:
حسابداري منابع انساني مولود نيازهاي عصر خود ، رشد و گسترش دانش بشري و نيز نيازهاي اطلاعاتي استفاده‌كنندگان اطلاعات حسابداري است. تحقيقات در اين زمينه از سال 1960 آغاز شده و همگام با مكتب «مديريت انساني» گسترش يافته است، اين مكتب انسان را به عنوان يكي از منابع با ارزش هر سازمان مورد توجه خاص قرار مي‌دهد و معتقد به رفتاري شايسته و در خور اين ارزش‌هاست.
تعيين نقطه شروع حسابداري منابع انساني به عنوان يك موضوع تحقيقي يا مطالعاتي مشكل است. در سال 1976 مجله حسابداري، فهرست سازمانها و جوامع مربوط به اين مبحث را كه يازده مورد از آنها مربوط به پايان نامه‌هاي منتشر نشده دوره دكتري بود و نيز اولين مرجع را كه اساس كار دابلين[1] و لاتكا[2] در سال 1930 بود، منتشر كرد.
سال‌هاي 1971 تا 1976 را مي‌توان دوره‌ي توجه هر چه بيشتر به حسابداري منابع انساني دانست. اما از 1976 تا 1980 توجه به حسابداري منابع انساني از طرف محافل علمي و تجاري كاهش يافت. در سال 1970 بسياري از نويسندگان علاقه‌مند بودند تا به عنوان پيش‌كسوتان حسابداري منابع انساني و ارايه‌كنندگان انديشه‌هاي جديد مطرح شوند. اين انديشه‌ها به طور متداول به حسابداري دارايي هاي انساني اشاره مي‌كرد اما بيانيه‌هاي كوتاه آن درباره‌ي كاركنان در بلندمدت موجب تعميم اهميت منابع انساني شد.
واژه‌ي حسابداري داراييهاي انساني را مي‌توان در ادبيات دهه‌ي 1960 تحت عنوان مديريت كاركنان در پوشش جديد خود يا مديريت منابع انساني بازيافت كه براي تحكيم ادعاي اهميت محوري در مديريت كوشش مي‌كند. شايد يك علاقه‌مندي واقعي در برخي از مديران اجرايي براي سنجش ارزش منابع انساني برحسب واحد پول، موجب پديداري دوباره‌ي حسابداري منابع انساني در عصر حاضر شده باشد، تا مديران ارشد را آماده نمايند كه كاركنان را به عنوان ارزش‌مندترين دارايي‌ها، مورد توجه قرار دهند.
فلم هولتز[3] پنج مرحله را در توسعه‌ي حسابداري منابع انساني ذكر مي‌كند :
مرحله اول سال‌هاي 1966-1960: در اين دوره مفهوم حسابداري منابع انساني استنتاجي از نظريه‌ي اقتصادي «سرمايه انساني» و متأثر از مكتب « منابع انساني نوين » و روان‌‌شناسي سازمانهاي متمركز و تاثير نقش رهبري در سازمان بود.
مرحله‌ي دوم سال‌هاي 1971-1966: تحقيقات فني و عملي در اين دوره به الگوهايي براي اندازه‌گيري دقيق و تعيين هويت استفاده‌كنندگان بالقوه اين روش و استفاده تجربي حسابداري منابع انساني در سازمانهاي واقعي معطوف گشت.
مرحله‌ي سوم سال‌هاي 1976-1971: اين دوره را مي‌توان دوره‌ي توجه پژوهش‌گران و سازمانها به حسابداري منابع انساني دانست. سازمانهاي كوچك تلاش بيشتري براي به كار بردن حسابداري منابع انساني داشتند. برآوردها و نتيجه‌گيري‌هاي به عمل آمده بر اساس تاثيرات بالقوه اطلاعات حسابداري منابع انساني بر مديريت اجرايي و تصميمات سرمايه‌گذاران بود.
مرحله چهارم سال‌هاي 1980 – 1976: اين دوره، دوره‌ي توجه نكردن محققان حسابداري و موسسه‌‌هاي بازرگاني به حسابداري منابع انساني بوده است.
مرحله پنجم از سال 1980 تا كنون: كه دوره توجه دوباره به حسابداري منابع انساني است. اين مساله به كمك مطالعات جديد، به صورت كوشش بعضي از سازمانهاي بزرگ براي استفاده از حسابداري منابع انساني نشان داده شده است.
در سال 1980 تفكر نويني در زمينه منابع انساني در علم مديريت بوجود آمد و پس از شناور شدن نرخ ارز و از ميان رفتن ارتباط سنتي طلا و دلار، موضوع نيروي انساني به عنوان پشتوانه توليد و پول كشورها مانند يك اصل بديهي مطرح شد.
در مباحث جديد مديريتي در موضوع منابع انساني و راهكارهاي ارزيابي اين منابع در دهه اخيـــر جايگاه و اهميت ويژه‌اي يافته است كه از يك طرف جزو منابع نامحدود تلقي ميشوند و از طرف ديگر كم توجهي به آن، كليه منابع ديگر را تحت تاثير قرار خواهد داد و در حسابداري نوين نيز مباحث خاصي را مطرح كرده است، امروز ترديدي نيست كه منابع نيروي انساني نيز بايد قيمت‌‌گذاري و به‌عنوان بخشي از داراييهاي شركت‌ها در ترازنامه منعكس شوند و استهلاك اين منابع نيز به شيوه‌ي خاص محاسبه و منظور شود. همچنان كه در بسياري از كشورها استهلاك منابع انساني نيز در مجموعه هزينه‌هاي قابل قبول مالياتي قرار داده مي‌شود كه اين موضوع به نوبه‌ي خود سود را افزايش مي‌دهد.
