بخشی از مقاله
پروژه های بحرانی مدیریت
مقدمه :
مدیران پروژه عادت دارند که در یک پروسه ساختاری مانند یک متد شناسی مدیریت پروژه مدیریت نمایند. شرط کاری اگر چه چند تکرار داشته است و به وضوح تعریف شده است. یک کار مختل شده وجود دارد و هر کسی آن مسئولیت پذیری میشود همانطور که در RAM تعریف شده است. همه اینها برای انجام وقت میگیرند.
این طبیعی است و برای همه ما ثابت شده است. حال اجازه دهید سناریو را تغییر دهیم. مسئول شرکت شما را به اتاقش دعوت می کند و به شما اطلاع می دهد که چند چید نفر که مرده اند از یکی از تولیدات شرکت استفاده کرده اند. شما مسئول این پروژه بحرانی شده اند. را مروی این ساختمان؛ با ضد جدید پر شده است؛ و آنچه شما می شنوید ایجاد طراحی برای شما جهت این بحران می کند. مدیر به شما اطلاع می دهد که نه رسانه ما می دانند که شما مدیر پروژه بوده اید. و یک کنفرانس خبری برای یکگ ساعت از دلان تنظیم شده است. رئیس همچنین اعلام می کند که او میخواهد نقشه شما را برای مدیریت بحرانی تا 10 شب امشب فاهده کند. شما از کجا شروع می کنید؟ چه کاریرا بایستی سوال انجام دهید؟ زمان حالا یک محدودیت غیرانعطاف پذیر است که قابل تغییر نیست. زمانیبرای انجام همه فعالیت های شما وجود ندارد. شما نیاز به گرفتن صدها یا حتی هزارها تصمیم هستنید و بسیاری و از تصمیمیات، تصمیماتی هستند که شما مجبورید بگیرید. این مدیریت پروژه بحران است.
فهمیدن مدیریت بحران :
زمینه مدیریت بحران کاملاً در سال 1982 هنگامیکه هفت نفر پس از فرا گرفتن کپسولهای Extra-Strength Tylenol ( با قدرت ماورایی) بردند که بسیار با سیانور در دام افتادند. Johnson , Johnson ، شررایطی را مهیا کردند که استانداردبرای مدیریت بحران باشد.
امروزه بحرانهای به ندرت و نه تصادفی هستند. آنها یک قسمت از زندگی هر کسی هستند. همیشه نمی توان از بحرانها جلوگیری و یا آنها را پیش بینی کرد، اما هنگامیکه آنها رخ می دهند یا بایستی هر چه می توانیم برای مدیریت صحیح و اثر آنها انجام دهیم. ما بایستی همچنین بایستی در مدلهایی را معرفی را عوض کنیم که بهترین ترین باشند و بنابراین اشتباهات تکرار نشوند که البته قطعاً تکرار خواهند شد.
برخی بحرانها بخوبی در ذهن، محصور می شوند که آنها در واحدهای مدارس شناخته می شوند. بعضی بحرانها شامل مواد زیر می باشد:
تند باد کاتریتا؛
بیماری جنون گاری؛
انفجار سفینه شاتلپ؛
فاجعه برگشت سفینه شاتل کلمبیا؛
صمومیت Tylenol؛
جنحال فرمول شیه تعدا نسله؛
انفجار کارخانه شیمیایی اتحادیه کربید در Bopal در هند؛
ریختن نفت در Exron Valdez؛
فاجعه هسته ای سه فایلی اسیند؛
فاجعه kursk در زیر دریایی روسیه؛
ورشکستگی Enron و worldcom؛
برخی از بحرانهای نتیجه فعالیتهای خداوند یا فاجعه های طبیعی بطور عموم وقتی اینها اتفاق می افتد،بخشیده می شوند. مدیریت بحران، به هر حال بطور ابتدایی با بحرانهای ساخت بشر تعریف می شود باشد تولیداتی که دستکاری می شوند؛ تقلب و آلودگیهای محیطی، برعکس،فجایع محیطی، این بحرانهای مربوط به ساخت بشری اجتناب ناپذیر نیستند و بطور کل عموم می دانند که غیر قابل بخشش است. هنگامیکه انثارنفت Exron Valdez رخ داد؛ Exron از اینکه؛وسایل ارتباطی رو به رو شود خوداری کرد. سرانجام؛ Exron کایتال کشی را برای این اتفاق مقصر دانست و همچنین به دپارتمان آلاسکا از محیط زیست برای مختل کردن تلاش اصطلاحیحمله کرد. پاسخ دادن به رسانه ها و ایجاد وضعیت رفاهی موجب شهرت منفی برای Exron شد.
