بخشی از مقاله
راه شش سیگما
پیشگفتار :
این تحقیق قصد دارد به رهبران کسب و کاری – اعم از مدیران عامل و ناظران – کمک کند تا بتواند از قدرت جنبش شش سیگما که توانسته است اکثر کمپانی های قدرتمند و موفق جهان را دگرگون نماید بهره ببرند. اقدامات شش سیگمایی می توانند باعث صرفه جویی های میلیاردها دلاری شوند، سرعت را به شدت افزایش دهند و روابط جدید و مستحکمی را با مشریان ایجاد نمایند و به طور خلاصه نتایج چشمگیر و گزارشات تحسین آمیزی را به وجود آورند.
آیا این نتایج واقعی هستند؟ و آیا واقعاً این امکان برای شما و کمپانی شما نیز وجود دارد که از چنین دستاوردهایی بهره مند شوید؟
پاسخ این است : «بله ». این اتفاق می تواند در هر نوع کسب و کاری رخ دهد و برخلاف نظر اکثر افراد نیازی به این نیست که حتماً سوابق عمیقی در تحلیل های آماری داشته باشید. شش سیگما نه تنها می تواند در اندازه گیری و تحلیل میزان کارآیی کمپانی به شما کمک کند، بلکه می تواند باعث تقویت رویکرد مدیریتی شما در مواجهه با کسب و کارتان بشود.
شش سیگما : تغییر دادن عادات کسب و کاری :
داستانی که به اولین تجربیات ما در پیاده سازی شش سیگما مربوط می شود می تواند نحوه تأثیرات این رویکرد جدید کسب و کاری را بر عادات پایه ای که یک سازمان را اداره می کنند نشان دهد. در آن هنگام ما در یکی از بزرگترین واحدهای کسب و کاری کمپانی GE (یعنی اولین کمپانی کاملاً خدماتی که از شش سیگما استفاده نمود) مشغول کارکردن با رهبران و تیم های پروژه شش سیگما بودیم.
در طول برگزاری یکی از جلسات موسوم به «بازدید از گالری» - که در آن تیم ها میزان پیشرفت خود را به رهبران کمپانی گزارش می دادند – مدیرعامل شرکت به یکی از رهبران تیم ها این مطل
ب را گفت که : «اگر فکر می کنید مشکل این است چرا شما...؟» و سپس یک راهکار ارائه داد. رهبر تیم مربوطه سعی کرد این مساله را توضیح دهد که داده ها و تحلیل های آنها مقدماتی بوده است و برای رفع هرگونه شک و تردید باید اقدامات بیشتری انجام شود. اما آن مدیر اجرایی برای مدت چندین دقیقه بر روی راهکار پیشنهادی خودش اصرار می ورزید. البته رهبر آن تیم نیز نمی دانست در مقابل رئیس رئیس رئیسش، باید چطور رفتار کند و چگونه پاسخگوی او باشد.
در آن لحظه یکی از «کمربند مشکی» های شرکت – یعنی مدیران خدمات مالی که برای هدایت تیم های شش سیگما آموزش دیده اند – با یک اقدام جسارت آمیز خودش را بین مدیرعامل و رهبر تیمی فوق قرار داد. او چنین عنوان کرد که : «ما قصد نداریم بلافاصله یک راهکار را انتخاب کرده و آن را به کار ببندیم چون در حال استفاده از فرآیند شش سیگما هستیم!»
رهبر کمپانی بلافاصله متوجه اشتباه خود گردید و به جای آن عصبانی شود، خندید و معذرت خواهی نمود. بعدها در هنگام صحبت با کل گروه این جریان را تعریف کرد و اقدام آن کمربند مشکی برای حمایت از راه شش سیگما را تائید نمود. او چنین عنوان کرد که : «ما دیگر در حالت (فقط کاری انجام بده) قرار نداریم، بهتر است قبل از تعمیر و تغییر هر مشکل یا فرایند خاص وقتی را صرف درک و فهم آن نماییم – البته ممکن است مجبور باشید هر از چندگاهی این مساله را به ما یادآوری کنید تا به روش جدید عادت کنیم.»
آن کمپانی توانست با استفاده از پروژه های شش سیگما میلیون ها دلار به دست آورد و رویکرد استراتژیک خود را در زمینه طراحی محصولات جدید کاملاً اصلاح و تعدیل نماید. اگرچه آنها نتوانستند به طور کامل روحیۀ (فقط کاری انجام بده) را از کمپانی خود خارج کنند، اما می توانند با سوالات بهتر و در نتیجه پاسخ های بهتری با فرآیندها و مشکلات مختلف روبه رو شوند.