حسابداري منابع انساني عبارت است از معيارها و استانداردهاي اندازه‌گيري نيروي انساني در يك سازمان صنعتي، بازرگاني يا خدماتي با توجه به تجزيه و تحليل كمي و كيفي اين‌گونه سرمايه‌گذاري‌ها. به عبارت ساده‌تر يك موسسه صنعتي يا بازرگاني بايد از ارزش سرمايه‌گذاري در نيروي خود آگاه باشد. همچنين بتواند نرخ بازگشت اين سرمايه را نيز محاسبه كند و بداند كه آيا بازده سرمايه گذاري رضايت بخش است يا خير؟
حسابداري منابع انساني چيست ؟
حسابداري منابع انساني در واقع كاربرد مفاهيم و روش‌هاي حسابداري در محدوده‌ي مديريت نيروي انساني است. اين حسابداري معيارسنجي و گزينش هزينه و ارزش‌گذاري نيروي انساني به عنوان منابع اصلي هر موسسه است، اين هزينهها، نظير ساير هزينهها، از بخش‌هاي جاري و سرمايه‌اي _ يا به تعبير ديگر هزينه‌هاي مستقيم و غير مستقيم _ تشكيل مي‌شود.
هزينه‌هاي منابع انساني از دو بخش هـــزينه‌ي اوليه وهزينه‌ي جايگزيني تشكيل مي‌شود:
1) هزينه‌هاي اوليه:
هزينه‌هاي اوليه منابع انساني كليه وجوهي هستند كه براي تامين و پرورش نيروي انساني مصرف مي‌شود و شامل هزينه‌هاي گزينش نيرو، استخدام، استقرار، جهت‌دهي و آموزش حين خدمت، بازآموزي و آموزش‌هاي كاربردي و تخصصي براي كسب مهارت‌هاي لازم مي‌شود. اين تعريف در مورد ساير منابع نيز ً كاربرد مشابهي دارد، چرا كه هزينه‌هاي اوليه كارخانجات و تجهيزات همان مبالغي هستند كه براي تحصيل اين منافع صرف مي شود.
2) هزينه‌هاي جايگزيني:
هزينه‌هايي هستند كه بايد براي جايگزيني كاركناني كه در حال حاضر در موسسه يا واحد مشغول به كار هستند، متحمل شد. اين هزينهها به دو بخش تقسيم مي‌شود:
الف - هزينه‌هاي جايگزيني پستي يا شغلي
ب - هزينه‌هاي پرسنلي
الف - هزينه‌هاي جايگزيني پستي: هزينه‌هايي هستند كه بايد براي جاي‌گزين كردن فردي در يك پست سازماني با شخصي كه بتواند خدمات مشابهي را در اين پست سازماني ارايه دهد، پرداخت شود و اين گونه هزينهها خود از سه بخش (تأمين، پرورشي يا آموزشي و كناره‌گيري) تشكيل ميشوند.
هزينه‌هاي كناره گيري: مبالغي هستند كه براي كناره‌گيري هر يك يا تعدادي از شاغلان پست‌هاي سازماني صرف ميشوند. اين هزينهها عبارت‌اند از هزينه‌ي پاداش يا اجرت كناره‌گيري، هزينه‌ي مابهالتفاوت پيش از كناره‌گيري، هزينه‌ي خالي ماندن پست سازماني. نبايد فراموش كرد كه هزينه پاداش يا اجرت كناره‌گيري در واقع همان هزينه‌ي بازخريد سنوات خدمت (مزاياي پايان خدمت) است و هزينه‌هاي مابهالتفاوت پيش از كناره‌گيري ناشي از كاهش بهره‌وري فرد قبل از كناره‌گيري است. هزينه‌هاي خالي ماندن پست سازماني، هزينه‌اي است غير مستقيم كه از كاهش كارآيي پست‌هايي كه از خالي ماندن پست مورد نظر تاثير مي پذيرند.
ارزش اقتصادي منابع انساني :
ارزش اقتصادي منابع انساني مانند ارزش اقتصادي همه منابع به ظرفيت كارفرما براي استفاده از توان نهفته‌ي اين نيروها بستگي دارد. به طور مشخص ارزش اقتصادي نيروي انساني همان ارزش فعلي خدماتي است كه در آينده از آنها انتظار مي رود.
اندازه‌گيري‌هاي غير پولي منابع انساني:
برخي از صاحبنظران حسابداري منابع انساني به اهميت بالقوه معيارهاي غيرپولي در امر تصميم گيري تاكيد داشتند. يكي از اين معيارها ميتواند تهيه ليستي از افراد مهم سازمان و مهارت‌هاي آنها به عنوان دارايي باشد. ميزان دانش، مهارت، سلامت، قابليت بهره‌برداري از آنها و عمل‌كرد شغلي كاركنان ميتواند به عنوان ساير داراييهاي انساني تلقي شوند.
مهم‌ترين گروه معيارهاي رفتاري غير پولي توسط زيسني ليكرت به وجود آمده است. مدل او شامل:
1- متغيرهاي سببي :
(متغيرهاي مستقلي كه توسط مديريت قابل تغيير است)
2- متغيرهاي واسطه‌اي :
(داراي بازتاب بر سلامت داخل سازمان مانند وفاداري، رفتار، حركات، عمل‌كرد و هدف‌ها و درك اعضاي سازمان است)
3- متغيرهاي نهايي :
(مانند قدرت توليد، هزينهها، رشد، سهم بازار و درآمد)
برخي روش‌هاي اندازه‌گيري ارزش منابع انساني به‌شرح زير است كه تعدادي از آنها را بررسي مي‌كنيم:
1- ارزش اقتصادي ( فعلي)
2- ارزش جايگزيني
3- ضريب ارزشي
4- الگو ارزش‌گذاري پاداشهاي تصادفي
5- الگوهاي كل سازمان
6- نظريه مزايده
7- بهاي تمام شده تاريخي
نظريه ارزش اقتصادي ( ارزش فعلي)[4]: اين نظريه مبتني بر تئوري ارزش سرمايه است طبق نظر ايرونيگ فيشر «سرمايه به مفهوم ارزش سرمايه‌اي، ارزش تنزيل شده درآمدهاي آينده است». برخي از محققان بر اساس اين نظريه معتقدند كه قيمت‌هاي بازار دارايي‌ها عبارت است از ارزش تنزيل شده منافعي كه در آينده از اين دارايي‌ها حاصل مي شود، اما بايد توجه داشت كه تحليل‌هاي مسايل اقتصاد كلان به طور كامل در سطح اقتصاد خرد تعميم نمي‌يابد. قيمت بازار دارايي‌ها، قيمت پرداختي براي تمام منافع و خدمات بالقوه اين دارايي‌هاست. اين مساله در مورد حقوق و دستمزد كاركنان مصداق ندارد. زيرا حقوق و دستمزد پرداختي بهاي استفاده از خدمات كاركنان براي يك زمان مشخص و يا براي مقدار كارمعيني است. بنابراين قيمت بازار كار به مفهوم دقيق قابل مقايسه با قيمت دارايي‌ها نيست.