اغلب کمپانی ها نه هیچ پروسه ای برای پیش بینی بحران داشتند، اگر چه آنها فعالیتهای مدیریتی خط را انجام دادند و. نه آنها فهمیدند که چگونه شرایط بعدی را مدیریت نمایند. وقتی زندگی بدلیل بحرانهای ساخت بشر از دست می رود نبخشیدن مردم ایجاد انتظارات بینهایت شرکت ها را برای بحران ایجاد می کند. شهرت شرکتی به شدت شکست می خورد. شهرتی که در طول سالها بدست آمد، می تواند در مدت ساعتی یا لوزی از دست برود.
بعضی از افراد استدلال می آورد که ترین مدیریت ریسک موثر از این بحرانها می تواند جلوگیری شد.در حالیکه درست که در ریسک توجه شود که بتواند بعضی را پیشگیری ولی از همه بحرانها نمی توان جلوگیری کرد. به هر حال بهترین تمرینات در مدیریت بحران می توان توسعه یابد و هنگامیکه یک بحران اتفاقی می افتد اجرا شود. ما می توانیم از بدتر شدن شرایط بد جلوگیری کنیم.
برای مدتی، مشارکتهای در صنتعهای ویژه یافته می شود که لازم است که وانمود کند و سناریو های شرایط بد را برای تولیدات و سروسها آنالیز کند. احتلال تولید یک شال می تواند باشد. اینسنازریو های شرایط به اشاره به کارخانه های مسئول دارد. این سناریوها حول شناخته ها و ناشناخته ها طراحی میشوند، جائیکه حداقل بخشیاز اطلاعات روی این موضوع وجود دارد که چه اتفاقی می تواند افتاده باشد.
مدیریت بحران نیاز به یک رسیدگی با واکنش بسیار سریع با ک تلاش متمرکز در همه کارکنان دارد. ر مدیریت بحران، تصمیمات مجبورست که سریع گرفته شود و اغلب به دادن حتی اطلاعات کلی باشدغ و شاید قبل از گسترده شدن کامل ضرر باشد. حوادث آنقدر سریع اتفاق میدانند و آنقدر غیر قابل پیش بینی است که ممکن است هر نوعبرنامه ریزی غیر ممکن باشد.نقشها و مسئولیت های نوار کلیدی ممکن است موازنه تغیر کند.ممکن است تحولات بسیار فعالی بوسیله اغلب مسولان وجود داشته باشد در حالیکه بسیاری از آنان سابقاًبی حرکت بوده اند. بقای شرکت می تواند بطور کامل بدانیکه چه مقدار خوب می تواند بحران را مدیریت کند مربوط باشد.
بحران می تواند د هر شرکتی اتفاق بیفتد به اندازه شرکت هم مربوط نباشد. شرکت بزرگتر به بحران تولید می شود و باید پوشش رسانه ای بزرگتر ی داشته باشد. همچنین بحران می تواند هنگامی اتفاق بیفتد که همه چیز کاملاً خوب پیش می رود. رهبر روحانی مدیر، peter Drucker ، توجه کرد که شرکت هایی که بطور کاملی در مدت طولانی موفق بوده اند از مغرور می شوند، اگر چه تقبل اولیه و شرایط محیطی تغییر می کند. تحت این شرایط، بحرانهای احتمال اتفاق افتادن دارند. Drucker گفت که شکسته خورده ها موفق هستند.
مدیریت بحران حالا یک قسمت جدایی ناپذیر برنامه های آموزشی که در مسئولیت تخصیص ها برای مدیریت پروژه هستند. این شامل گروه مسئول است که با رسانه های خبری، مشتری ها صادق باشد و یک نگرانی صادقانه را برای مدیریت شرایط نشان دهد.