بنابراین شش سیگما چیست؟
در محیط های کسب و کاری معمولاً چنین مطرح می شود که شش سیگما عبارت است از : «یک متد بسیار فنی که به منظور هماهنگ سازی محصولات و فرآیندها توسط مهندسین و متخصصین آمار به کار گرفته می شود». بخشی از این مطلب صحیح است. اندازه گیری ها و داده های آماری، مواد اولیه و کلیدی روش شش سیگما هستند – اما به هیچ وجه تمام داستان به همین جا منتهی نمی شود.
یکی دیگر از تعاریف شش سیگما آن را هدفی نزدیک به کمال دربرآورده کردن نیازمندی های مشتری می داند. این مطلب نیز صحیح است، در حقیقت واژه «شش سیگما» خودش به معنی آن است که در هر یک میلیون فعالیت یا «فرصت» فقط 4/3 خطا داشته باشیم. این هدفی است که تعداد کمی از کمپانی ها با فرآیندها می توانند ادعا کنند که به آن دست یافته اند.
یکی دیگر از تعاریف شش سیگما آن را یک «تغییر فرهنگ» گسترده و فراگیر می خواند که سعی دارد میزان رضایت مشتری ها، سودآوری و رقابتی بودن کمپانی را افزایش دهد. اگر تعهداتی که در سطح کمپانی هایی نظیر جنرال الکتریک و موتورولا رخ دادند را درنظر بگیریم، قطعاً یکی از روش های توصیف شش سیگما «تغییر فرهنگ» خواهد بود. اما می توان بدون حمله و یورش به فرهنگ کمپانی نیز از شش سیگما استفاده نمود.
اگر این تعاریف – یعنی اندازه گیری، هدف یا تغییر فرهنگ – بخشی از تعریف کلی هستند ولی چندان دقیق نیستند، پس بهترین روش برای تعریف شش سیگما چیست؟ ما براساس تجربیات و مثال هایی که از کمپانی های روز افزونی که به دنبال جنبش شش سیگما در حرکت اند به دست آورده ایم، تعریفی را ارائه نموده ایم که می تواند از گستردگی و انعطاف پذیری شش سیگما به عنوان ابزاری برای تقویت عملکرد استفاده کند :
شش سیگما :
یک سیستم جامع و انعطاف پذیر برای دستیابی، حفظ و حداکثر نمودن موفقیت کسب و کاری. شش سیگما از طریق درک نیازهای مشتریان، استفاده منظم از حقایق، داده ها و تحلیل های آماری و توجه مداوم به مدیریت، تقویت و بازنگری در فرآیندهای کسب و کاری اداره می گردد.
این تعریف می تواند بستر مناسبی برای تلاش های ما در جهت به کارگیری توانمندی های بالقوۀ شش سیگما در سازمانتان ایجاد نماید. می توان به انواع مختلفی از «موفقیت کسب و کاری» دست پیدا کرد. چون منافع «سیستم» شش سیگما متنوع و گوناگون هستند که شامل موارد زیر می شوند :
- کاهش هزینه
- بهبود بهره وری
- رشد سهم از بازار
- حفظ مشتری
- کاهش زمان دوره
- کاهش خطا و نقص
- تغییر فرهنگ
- توسعۀ محصول / خدمات
آیا شش سیگما واقعاً متفاوت است ؟
بسیاری از افراد در هنگام اولین مواجهه با مفاهیم شش سیگما از این مسأله شکایت می کنند که این مفاهیم شبیه به مفاهیم «Total Quality» است که در 15 تا 20 سال گذشته مطرخ شدند. در واقع ریشۀ بسیاری از اصول و ابزارهای شش سیگما در درس های معلمین «کیفیت » تأثیر گذار نظیر ادواردز دمینگ و جوزف جوران می باشد. در برخی از کمپانی های نظیر GE و موتورولا واژه ها
ی «شش سیگما» و «کیفیت» معمولاً به همراه هم به کار می روند و یک معنا دارند. بنابراین می توان گفت به نوعی توسعه و بسط شش سیگما منادی تولد دوبارۀ جنبش کیفیت می باشد. افرادی که با بدبینی و شک و تردید به TQM می نگریستند ممکن است چنین فرض کنند که شش سیگما شبیه به صحنه ای هراس آور از یک فیلم ترسناک است: هیولایی که هرگز نمی میرد.