به علاوه، مي‌توان استدلال كرد كه بازار كار به شدت تحت تاثير قانون كار، مقررات منفي و قراردادهاي دسته‌جمعي كار است. در نتيجه مقايسه بازار كار با ساير بازارها چندان عملي نيست. به هر حال بر اساس اين نظريه، برخي معتقدند كه درآمدهاي آينده حاصل از خدمات منابع انساني را مي‌توان تنزيل كرد و به عنوان ارزش منابع انساني به حساب آورد.
نارسايي‌هاي روش ارزش اقتصادي:
1) در اين مدل احتمال ترك خدمت فرد از سازمان به دلايل غير بازنشستگي يا فوت در نظر گرفته نشده است.
2) احتمال تغيير موقعيت و پست فرد درزماني كه در سازماني مشغول خدمت است نيز در اين مدل در نظر گرفته نشده است.
3) برآورد درآمد كاركنان مشكل است.
4) به كارگيري اين روش در حسابداري منابع انساني با اصول پذيرفته شده حسابداري سازگاري ندارد.
نظريه ارزش جايگزيني[5]: ارزش جايگزيني منابع انساني، همان مخارج جاي‌گزين كردن منابع انساني موجود در يك سازمان است. ارزش جايگزيني در اين روش شامل اقلامي به شرح زير است:
الف - هزينه‌هاي استخدام افراد جديد براي مشاغل موجود
ب - هزينه‌هاي آموزش افراد جديد
ج - هزينه‌ي انتقال يا اخراج فرد شاغل
الف - هزينه‌هاي استخدام: اين هزينه شامل هزينه‌ي مستقيم و غير مستقيم است.
هزينه‌ي مستقيم شامل:
1 - هزينه كارمند يابي، شامل هزينه‌ي جست و جوي اوليه براي منابع انساني مورد نياز در داخل و خارج سازمان.
2- هزينه‌ي انتخاب، شامل هزينه‌هاي انتخاب كاركنان از بين افراد واجد شرايط.
3- هزينه‌ي استخدام، شامل هزينه‌ي ورود افراد جديد به داخل سازمان و قرار گرفتن در شغل مناسب.
هزينه‌هاي غير مستقيم شامل :
هزينه‌ي ارتقاي خود و قرار گرفتن در مشاغل جديد در داخل سازمان است.
ب – هزينه‌ي آموزشي: اين هزينه شامل دو بخش مستقيم و غيرمستقيم است.
هزينه‌هاي مستقيم عبارت‌اند از:
1) آموزش حين خدمت:
شامل هزينه‌ي آموزشي كاركنان در حين خدمت.
2) آموزش رسمي:
شامل هزينه‌ي برنامه‌هاي آموزشي و آشنايي فرد با سازمان.
هزينه‌هاي غير مستقيم عبارت‌اند از:
1) زمان آموزش دهنده، شامل هزينه‌ي سرپرستان در طول دوره‌ي آموزش.
2) از دست رفتن بهره‌وري در هنگام آموزش، شامل هزينه‌ي ساعاتي كه كاركنان
( به جز كارآموزان) در طول دوره آموزشي، مشغول انجام خدمات محول شده نيستند.
ج - هزينه‌ي انتقال يا اخراج: شامل هزينه‌ي تحميل شده به سازمان هنگام ترك خدمت فرد از سازمان. اين هزينه شامل دو بخش مستقيم و غير مستقيم است.
هزينه‌ي مستقيم آن شامل :
هزينه‌ي اخراج يا ترك خدمت فرد از سازمان است .
هزينه‌ي غير مستقيم آن شامل :
كاهش كارآيي فرد قبل از انتقال يا اخراج و هزينه‌ي ناشي از خالي بودن شغل مورد بحث تا زمان استخدام كارمند جديد است.
نظريه‌ي ارزش جايگزيني نه فقط موقعيت فرد را در داخل سازمان، بلكه هزينه‌هاي انتقال يا اخـــراج فـــرد و همچنين هزينه‌ي كاهش كارآيي را نيز در نظر دارد.
نارسايي‌هاي روش ارزش جايگزيني:
1) منافع آينده‌ي داراييهاي انساني در نظر گرفته نمي‌شود.
2) روش ارزش جايگزيني، يك روش ذهني است.
3) تعيين ارزش منابع انساني بر اساس ارزش جايگزيني دشوار است.
نظريه‌ي ضريب ارزش: بر اساس نظريه ضريب ارزش، ارزش منابع انساني برابر است با تفاضل ارزش كل شركت و ارزش ثبت شده در دفاتر شركت. در اين محاسبه، داراييهاي نامشهود همچون سرقفلي، حق امتياز، ميزان وابستگي مشتريان و ارزش قراردادهاي بلندمدت تعديل ميشوند. در اين روش، ضرايب ارزش كه اساس محاسبه هستند، با توجه به هر يك از عوامل زير تعيين مي‌شود:
الف - تحصيلات و تجارب فني
ب - تجربه‌ي مورد نياز براي شغل مورد نظر
ج - خصوصيات فردي
د - قابليت ترفيع
ه - عرضه و تقاضا
و - ميزان وابستگي افراد به شركت و انتظار بهره‌وري شركت از خدمات آنان.
در اين روش يك ضريب اختياري از صفر تا 5/2 تعيين شده است، به‌علاوه كاركنان به چهار طبقه‌ي عمده‌ي مديريت سطح عالي، مديريت، سرپرستان و كارمندان تقسيم ميشوند.