قبل از بحث روی نقش مدیریت پروژه، مهم است که از بحرانهای قبلی یادگیری ایم امتحان کنیم. چیزی که مهم است آنست که اغلب در مها از رفتار غلط بحران می آید.
هزینه موجب خجل شری صنایع می باشد. مدیریت؛ ناشایست یک شرایط می تواند اثر نامطلوبی روی اعتماد مشتری ومشتری وقیمت فروختن ریشه باشد. کارخانه ظاهر هنوز در آزادی که از انعکاس مدییرت یک تولید شان در سال 2001-2000 داشتند، هستند.
Fard بر ضد firestion :
در آگوست 2000 ، firestone، 5/6 میلیونطایر را در آمریکا فرخواند،به طور اولیه برای مشکل جداشدن طایر آنمشکلات با طایر ها از چند سال زودتر وجود داشت. در سال 1998-1997 ، عربستان صعودی جدانبدن را درامتحان suv گزارش کرده در آگوست 1999 ، fire stox طایرها را در عربستان سعودی جایگزین کرد. در فوریه، 2000 ، firestone طایرها را در مالزی و تایلند جایگزین کرد ودرمی 2000 ، طایرها در نزد لا جانشین شد.
در ابتدا این اعتقاد وجود داشت مشکل ممکن است محدود به کشورهای با آب و هوای گرم و جاده های نا صاف باشد. به هر حال تا می 2000 ، NHTSA، 90 شکایت شامل 27 جرامت و 4 کشته را دریافت کرد. یک فراخوان در آمریکا ، 5/6 میلیون طایر در آگوست 2000 انجام شد.
Fard و firestion یک پاسخوگی مشترک را برای فراخوان تقبل کردند. متاسفانه اتفاقاتی پس از فراخوان رخ داد. Fard سپس firestone را برای این خطا مقعه دانست و firestion و fard را برای خطای طراحی مقعه دانست. ارتباط fard و firestion بهسرعت بدتر شد. ارتباط میان آنها یک ربه آبدار برای رسانه ها را. زیرا هیچ شرکتی تمایل به پذیرفتن مسئولیت برای فعالیتش نداشت و بنابراین بدلیل ترتیب الوقوع بودن محکمه بود، اعتماد مشتری در هر دو شرکت کاهش یافت به طوریکه قیمت آنها که می شد. عقیده مشتری این بود که فاکتورهای مالی مهمتر از امنیت مشتری بوده است.
Ceo ی fard ، Jac Nasser، سعی در تشکیل ترین مشتری می کردن اما فعالیت او صحبتها را حمایت نمی کرد. در رستاریو 2000 ؛ او قبول به مهارت در فراخوانی برای وضعیت نشد و گفت که او بسیار مشغله دارد. در اکتبر 2000 ؛ one masatoshi ، به عنوان Ceo در Bridgeston به عنوان مدیر شرکت fireston شد. در اکتبر 2001، Jach Nasser بود. هر دو 200 زمینه محکمهئ را بر خ0لدف شرکت هایشان رو کردند.
درسهایی که آموخته می شود:
1 ) موارد اخطار زد و شناخته می شوند اما حاشیه مورد بررسی ومداخله قرار می گیرد؛
2 ) هر شرکت دیگری را مقصر دانست و عموم پذیرفت که هیچکدام به امنیت عمومی فکر نمی کنند.
3 ) فعالیت ها بایستی محکم تر شوند، در غیر این صورت، عموم بی اعتماد خواهد شد.
تصادف هوایی در فرانسه:
25 جولای 2000 یک پرواز concorde به هوای فرانسه بر خواستن رخ داد و 109 نفری که سوار بودند و 4 نفر روی زمین کشته شدند. هواپیمایی فرانسه فوراًکل پروازهای concorde را برای یک تحقیق معلق کرد. در پاسخ به فشار رسانه ای، هواپیمایی فرانسه ازشبکه انترنتی برای آزاد شدن از بار خبری استفاده کرد، اظهار ناراحتی کرد و بیان تسلتی از شرکت نمود و برای برخی مداخلات ولی به خویشاوندان کشته شدندگان قبل از بررسی کامل قانونی مبلغی را پرداخت کرد. مسئول هواپیمایی فرانسه،jearn- Cyril ، صحنه تصادف را در روز حادثه دید و بعد یک سرویس ثبت برای کشته شدگان دعوت کرد.