اما همان طور که خواهیم دید شش سیگما یک هیولای جدید و بسیار بهبود یافته را به وجود آورده است.
اگر با مفاهیمی نظیر TQM،BPR، ABC و LMNOP (مورد آخر را به عنوان جوک و مزاح عنوان کرده ایم!) آشنا بوده باشید ممکن است بعضی مفاهیم و موضوعات راه شش سیگما تا حدودی برایتان آشنا باشد. اما با این وجود به شما اطمینان می دهیم که مطالب جدید بسیار زیادی خواهید آموخت و همچنین بسیاری از ابزارهای آشنای قدیمی را با تاثیر گذاری بسیار بیشنری بر رقابتی شدن کسب و کارتان به کار خواهید گرفت. اگر در گذشته از TQM استفاده کرده باشید در به کارگیری موفقیت آمیز شش سیگما دارای مزیت و برتری خواهید بود.
برای این که به شما کمک کنیم تا ارزش های واقعی شش سیگما را شکوفا نمایید باید بعضی از حقایقی که تا کنون در ادبیات مربوط به شش سیگما به آنها پرداخته نشده است را برایتان آشکار نماییم. درک کردن و فهمیدن آنها به معنای آن است که شش سیگما می تواند منافع غیر منتظره ای برای شما و سازمانتان به همراه داشته باشد.
حقیقت پنهان اول :
شش سیگما حجم عظیمی از تجارت ومهارت های (پیشرفته و عادی) ضروری برای دستیابی به موفقیت و رشد را در بر می گیرد. اگر از تاثرات عمیق آن به خوبی و به شکلی درست استفاده شود، شش سیگما چیزی فراتر از یک روش تحلیل آماری دقیق خواهد بود. در این تحقیق به شکلی کامل گستره به کار گیری شش سیگما در سازمان های رو به رشد گوناگون را در مورد بررسی قرار می دهیم.
نتیجه : قادر خواهید بود شش سیگما را در بسیاری از فعالیت ها و چالش های کسب و کاری خود – از برنامه ریزی استراتژیک گرفته تا خدمات مشتری ها – به کار گرفته و اثر بخشی تلاش های خود را حداکثر نمایید.
حقیقت پنهان دوم :
راه های بسیاری برای دستیابی به شش سیگما وجود دارند. ما این مطلب را تضمین می کنیم که در صورتی که از یک نسخه ثابت استفاده کنید یا یک کمپانی دیگر را مدل خود قرار دهید با شکست روبه رو خواهید شد. این تحقیق گزینه های قابل انتخابی را مطرح کرده و خطوط راهنما را مشخص می کند ولی فرمول های ثابت و مشخصی را ارائه نمی نماید. این کار باعث می شود میزان تاثیر گذاری، نیازها، اولویت ها و میزان آمادگی سازمانتان برای تغییرات نیز در نظر گرفته شوند.
نتیجه : چه رهبر کل سازمان باشید و چه رهبر یک بخش خاص باشید می توانید از منافع شش سیگما بهرهمند شوید. همچنین قادر خواهید بود تلاش های خود را در هنگام مواجهه با یک مشکل خاص و یا تجدید و بازنگری در کل کسب و کار تنظیم و طبقه بندی نمایید.
حقیقت پنهان سوم :
بهره ها و منافع بالقوه شش سیگما در سازمان های خدماتی و فعالیت های غیر تولیدی هم (اگر بیشتر نباشد) به همان اندازه امور تولیدی دارای اهمیت بوده و چشمگیر می باشند.
به دو دلیل در خارج از فضای کارخانجات نیز فرصت های عظیمی وجود دارند (در مدیریت سفارشات امور مالی، خدمات رسانیبه مشتری ها، بازاریابی، حمل و نقل، فناوری اطلاعات و غیره): اول آن که این فعالیت ها کلید دستیابی به مزیت رقابتی می باشند و دوم آن که بهره زیادی در آنها وجود دارد و موثر بودن و کارآیی اکثر فعالیت های غیر تولیدی تنها در حدود 70 درصد است (البته اگر به این حد نیز رسیده باشند!).
ما بحث تولید را نادیده نخواهیم گرفت اما در این تحقیق به تشریح نحوه عملکرد شش سیگما در حوزه های تجاری، معاملاتی و یا اداری نیز خواهیم پرداخت که نیازمند یک رویکرد خاص وبهره گیری از ابزار های ترکیبی می باشد.
نتیجه : آمادگی استفاده و بهره برداری از این معادن طلای دست نخورده و فرصت های ناب را پیدا خواهید نمود و می توانید شش سیگما را به فراتر از قلمروی مهندسی سوق دهید.