با توجه به تقسيم بالا، بهاي تمام شــده‌ي تاريخي سـالانه كاركنان بين چهار طبقه تقسيم مي‌شود و سهم هر يك در ضرايب تعيين شده ضرب مي‌شود. بدين ترتيب، ارزش كل تقريبي منابع انساني به دست مي‌آيد، در صورتي كه ارزش منابع انساني بيش از داراييهاي نامشهود باشد ( تفاوت ارزش بازار شركت و خالص ارزش دفتري) ضرايب به‌گونه‌اي تعديل مي‌شود تا اين تفاضل معادل اقلام داراييهاي نامشهود شود. هزينه‌ي ايجاد شده براي كاركنان به منظور استخدام، آموزش و پرورش منابع انساني در يك دوره در ضرايب محسوب ميشوند و نتيجه‌ي تغييرات ايجاد شده در ارزش منابع انساني در طول دوره نشــــان داده مي‌شود. بدين طريق، مي‌توان صورت سود و زيان و ترازنامه منابع انساني را تهيه و ارائه كرد.
نارسايي‌هاي نظريه‌ي ضريب ارزشي:
1) ارزش منابع انساني به‌طور مستقيم انداره‌گيري نمي‌شود بلكه از طريق مقايسه با عوامل ديگر به‌دست مي‌آيد. با توجه به آن كه داراييهاي نامشهود به طور معمول بر حسب حدس و گمان ارزش‌يابي ميشوند، در نتيجه رقم به دست آمده از دقت كافي برخوردار نيست.
2) نحوه‌ي تعيين ضرايب پايه‌ي علمي ندارد.
3) تعيين خالص ارزش‌هاي جاري شركت به طور دقيق ميسر نيست
انواع پرداختهاي تشويقي :
همان طور که مي‌دانيم در حال حاضر بسياري از کارکنان تنها حقوق يا دستمزد ساعتي نمي‌گيرند ، بلکه آنها از انواع پاداشها و مزايا و منافع نيز بهره مند ميشوند . يکي از اين موارد ، سيستم‌هاي پرداخت تشويقي يا پرداخت بر اساس عملکرد است. تحقيقات نشان مي‌دهند که پرداختهاي تشويقي فردي در حدود 30% و پرداختهاي تشويقي گروهي در حدود 15 تا 20 درصد بر عملکرد افراد و در نتيجه عملکرد کل سازمان اثر مي‌گذارد .
پرداختهاي تشويقي چيز تازه اي نيست، اما معمولاً به عنوان يک روش غير سنتي جبران خدمت تلقي مي‌گردد . تمايل به پرداختهاي تشويقي يا پرداختهاي بر اساس عملکرد ناشي از چالشهاي رو به رشد رقابت شديد است . با اينکه درجات موفقيت اين گونه پرداختها در سازمانهاي مختلف متفاوت است، ولي آنها نقش بسيار مهمي در انگيزش کارکنان ايفا مي‌کنند . البته مديران منابع انساني بايد توجه داشته باشند که پرداختهاي تشويقي تنها راه انگيزش نيست و نبايد تنها با اين گونه پرداختها انتظار حداکثر عملکرد را داشته باشند . دلايل اصلي استفاده از برنامه هاي پرداخت تشويقي عبارتند از :
1 . مرتبط کردن پرداخت با عملکرد ، کارايي ، کيفيت و به طور کلي با اهداف سازمان:
با اين نوع پرداختها اهداف سازماني و اهداف کارکنان در يک جهت قرار مي‌گيرند . اين عمل کارکنان را در قبال سازمان متعهد مي‌كند ، به علت اينکه سهمي از موفقيت سازمان نصيب کارکنان مي‌شود . به عنوال مثال پاداشهاي سالانه و طرحهاي مشارکت کارکنان در سود باعث ايجاد تعهد مي‌شود.
2 . تشويق به عملکرد بهتر و مقبولتر فردي، گروهي ، تيمي و واحدهاي بازرگاني :
منظور اين است که بين تشويق و عملکرد کاري ويژه اي که کارمند يا گروههاي کاري مستقيما در آن تاثير دارند ارتباط برقرار مي‌شود . يعني يک مسير ديد مستقيم بين اين دو مولفه ايجاد مي‌شود . مانند کارمزد فروش، نرخ قطعه اي و ديگر انواع توافق شده .
3. کاهش هزينه هاي ثابت پرداخت در صورت دست‌نيافتن به اهداف موردنظر :
يکي از راههاي کاهش هرز رفتن پرداختها ، پرداخت بر مبناي ريسک است که در قسمتهاي بعدي توضيح داده مي‌شود . همچنين با افزايش عملکرد و بهره وري در حقيقت هزينه ها کاهش پيدا مي‌كند .
4 . رقابت پذير کردن اجرتها :
يعني بين رويه هاي پرداختهاي جبراني شرکتها رقابت ايجاد مي‌شود . اين نوع پرداختها يک علامت روشن و واضح براي کارمندان است که سازمان در نظر دارد تا به عملکرد بهتر آنها پاداش دهد ، حتي بيشتر از ديگر شرکتها و يک نوع ايجاد فرصت براي کارکنان است .
بي اعتنا به اين دلايل تمامي سازمانها علاقه‌مند به بهبود عملکرد کلي خود هستند ، به همين دليل از شاخصهاي متفاوتي استفاده مي‌کنند . اين شاخصها به دو نوع کمي و کيفي تقسيم ميشوند . شاخصهاي کمي عبارتند از نرخ بازگشت سرمايه ، افزايش سود ، افزايش ارزش سهام ، کاهش در هزينه توليد فروش بيشتر و کاهش زمانهاي از دست رفته تصادفي و غيره . معيارهاي کيفي عبارتند از کار گروهي ، رضايت مشتريان و ...