هواپیماییی فرانسه را بررسی کرد و بوسله سرعت و رابطه باز بارسانه ها و حساسیت به خویشاوندان کشته شدگان متمایز شد. هزینه فروس به سرعت کاهش یافت اما به سرعت بهبود یافت.
راه هوایی انگلیس (BA) همچنین به concorde پرواز کرد اما دریافت قضاوتی از حوادث داشت. BA منتظر بود که یک ماده قبل که به طور همه پروازهای concorde لغو شد و تنها پس از civil Aviation Autority ( علوم شد که ، گواهی آمادیگی پرواز لغو شد. در نتیجه آمادگی پرواز به قبل بر گردانده شد اما مدت طولانی برای کاهش در هزینه صرف شد.
درسهاییکه آموخته می شود:
1 ) هواپیماییی فرانسه راه هوایی راههای متفاوتی برای بحران در نظر گرفتند.
2 ) مدیر هواپیمایی فرانسه یک همدردی بوسیله ملاقات منطقه فاجعه نشان داد که این بازدید ممکن انجام شد و یک سرویس ثبت را برای کشته شدگان دعوت کرد. راه هوایی انگلیس چنین نکرد بنابراین مسئولیتی اجتماعی اش بی اهمیت انگاشته شد.
اینتل چیپ پنتیوم:
اینتل، کارخانه چیپ های پنتیوم لحظات شرم آوای در متیجه یک فراخوانی ذاشت. یک پرفسور ریای در حالیکه اعداد را در شماره های 10 – رقم محاسبه می کرد، یک خطای محسومی را مشاهده کد که در چیپ های پنتیوم استفاده شد. اینتل اعتقاد داشت که خطاها محسوس برد و برای هر چند میلیون محاسبه بر خورد خواهد امد، اما ریاضی دانان میلیون ها از این محاسبه را انجام دادند و خطاها حالا محسوس شده بود.
پرفسور به اینتل جر داد. اینتل از اینکه عکس العمللی به مشکل نشان دهد. امتناع کرد و گفت که این خطاها بی نهایت نادر است و در تعدا سپارکمی استفاده کننده (کاربر) پنتیوم تاثیر خواهد نداشت. پروفسور به عموم رفت و خطا را باز گو کرد.
ناگهان درصد کسی از مردم کشف کردند که خطا به کوچکی آنچه تصور می شد نبوده است. اینتل هنوز اسرار داشت به اعتماد خود که خطاها درصد کمی از جمعیت را تحت تأثیر قرار خواهند داد. اینتل بار مسئولیت را برای کاربر گذاشت که کاربر مستلزم به کارگزینی چپ دست.
اعتراض مشتری ها به سرعت زیاد شد. در نهایت شرکت با همۀ جایگزین های چیپ ها موافقت کرد و هیچ سؤالی پرسیده نشد پس از آن IBM اعلام کرد که مدت بیشتری از چیپ های پنتیوم در کامپیوترهای شخصی اش استفاده نکرد.
اینتل کابوس ارتباطات عمومی خودش را خلق کرد. پاسخ آن آهستۀ و ریاکارانه بود. اینتل سعی کرد که مشکل را به تنهایی از طریق کانالهای تکنیکی حل کند و کاملاً بی توجه به موضوع انسانی بحران بود. گفته شد کسانی که در بیمارستان یا کنترل ترافیک کار می کنند یک خطا کامپیوترشان وجود داشت اما آن محسوس است و یک پاسخ قابل قبولی وجود ندارد. اینتل بیش از نیم میلیون دلار در فراخوانی خرج کرد و به طور محسوسی بیش از ارزش جایگزین فوری برد.
درسهایی که گرفته شد :
1 ) عدم لیاقت اینتل به مسئولیت گرفتن برای بحران و ایجاد یک طرح مدیریت بحران باشرایط را بدتر کرد.
2 ) اینتل به طور کامل بی ملاحظه به عقاید مردم بود.
3 ) اینتل از اینکه درک کند بحرانی وجود دارد صرف نظر کرد.