حقیقت پنهان چهارم :
شش سیگما به همان اندازه که به مزیت ها و برتری های فنی می پردازد، مزیت ها و برتری های افراد را هم مد نظر قرار می دهد. افرادی که دارای خلاقیت بوده و همکاری و ارتباطات خوبی داشته باشند و حاضر به فداکاری و ایثار باشند، بسیار بسار بیشتر از یک گروه آماری متخصص قدرت خواهند داشت. خوشبختانه ایده مقدماتی « تصویر بزرگ » شش سیگما می تواند به افراد انگیزه داده و باعث تشویق آنها بع ارائه ایده های مختلف وداشتن عملکرد بهتر شود و با توجه به استعداد های فردی و قابلیت های فنی آنها باعث به وجود آمدن هم افزایی در بین آنها شود.
نتیجه : بینش هایی در مورد چگونگی ایجاد تعادل در رفتار با افراد – مساعدت کردن با آنها و انتظار دریافت عملکرد مناسب – به دست خواهید آورد. تعادل در جایی وجود دارد که بهبود مستمر در آنجا به چشم بخورد. افراط در هر کدام از طرفین این طیف – یعنی خیلی خیلی خوب بودن و یا مجبور کردن افراد به انجام کار هایی که فراتر از درک و آمادگی آنهاست – فقط بهره های کوتاه مدت خواهد داشت و هیچ نتیجه خوبی در بر ندارد.
حقیقت پنهان پنجم :
اگر شش سیگما درست به انجام برسد بسیار هیجان انگیز بوده و منافع خوبی خواهد داشت. افراد بسیاری را می شناسیم که تغییرات مثبتی که در اثر اتخاذ یک راه جدید و هوشمندانه تر در اداره کسب و کار به وجود آمده اند را تحسین می کنند. همچنین مدیران اجرایی بسیاری را مشاهده کرده ایم که نزاکت و وقار همیشگی خود را فراموش کرده و سعی کرده اند با شور و حرارت فراوان در یکی از کار گاه های شش سیگما به ترمیم و تسریع یک فرآیند « نافرجام » و از هم گسیخته بپردازند.
کار های بسیاری باید انجام شوند که خالی از ریسک هم نیستند. هر سطح از تلاش های شش سیگمایی زمان، انرژی و پول زیادی می طلبد. در این تحقیق علاوه بر تشریح نحوه سرمایهگذاری و اطمینان از برگشت سرمایه بعضی از مطالب جالب و پر شور و اشتیاقی که درباره شش سیگما دیده و شنیده ایم را نیز مطرح خواهیک نمود. (اگر گاهی اوقات شوخی ها و مزاح هایمان بی مزه بودند از حالا عذر خواهی می کنیم). همچنین سعی خواهیم نمود خطرات و اشتباهاتی که باعث شکست شش سیگما می شوند را نیز گوشنرد نماییم.
نتیجه : خبر خوب این است که جذابیت شش سیگما بسیار بیشتر از عصب کشی دندان است! اغلب ارزش منافع نامحسوس و غیر مادی شش سیگما به مراتب بیشتر از بهره های مالی عظیم آن خواهد بود. در حقیقت تغییرات رفتاری و شور و اشتیاقی که در اثر بهبود فرآیند ها و آگاهی بیشتر افراد حاصل می شود راحت تر قابل مشاهده است و از نظر احساسی از صرفه جویی و به دست آوردن دلار بهتر می باشد. به عنوان مثال گفتگو با فرادی که به دلیل به دست آوردن اعت
ماد به نفس، آموختن مهارت های جدید و بهبود بخشیدن به فرآیند کاریشان، پر انرژی و با شور و اشتیاق هستند بسیار هیجان آور است. هر بهبودی که در اثر شش سیگما حاصل شود خودش به تنهایی یک داشتان موفقیت آمیز است.