انواع طرح پرداخت :
راههاي مختلفي براي طبقه بندي طرحهاي پرداخت تشويقي وجود دارد . يک راه خوب ومفيد براي اين کار در نظر گرفتن پرداختها تحت عناوين فردي ، گروهي يا گروههاي کوچک ( مثل تيمهاي کاري )، سازماني يا گروههاي بزرگ است. ( مثل واحد بازرگاني ). وسعت و ميدان عمل وسيعي براي طراحي هر يک از طرحهاي پرداخت وجود دارد .نهايتا انتخاب طرح ( براي چه کسي ، چگونه و به چه خاطر) بستگي به اهداف مد نظر ، فرايندهاي حمايتي مديريتي و آنچه باعث موفقيت سازمان از طريق فرهنگ و ساختار موجود، مي‌شود، دارد .
پاداش در مقابل تشويق :
پاداش، جايزه اي دلخواه پس از يک رويداد است . پاداش ممکن است براي انجام يک کار مشخص يا به بيان ساده تر يک تلاش اضافه تر يا انجام دادن يک کار به صورت موفقيت آميز باشد . پاداش پس از انجام شدن يک عمل تعيين و پرداخت مي‌شود و هيچ تضميني براي پرداخت دوباره آن براي کارهاي مشابه وجود ندارد . در حالي‌که پاداش، واكنشي است، تشويق انگيزشي است. تمرکز تشويق بر دست‌يابي به اهداف عملکردي و اعطاي جايزه براي رسيدن به اين اهداف است . بنابراين تشويق يک پيغام کاملاً مستقيم براي کارکنان است: “اگر تو به اين سطح از عملکرد برسي اين مقدار جايزه مي‌گيري“ . به علت اينکه پاداش بعد از عمل و همچنين دلخواه است، نيازي به سيستم‌هاي مشخص شده براي اندازه گيري عملکرد ندارد؛ درست برعکس تشويق که نيازمند معيار رسمي براي سنجش عملکرد است . بنابراين با توجه به اينکه تشويق پرداخت را مستقيما به عملکرد مرتبط مي‌كند، سيستم تشويق براي بهبود عملکرد بهتر است .
پيوند عملکرد و پرداخت :
بررسيهاي انجام شده نشان مي‌دهد که کارکنان پيوند ضعيفي بين عملکرد و پرداخت احساس مي‌کنند . از طرف ديگر آنها پرداخت را وابسته به فاکتورهاي غيرعملکردي همچون مقام و طول خدمت مي‌بينند. سيستم‌هاي پرداخت متغير و به ويژه سيستم‌هاي پرداخت تشويقي مي‌خواهد که اين پيوند را پررنگتر كند. رابطه بين پرداخت و عملکرد هنگامي اثربخش تر است که بر پايه آن جنبه هاي عملکردي که تحت کنترل و تاثير مستقيم کارمند است، بنا شود : “ اگر بيشتر توليد کني بيشتر مي‌گيري “ . اين عمل يک پيوند فوري و بلافاصله بين اين دو مولفه ايجاد مي‌كند . به اين رابطه به اصطلاح مسير ديد ( line of sight ) گويند. تشويقي که به عملکرد خوب يک مدير در بخش تحت نظرش درنظر گرفته مي‌شود، داراي مسير ديد قويتري نسبت به آن تشويقي است که بر اساس عملکرد کل سازمان به او داده مي‌شود .
پرداخت متغير و تضمين‌نشده :
هر سيستم پرداختي که داراي تشويق يا پاداش باشد، يک سيستم پرداخت متغير است . پاداش يا تشويق پرداختي براي يک دوره، معلوم نيست كه براي دوره هاي بعدي هم در نظر گرفته بشود. اگر اين‌گونه نباشد و پرداختهاي تشويقي از قبل مشخص باشد (بدون توجه به نتايج به دست آمده)، پس بين عملکرد و پرداخت پيوندي وجود ندارد .بعضي از سيستم‌هاي پاداش و تشويق ميتواند به صورت دادن يک چيز اضافه بر حقوق کارمند باشد. به عنوال مثال اگر حقوق
منظم کارمندي N باشد پاداش يا تشويق ميتواند به هر مقدار اضافي بر آن تلقي شود . بقيه سيستم‌ها بر پايه اين تصور است که قسمتي از پرداخت بسته به کسب اهداف، داراي ريسک است که به اينها پرداخت تضمين نشده گويند . مثلاً حقوق دريافتي يک سرپرست توليدN است اما پرداختهاي ماهيانه اش بر اساس N-M است و M به علت دست‌يافتن به اهداف دريافت مي‌شود، پس مقدار متغير يا ريسکي آن همان M است. يک اصل مشخص شده در طراحي سيستم‌هاي
پرداخت تشويقي تضمين نشده اين است که کارمند بايد فرصت دست‌يابي به مقدار بيشتر از مقدار تشويقي از پيش تعيين شده را داشته باشد (بيشتر از N در مثال بالا ) . يک قاعده سرانگشتي مناسب اين است که اجازه دهد تا به اندازه دو برابر مقدار ريسکي (يعني 2M ) بيشتر از مقدار عادي کسب کند.
طرحهاي تشويقي فردي :
طرحهاي تشويقي فردي آنهايي است که به کارمند با توجه به دست‌يابي به استانداردهاي عملکردي و يا پيشي گرفتن از آن پرداخت مي‌شود . تنها هنگامي مي‌توان از اين تشويقها استفاده کرد که معيارهاي و مقياسهاي دقيق و قابل اتکاي عملکردي داشته باشيم . نخستين اهداف اين نوع پرداخت اين است که اولاً عملکرد فردي را افزايش مي‌دهد و ثانياً به سيستم پرداخت اجازه مي‌دهد تا به کارکنان بهتر و موفقتر توجه بيشتري شود .
دو شرط اساسي براي موفقيت تشويق فردي موجود است: اولاً سازمان بايد سهم فردي هر کس را از کار گروهي جدا کند ، ثانياً به هر کارمند اجازه دهد تا به صورت مستقل و دلخواه کار بکند .
يک طرح اوليه اين بود که به کارکنان فقط بر اساس بازداده خود آنها ، به تنهايي، پرداخت شود . مثلاً فروشندگان دوره گرد که پرداختشان شامل تنها يک مقدار کارمزد بر اساس ارزش يا تعداد فروش بود . اما امروزه معمولتر است که از ترکيبي از حقوق پايه “و جزء پرداختي متغير” استفاده شود . به عنوال مثال در حال حاضر به نمايندگان فروش مقداري حقوق به اضافه کميسيون پرداخت مي‌شود . نکته مورد توجه چگونگي ترکيب اين دو مقدار است. اگر مقدار ثابت بالا باشد بهتر است که تا هنگام نزديکي به اهداف جزء متغير پرداخت نشود، ولي اگر جزء ثابت کم باشد مي‌توان حتي با اولين واحدهاي مقدار متغير را پرداخت کرد . طرحهاي تشويقي فردي مي‌توانند بر اساس اينکه اهداف عملکردي کارکنان از چه راهي تعيين مي‌شود، طبقه بندي شوند. به طور کلي سه معيار براي هدف گذاري عملکرد وجود دارد :
- الگوي داخلي : عملکرد بايد مساوي يا بيشتر و بهتر از عملکردهاي قبلي سازمان باشد . اين نوع هدف گذاري ميتواند از قسمت فروش تا کارمندان به کار گرفته شود . نكته مهم اينكه براي سيستم‌هاي تشويقي بر پايه بهبود عملکرد نسبت به گذشته ، داده هاي اساسي در دسترس باشد تا استانداردهاي عملکردي مورد نياز ايجاد شود .
- الگوي خارجي : عملکرد مورد نظر بايد برابر يا بهتر از عملکرد در سازمان ديگر باشد. اين نوع مقياس معمولتر و همه گيرتر است و به طور معمول براي کارمندان مديريتي ، فني و حرفه اي استفاده مي‌شود .هدف ،افزايش ارتباط عملکرد با يک استاندارد صنعت يا مقايسه با گروهي از سازمانهاست .
- اهداف بازرگاني استراتژيک : عملکرد نسبت به اهداف بازرگاني تعيين شده براي سازمان سنجيده مي‌شود . مديران مياني و ارشد معمولاً داراي اهداف عملکردي خود بر پايه اهداف استراتژيک سازمان هستند. ملزومات عملکردي بر اساس مسئوليت ويژه هر مدير تغيير مي‌كند و از خروج سرمايه از واحدهاي بازرگاني يا بازگشت سرمايه تا سود ويژه يا ارزش سهام تغيير مي‌كند .
برنامه هاي پرداخت تشويقي فردي معمولترين نوع تشويق مورد استفاده در سازمانهاست. مزايا و معايب آن در زير ذکر شده است :
مزايا :
1. بين پرداخت فردي و سهم در کار، پيوندي واضح ايجاد مي‌كند.
2. از کارکنان با عملکرد بالا حمايت مي‌كند.
3. اثر مهمي بر شاخصهاي عملکردي کليدي مانند بهره وري، کيفيت و فروش دارد.
4. هزينه هاي پرداختهاي جبراني کل را به اهداف سازماني مرتبط مي‌كند .
معايب :
1. ممکن است فردگرايي و رقابت بي فايده را افزايش دهد .
2. نيازمند يک سيستم جامع و قابل اتکا براي سنجش عملکرد است.
3. ممکن است به عملکردهاي خوب قبلي که بدون اين سيستم به وجود مي‌آيد ، پايان دهد .
4. ممکن است اگر عملکرد خوب يک کارمند با عملکرد بد ديگري خنثي شود، هيچ بهبودي براي سازمان به دست نيايد .
اصول کليدي زير براي طراحي يک طرح تشويقي فردي بايد در نظر گرفته شود :
1. طراحي ساده و اهداف روشن : يک طرح بايد براي مشارکت و درک ساده باشد و بايد بر پايه اهداف عملکردي قابل سنجش بنا شود . هدف طرح تشويقي فردي تمرکز کارمند بر اهداف خاص است، پس سادگي و وضوح اجباري است .
2 . منبع مشخص تامين مالي : طرح تشويقي چگونه تامين مالي مي‌شود ؟ يک طرح خوب ممکن است از طريق بهره وري بالا يا کمتر شدن هزينه ها تامين مالي شود .طرحهايي که داراي منبع مالي مشخص و مناسبي نيستند، يک هزينه اضافي‌اند و ممکن نيست در ميان يا بلند مدت موفق شوند .
3. سيستم‌هاي مديريت و پيگيري عملکرد: سيستم‌هاي تشويقي مناسب به وسيله سيستم‌هاي مناسب پيگيري داده که کارمندان را قادر به نظارت به پيشرفتشان مي‌کنند، حمايت ميشوند . سرپرستان و مديران بايد با بازخورد و همکاري مفيد اين سيستم‌ها را تقويت کنند تا کارمندان در کسب فرصتها به حداکثر موفقيت برسند .
4. پاداش مکرر : بهترين طرحها، آنهايي هستند كه به کارمندان به صورت متوالي و مکررا پرداخت مي‌كنند . نزديک کننده پيوند بين عملکرد و تشويق ، سيستم موثرتري در بهبود و حفظ تمرکز و جهت گيري فردي خواهد داشت .
5. پرداخت براي عملکرد : اکثر طرحهاي موفق بر پيوند بين تشويق و عملکرد تاکيد دارند . به طور مشابه طرحهاي قابل قبول منحصرا بر پايه نتايج کسب شده هستند. تمام کارکنان سريعا متوجه ميشوند که پاداش وجود دارد اما به شرطي که آنها به اهداف عملکردي برسند يا از آن پيشي بگيرند . برعکس هيچ جايزه اي براي عملکرد ضعيف وجود ندارد .
6. مرور دوره اي : لازم است که يک طرح به منظور کسب اهداف ادامه پيدا كند. مرور دوره اي يک طرح از ديد بازرگاني يعني يک فرصت براي ارزيابي هزينه هاي آن و متعادل کردن آن به سمت افزايش بهره وري يا کاهش هزينه . همچنين اين مسئله اهميت دارد که آيا کارکنان از طرح حمايت مي‌کنند و آيا اين طرح براي آنها پاداشهاي مناسبي دارد .