مشخصه های کلیدی راه شش سیگما :
این تحقیق بر اساس دستیابی به بیشترین میزان رضایت مشتری ها نگاشته شده است. امیدواریم با مطالعه این تحقیق یک تصویر کامل از چیزی هایی که در پس جنبش شش سیگما وجود دارند، نتایج و دستاوردهای آن و نحوه اجرای این سیستم به طوری که به بهترین شکل با شرایط و موقعیت کمپانیتان هماهنگی داشته باشد به دست آورید. هدفمان این است که یک منبع و مرجع انعطاف پذیر ایجاد کنیم که هم در صورتی که چندین سال درگیر اقدامات شش سیگمایی بوده باشید و هم در صورتی که تازه به آموختن و به کار گیری آن روی آورده باشید برایتان بسیار مفید باشد. در ادامه مشخصه هایی را ذکر می کنیم که به شما کمک می کنند تا بهترین بهره را از این تحقیق ببرید:
یک راهنما برای دریافتن این مطالب که به چه چیز هایی نیاز دارید. پس از این پیش گفتار یک مرور کلی بر روی تمام فصل ها و بخش های تحقیق صورت گرفته است و با توجه به اهداف و شرایطی که در آن قرار دارید توصیه هایی ارائه شده است که کدام بخش ها را مطالعه کنید و از کدام بخش ها صرفنظر نمایید.
دستورالعمل های اجرایی عملی و تجربی. چه قصد داشته باشید یک مشکل فرآیند را حل وفصل کنید و چه قصد داشته باشید در سطح کمپانی به اجرای شش سیگما بپردازید، اطلاعات مهمی را در اختیارتان خواهیم گذاشت تا به شما کمک کنیم که کارتان را آغاز کرده و آن را پیگری نمایید.
بینش ها، اظهار نظر ها و مثال هایی از افراد واقعی – رهبران کسب و کاری، متخصصان و مدیرانی – که در سازمانشان از شش سیگما استفاده می کنند نیز در این تحقیق ارائه شده است. این نظرات ومثال ها در تکوین و تقویت ایده هایمان بسیار موثر بودند و اطمینان داریم شما از هم از آنها چیز های زیادی یاد خواهید گرفت.
چک لیست هایی برای برخی از گام های ضروری شش سیگما ارائه شده اند. امیدواریم بتوانیم این آمادگی را در شما به وجود آوردیم که بتوانید از شش سیگما استفاده کنید. بنابراین برخی گام های کلیدی را مشخص کرده ایم تا در انتخاب گزینه های صحیح کمکی کرده باشیم.
مقدمه ای برای تکنیک های پیشرفته ارائه شده است. این تحقیق یک راهنمای فنی کامل نیست.
تحقیق های بسیار زیادی وجود دارند که در مورد فرآیند های آماری و طراحی های تجربی پیشرفته مطالب بسیار خوبی دارند. اما در این تحقیق سعی کرده ایم فقط این ابزارهای پیچیده و پیشرفته را معرفی کنیم و دلایل و چگونگی استفاده از آنها و زمان به کار گیری آنها را تشریح نماییم.
دیده گاه ها و توصیه های خودمان نیز در این تحقیق گنجانده شده اند. برای ارائه یک راهنمای خوب در جهت به کارگیری شش سیگما دید گاه های مختلف خودمان راتجزیه وتحلیل نمودیم وتجربیات و آموخته هایمان مبنی بر این که چه چیزی، در چه زمانی و چگونه می تواند بهترین اثر را داشته باشد را نیز به آنها افزودیم. بعضی از عقایدمان با دیدگاه های « متخصصین » شش سیگما تفاوت دارند که در این موارد شواهدی رادر مورد دید گاه خودمان ارائه نموده ایم. از آنجا که با بسیاری از کمپانی های بزرگشش سیگمایی کار کرده ایم و این مفاهیم را در کسب و کار های گوناگون و متفاوتی به کار گرفته ایم. به دید گاه های خودمان اعتقاد داریم و فکر می کنیم از این طریق شش سیگما حتی می تواند قدرتمندتر نیز ظاهر شده و کارآیی بهتری داشته باشد.
کلام فیلسوفانه آخر :
در پایان قصد داریم مساله ای را به شما در میان بگذاریم که اعتقاد داریم یکی از جنبه های مهم شش سیگما است و در نتیجه یکی از مسائل کلیدی در موفقیت شش سیگما در کسب و
کار شما است.
جیمز کالینز جری پوراس در تحقیقشان به نام BUIlt to Last (ساختن برای ماندن) بینش و شناخت خوبی را در مورد کمپانی موفق وقابل تحسین قرن بیستم ارائه نموده اند. مطالب قابل توجهی که آنها کشف کردند، توانایی – واشتیاق – این شرکت ها در اتخاذ دو هدف به ظاهر متضاد به ص
ورت همزمان می باشد. ثبات و نوسازی؛ تصویر بزرگ و جزئیات لحضه ای؛ خلاقیت و تحلیل منطقی. اگر این نیرو ها با هم به کار گرفته شوند می توانند بتعث موفقیت عظیم کمپانی شوند. آنها نام این رویکرد را « قدرت و » گذاشته اند.
فصل اول :
استراتژی قدرتمند برای موفقیتی ماندگار :
مهم ترین چالشی که روسای شرکت ها و مدیران کمپانی ها در هزاره جدید با آن رو به رو هستند این نیست که « چگونه موفق شویم؟ » بلکه این مطلب است که « چگونه موفق باقی بمانیم؟ »
امروزه در صحنه تجارت شاهد این هستیم که برخی شرکت ها، مدیران، محصولات و صنایع مختلف به سرعت به موفقیت دست می یایند و بعد بلافاصله صحنه را ترک می کنند. حتی شرکت ها و
کمپانی های قدرتمندی نظیر IBM ،Ford ، Apple ، Kodak و بسیاری از شرکت های دیگر نیز چرخه های بحرانی مرگ قریب الوقوع و تولد دوباره را چندین و چند بار طی می کنند. این کار شبیه به گرداندن چرخ بخت آزمایی است چرا که سلایق مصرف کننده ها، فناوری ها، شرایط مالی و عرصه های رقابتی چون ابر و باد همواره در گذرند.در این فضای پر مخاطره غوغای ایده های مختلفی که در مورد متوقف کردن این چرخ یا پیش بینی تغییرات بعدی مطرح می شوند روز به روز بیشتر می شود و به همان اندازه که شاهد تاسیس شرکت های جدید هستیم شاهد بروز پاسخ های داغ و جدید نیز می باشیم. شش سیگما نیز در نظر اول ممکن است یک « پاسخ داغ» دیگر به نظر برسد اما با دقت بیشتر در می یابیم که یک فرق عمده وجود دارد: شش سیگما یک ایده تجاری که به یک شیوه یا استراتژی خاص وابسته باشد نیست، بلکه یک سیستم انعطاف پذیر است که برای پیشرفت در مدیریت و تجارت و اجرا به کار گرفته شده است. شش سیگما بر پایه تعداد زیادی از
ایده های مدیریتی مهم و تجربیات موفق در قرن گذشته شکل گرفته است و فرمولی برای داشتن یک کسب و کار موفق در قرن بیست و یکم ارائه می کند. این مطلب به تئوری ها نمی پردازد بلکه راهکار های عملی ارائه می دهد. شواهد قدرت و توان شش سیگما در موفقیت های عظیمی که برخی کمپانی های به نام و بعضی کمپانی های نه چندان بزرگ به دست آورده اند به چشم می خورد که در ادامه به بررسی و معرفی آنها خواهیم پرداخت. البته نقش شش سیگما در ساخت زیر بناها و ایجاد تجربیاتی برای دستیابی به موفقیت پایدار نیز مطلبی است که از اهمیت بسیار زیادی
بر خوردار است.
هدف تحقیق راه شش سیگما این است که خوانندگانش را قادر نماید تا بفهمد شش سیگما چیست (که سئوالی است هم سخت و هم آسان) چرا احتمالا این روش برای بهبود عملکرد کسب وکاری در طول چند سال بهترین روش است و این که چگونه می توانند در محیط خاص و منحصر به فرد کمپانی خودشان از این مفهوم استفاده نمایند. در ماموریتمان برای شناساندن شش سیگما به مدیران اجرایی و افراد حرفه ای امیدواریم بتوانیم این مطلب را روشن کنیم که شش سیگما به همان اندازه که به آمار و ارقام ارتباط دارد به شور و اشتیاق در ارائه خدمات به مشتری ها و تشویق برای حرکت به سمت ایده های جدید هم ارتباط دارد و همچنین نشان دهیم که شش سیگما به همان انداه که در بخش تولید و مهندسی دارای ارزش است می تواند در بخش های ارزیابی، منابع انسانی، امور مالی و فروش هم به ارزش آفرینی بپردازد. در انتها امیدواریم تصویری روشن در مورد نحوه عملکرد سیستم شش سیگما به شما ارائه کنیم تا احتمال موفق باقی ماندن کمپانیتان را افزایش دهد؛ حتی اگر شاهد این باشید که سایر کمپانی ها بر روی موجی از موفقیت های ارزشمند سوار شده اند (و مطمئن باشید که این موفقیت ها با موج های بعدی از بین خواهد رفت).