پرداختهاي تشويقي گروهي :
اصول کليدي که قبلاً براي پرداختهاي تشويقي فردي بيان شد، براي گروه ( مثلا تيمهاي کاري و گروههاي پروژه ) هم کاربرد دارد . تمرکز بر روي اين نوع تشويق در دهه گذشته افزايش يافته است . اين نوع تشويق عکس العملي است، نسبت به چندين تغيير مهم در طراحي و مديريت کاري . فناوريهاي پيچيده و محيط هاي رقابتي منجر به اتکاي بيشتر در بعضي از صنايع به تيمهاي پروژه که داراي اهدافي خاص هستند شده است . همچنين يک روند جهاني کوچک سازي در
شرکتهاي عمومي و خصوصي، باعث کاهش سطوح مديريتي و ايجاد ساختارهاي سازماني تخت ترشده است که در نتيجه بر کار تيمي و خودمديريتي تمرکز دارد. تحقيقات نشان مي‌دهد که اثر بخشي گروههاي کاري شديداً با مشارکت کارکنان وسبک حمايت مديريتي مرتبط است. در چنين محيطي تشويقهاي گروهي ميتواند يک پيوند بسيار موثر بين عملکرد و پرداخت ايجاد کند . يک جنبه مهم تشويقهاي گروهي توانايي آنها براي افزايش انعطاف پذيري در ماموريت شغلي با تمرکز بيشتر بر گروه است تا فرد . اين عمل ديد گروهي قويتري را نسبت به ديد فردي ايجاد مي‌كند . اهداف عملکردي گروههاي کاري شبيه به طرحهاي تشويق فردي و مرتبط به اهداف بهره وري و مالي و ديگر اهداف ويژه است.
مشارکت در دستاورد
مشارکت در دستاورد يک سيستم تشويق گروهي است که بهبود بهره وري را با کارکناني که آن را به وجود آورده اند. تسهيم مي‌كند . اين، يکي از رو به رشدترين سيستم‌هاي تشويق براي عملکرد است. طرح شامل بهبودهاي به دست آمده در عملکرد بر اساس داده هاي توافق شده ، محاسبه اثر مالي اين
بهبود ها (معمولاً به صورت کاهش هزينه ها ) و سهيم شدن دستاوردهاي مالي با کارکنان است. هدف ايجاد جو کاري است که در آن کارمندان از افزايش بهره وري سازمان سود مالي مي‌برند . بنابراين افزايش بهره وري و پاداشهاي کارکنان به صورت واضحي به هم پيوند مي‌خورند . اولين طرح مشارکت در دستاورد طر
ح اسکنلن (Scanlon plan ) است که بعد از مرگ جو اسكنلن يکي از مقامات رسمي اتحاديه کارگران فولاد امريکا ، به اين نام ناميده شد . اسکنلن سيستم مشارکت با هدف افزايش بهره وري و بهبود فرايندهاي عملياتي که باعث افزايش سود مي‌شود را پيشنهاد كرد. طرح اسکنلن بر اين مسئله تاكيد دارد که مديريت مشارکتي و مشارکت کارکنان يک جنبه حياتي در طرحهاي مشارکت در دستاورد است. تحقيقات نشان مي‌دهد که ارتباط بين بهره وري و پرداخت در جايي شديد است که تعهد به مشارکت کارکنان و سبک حمايت‌كننده مديريت مشارکتي وجود داشته باشد .
اين طرح بهره وري را اين‌گونه معرفي مي‌كند : هزينه هاي پرداخت حقوق به‌ازاي هر واحد فروش . دستاورد مالي ( افزايش بهره‌وري ) با دست‌يابي به سطوح توليد و يا پيشي گرفتن از آن ، همراه با هزينه هاي پرداخت حقوق کمتر از مقدار تعيين شده به دست مي آيد . هر آنچه به‌عنوان سود مالي به دست مي‌آيد بين سازمان و کارکنان تقسيم مي‌شود . يک نوع تقسيم عبارت است از 75% براي کارکنان و 25% براي سازمان . پرداختها به کارکنان بر اساس دوره زماني
معين و مشخص است ( مانند يک ماهه يا سه ماهه ) . اما در پايان دوره تمامي سهم کارکنان پرداخت نمي‌شود و مقداري از آن براي دوره هايي که سود وجود ندارد، پس انداز مي‌شود .هدف از اين کار منظم بودن پرداختها در طول سال است . مقدار باقي مانده در پايان سال به کارکنان پرداخت مي‌شود . طرح اسکنلن تنها يک نمونه از طرحهاي مشارکت در دستاورد مالي است . طرح راکر که بعد از مرگ اقتصاددان امريکايي Allan Rucker به اين نام ناميده شد، دستاوردهاي به دست آمده را بر اساس يک فرمول ارزش افزوده محاسبه مي‌كند . طرحهاي ايمپراشير (Improshare ) به طور مشابه سودها را بر پايه ساعات استاندارد براي
توليد ( بر پايه محاسبات مهندسي صنايع ) در مقابل ساعات واقعي انجام شده، مي‌سنجد . به طور کلي يک حرکت عمومي از فرمولهاي از پيش تعيين شده به سمت رويکردهاي طراحي دلخواه که رابطه بين عملکرد و پرداخت را براي گروههاي کاري به وجود مي‌آورد، وجـــود دارد . اين روند نشان مي‌دهد، هر شــرايط کاري با ديگـــري متفاوت است و هـــدف برجسته اي براي کارکنان وجود دارد تـا از مهارتها و استعدادهاي خودشان براي حل مشکلات و چالشهاي موجود در محيط کارشان استفاده کنند .
پرداخت براي کيفيت و خدمت به مشتري
از تشويقهاي گروهي به طور روزافزوني به عنوان وسيله پاداش تيمهاي کاري در عوض دست‌يابي به کيفيت و خدمت به مشتري استفاده مي‌شود . معمولاً شرکتهاي توليدي بر کيفيت محصول و شرکتهاي خدماتي مانند بانک بر خدمت به مشتري تاکيد مي‌کنند . هر عضو تيم سهم برابري از کل پرداخت تشويقي تيم که براي دست‌يابي به اهداف از پيش تعيين شده در کيفيت و خدمت دريافت مي‌كند، مي‌گيرد . نقش تشويقها و معيارهاي عملکردي ( به خصوص ارزيابي
عملکرد فردي و تشويقهاي فردي ) يک موضوع مورد بحث در مديريت کيفيت جامع است . دمينگ پايه گذار TQM هميشه پيشنهاد مي‌کرده است که ارزيابي عملکرد و پرداخت بر اساس شايستگي فردي با بهبود کيفيت مرتبط است . يک عقيده اساسيTQM بر اين است که فرايند يا سيستم کار يک تعيين کننده اوليه عملکرد و در نتيجه منبع اصلي هرگونه مغايرت با استانداردها است.بر پايه نظر دمينگ، تلاش براي سنجش و تشويق عملکرد فردي از نياز به تلاش تيمي مي‌کاهد . TQM وابستگي بين همکاران ، تجهيزات و رويه ها و ديگر عوامل که به طور مثبت يا منفي بر عملکرد تاثير مي‌گذارد را در نظر مي‌گيرد . دمينگ ارزيابي عملکرد فردي و طرحهاي پاداش بر اساس شايستگي فردي را اين‌گونه توصيف مي‌كند: “ يک بيماري کشنده براي مديريت“.
ديگران بحث مي کنند که عملکرد مالي سازمان و TQM به هم مرتبطند ، بنابراين مي‌گويند که بين کيفيت و پرداخت يک پيوند واضح و روشن وجود دارد .بنابراين ، با تمرکز گسترده بر کيفيت و خدمت ، شرکتهاي بسياري از تشويقهاي گروهي استفاده کرده اند . هدف ايجاد رابطه و پيوند بين پرداخت و کيفيت از طريق سيستم‌هاي پاداش گروهي ويژه است. اين رويکرد دو مزيت عمده دارد : اولاً تاکيد TQM بر عملکرد تيمي يا گروهي يک پايه ساده و عقلاني براي يک سيستم تشويقي است. ثانياً سيستم‌هاي تشويقي مي‌توانند بخوبي به شاخصهاي عملکردي کيفيت (مانند کاهش نقصها ) و شاخصهاي عملکردي خدمت
(مانند کاهش شکايات مشتريان ) پيوند بخورند .
مزايا و معايب پرداختهاي گروهي
مزايا :
1. کار تيمي را به وسيله پيوند دادن جوايز به عملکرد گروهي تشويق و تقويت مي‌كند .
2. افزايش فشار به کارکنان ضعيف تا وضعيت خود را بهبود بخشند .
3. اجازه استفاده بهتر از اعضاي تيم و همچنين انعطاف پذيري بيشتربه کارکنان را مي‌دهد .
4. يک پيوند واضح بين تشويق و عملکرد گروهي ايجاد مي‌كند .
5. ميتواند به راحتي طراحي و اداره شود البته هنگامي که شاخصهاي عملکردي کليدي تعريف شده است.
معايب :
1. کاهش تاکيد بر عملکرد فردي که به کارکنان ضعيف اجازه مي‌دهد تا در گروه حل شوند .
2. گاهي اوقات باعث مي‌شود که پرداخت براي عملکردهايي که بدون برنامه تشويقي به دست مي آمدند، پايان بپذيرد .
تمرکز بر اهداف بازرگاني استراتژيک :
اولين مرحله طراحي سيستم تشويقي تعريف معيار عملکرد مورد نياز است. هدف، ايجاد يک مسير ديد مستقيم براي کليه کارکنان تحت سيستم تشويقي است. سوالي که از هر سطح سازمان پرسيده مي‌شود اين است که چگونه بخش يا گروه کاري ميتواند اثر بيشتري بر ارزش سهم و سود داشته باشد.
يک بخش توليدي به وسيله افزايش بهره‌وري عملياتش ميتواند بر سود و در نتيجه بر ارزش سهام اثر بگذارد. بنابراين شاخصهاي عملکردي آن بهتر است که بر روي موضوعاتي مانند هزينه و کارايي تاکيد کند . به صورت مشابه ، بخش فروش ميتواند با اثر بر حاشيه سود ناخالص و مقدار فروش بر سود تاثير بگذارد . شاخصهاي عملکردي براي کارکنان فروش بايد اين موضوع را نشان دهد .
ايجاد و توسعه يک چارچوب جامع جبران خدمت :
سيستم‌هاي تشويقي نيازمند يکپارچه شدن با يک چارچوب کلي جبران خدمت است. بايد در مرحله طراحي موضوع حقوق پايه در نظر گرفته شود و اينکه چطور حقوق پايه بايد با پرداخت تشويقي ترکيب شود. پرداخت کل (حقوق پايه به اضافه مقدار تشويقي ) بايد براي هر کارمند چگونه باشد؟ آيا فقط بايد يک نوع سيستم تشويقي باشد ؟ يا اهداف چندگانه براي برنامه هاي تشويقي وجود دارد ؟
حتمي کردن تقويت رفتار مطلوب هدف يک سيستم تشويقي تقويت اهداف بازرگاني استراتژيک و اولويتهاي سازمان براي کارکنان است. بنابراين اين نکته حياتي است که اين فرايند روشن باشد، يعني:
اولاً اهداف عملکردي به طور واضح و صريح بيان شوند .
ثانياً ماهيت تشويق تعريف شده باشد .
ثالثاً تناوب پرداخت بايد به صورتي باشد که به طور مداوم پيغام سازمان را تقويت کند .
قانون عمومي براي تناوب پرداخت اين است که کارکنان با پرداختهاي کمتر بايد حداقل ماهانه اين پرداختها را دريافت کنند؛ ترجيحا همراه با پرداختهاي معمول ماهانه خود . مديران و کارکنان حرفه اي بايد به صورت سه ماهه يا شش ماهه تشويق شوند و مديران اجرايي ارشد به صورت سالانه .