موج شش سیگما :
همان طور که قبلاً اشاره کردیم اگر میزان نتایج به دست آمده در کمپانی هایی که از آن استفاده کرده اند را در نظر نیاوردیم امکان آن وجود دارد که شش سیگما هم به اشتباه به عنوان یک موجزود گذر تلقی گردد. در حقیقت تعدادی از کمپانی های مشهور و سر شناس بر اساس یک ذهنیت ضد موجی به شکل آرام و بی سرو صدا از شش سیگما استفاده می کنند. تعدادی از کمپانی های دیگر هم با سرو صدای بیشتری استفاده از شش سیگما را آغاز نمودند که از بین آنها می توان به براون بووری، بلک انددکر، بومباردیر، داپونت، داوکمیکال، فدرال اکسپرس، جانسون اند جانسون، کوداک (که در اوایل سال 2000، 85 میلیون صرفه جویی نمود)، نوی استار، پولاروید، سیگیت
تکنولوژی، سونی، توشیبا و بسیاری از کمپانی های دیگر اشاره نمود.
از اینکمپانی های شش سیگمایی بهبود ها و نتایج درخشان و خوبی به دست آمدند مه دارای تنوع زیادی بودند و تاثیر گذاری بالای داشتند که هم مشتریان و هم سهام داران از آنها منفعت زیادی بردند. به عنوان نمونه در ادامه به چند پروژه شش سیگمایی که در سازمان های مختلف در سراسر جهان در حال انجان هستند اشاره می کنیم:
توسعه محصولات جدید :
یک کمپانی محصولات مخابراتی از تکنیک های طراحی شش سیگما برای ایجاد انعطاف پذیری بیشتر و سرعت عمل بیشتر در یکی از کارخانجات تولیدی کلیدی خود استفاده می نماید. در کارخانه چندین محصول تخصصی روی یک خط تولید ساخته می شوند. از آنجا که سفارش هر مشتری نیازمند مدار متفاوتی است اجتناب از تغییر ابزار ها و در اختیار داشتن ابزارهای لازم امری حیاتی است با منطبق کردن نیازهای مشتریان طراحی و مشخصه های فرآیند نیاز به ابزار های اضافی دیگر کاهش فوق العاده ای یافته است. همچنین کارخانه توانست از پردازش موازی استفاده کند که در این حالت اگر یکی از بخش های خط تولید با مشکل مواجه شود می توان کار در حال پردازش را به راحتی به مسیری دیگر بدون افزایش دادن چرخه زمانی انتقال داد.
در کارخانه جدید با استفاده از « طراحی مجازی » به منظور پاسخ دهی سریع تر سفارشات مشتری ها به صورت الکترونیکی دریافت می شود. این عوامل دست به دست هم داده اند تا زمان کل فرآیند را از چند روز به چند ساعت تقلیل دهند و همچنین بهره وری و مدیریت منابع را بهبود ببخشند.
ارسال پیام به صورت سریع تر وارزان تر :
مشتریان یک شرکت خدمات مخابراتی از نحوه رسیدگی به سفارشاتشان ناراضی و گله مند بودند. هر در خواست می بایست قبل از این که تایید بشود و از چندین مرحله بازرسی و فنی بگذرد. این روش نه تنها موجب نارضایتی مشتریان می گردید بلکه سرمایه و منابع انسانی را نیز هدر می داد.
یک گروه شش سیگما این مشکل را مورد بررسی و تحلیل قرار داد. اگر چه بعضی راهکار های
پیشنهادی با روش « آزموده شده و صحیح » انجام کارها مغایرت داشت اما این تیم توانست بر اساس داده های خام و اطلاعاتی که از نیازمندی های مشتریان به دست آورد راهکار های خوبی ارائه کند. پس از 6 ماه تلاش مستمر این فرآیند بهبود پیدا کرد و در هزینه ها یک میلیون دلار صرفه جویی به عمل آمد.
ارائه پاسخ سریع :
یک مرکز مالی اعتبار برای تحلیل و بهبود بخشیدن به عملکرد های مرکز تلفن خود از یک تیم شش سیگما استفاده نمود. تمرکز اصلی بر روی دو هدف بود: (1) کاهش زمان متوسط پاسخ گوی
ی به تلفن ها و (2) افزایش درصد سئوالات و موضوعات مطرح شده توسط مشتریان که در همان تماس اول پاسخ آن رادریافت نمایند. این تیم سیستم پاسخ گویی تلفن را « متمرکز و ساده» نمود و زمان متوسط برای پاسخ گویی را از 54 ثانیه به 14 ثانیه کاهش داد. « حل و فصل موضوع در تماس اولیه » از 63 درصد به 83 درصد ارتقا پیدا کرد.
تفکر خارج از محدوده (چار چوب) :
گروه حمل و نقل و بازاریابی قطعات یدکی یک کمپانی تولید و سایل هوا فضا به دنبال راه هایی بود که از طریق آنها بتواند هزینه ها و زمان ارائه خدمات به مشتریان را کاهش دهد. یکی از مهم ترین عناصر افزایش دهنده قیمت و هزینه بسته بندی قطعات بود. قطعات به صورت عمده و بدون بسته بندی از کارخانه های تولیدی به این بخش حمل می شدند و در انبارها قرار می گرفتند سپس دوباره به صورت مجزا بسته بندی شده و به مشتری ها تحویل داده می شدند.
با متمرکز کردن طراحی فرآیند بر روی نیازهای مشتریان و فعالیت های دارای ارزش افزوده عملیات بسته بندی قطعات از انبارها به کارخانجات انتقال یافت. تنها هزینه مواد لازم برای بسته بندی چیزی در حدود نیم میلیون دلار در سال کاهش پیدا کرد. این تغییر باعث شد تحویل به موقع کالا نیز بهبود و ارتقاء بیشتری پیدا کند و در ظرف حدود سه سال از کمتر از 80% به بیش از 95% برسد.
منابع شش سیگما :
همه این داستان ها می توانند در نوع خود جذاب و گیرا باشند اما اگر شرکت شما عملکرد خوبی داشته و به خوبی پیش می رود – همان طور که GE در سال 1995 که جک ولش این اقدامات را آغاز کرد این گونه بود – چرا باید به سراغ شش سیگما بروید؟ چه چیزی این همه شرکت برجسته و به نام را وارد به سرمایه گذاری در این رویکرد کسب و کاری کرده است؟ با توجه به داستان هایی که در مورد موفقیت کمپانی های بزرگ به راه شش سیگما علاقه پیدا کنند را تعریف نماییم.
1 ) دستیابی به موفقیت پایدار : جان چمبرز مدیرعامل شرکت Cisco که تولید کننده شبکه می باشد و یکی از کمپانی هایی است که در دهه گذشته رشد سریعی داشته است اخیراً در مورد وسواس و دقت نظری که کمپانی ها در مورد موفقیت خودشان دارند گفته است : «این موفقیت است که ممکن است شما ظرف مدت سه سال از کسب و کارتان کنار گذاشته شوید.» تنها راه برای حفظ نرخ رشد دو رقمی و مقاومت در مقابل تغییر و تحولات بازارها این است که همواره نوآوری
و خلاقیت در دستور کار سازمان قرار گیرد. شش سیگما مهارت ها و فرهنگ مورد نیاز برای احیاء دائمی و تزریق نیروی تازه به سازمان را فراهم می کند. – مطلبی را فراهم می کند – مطلبی که در فصل بعدی تحت عنوان «سیستم حلقه بسته» تشریح می شود.
2 ) تعیین اهداف کیفی برای همه : در یک کمپانی به هر اندازه ای که باشد هدایت کردن افراد به
یک سمت و متمرکز کردن آنها بر روی یک هدف خاص بسیار مشکل است – چه برسد به سازمان های جهانی چندمین میلیارد دلاری. هر عملکرد واحد کسب و کاری و فرد خاص. اهداف و مقاصد خاص خودش را دارد. اما تنها چیزی که همه در آن مشترک هستند ارائه محصول خدمات و اطلاعات به مشتری ها (چه در داخل و چه خارج از کمپانی) است. شش سیگما از این چارچوب کسب و کاری – یعنی فرآیند و مشتری – برای ایجاد یک هدف مشترک استفاده می کند : عملکرد
شش سیگما یا سطحی از عملکرد که به قدری به عملکرد ایده آل و صد در صد بودن نقص نزدیک است که تصور آن هم برای اکثر افراد دشوار است. هرکس که بتواند نیازمندیهای مشتریان را درک کند می تواند عملکرد کمپانی را در مقابل هدف شش سیگمایی 9997 / 997 درصد «بی عیب و نقص بودن» بسنجد – استانداردی که به قدرت بالا است که باعث می شود دیدگاه های قبلی کسب و کارها در مورد عملکرد «بدون عیب و نقص» ضعیف جلوه کنند. شکل 1 . 1 تعداد مشکلات و خطاهای قابل یافت با هدف کیفیت 99 درصد را با عملکرد شش سیگمایی (9997/997 درصد)
مقایسه می کند. تفاوت آنها شگفت آور است!
3 ) افزایش ارزش برای مشتری ها : هنگامی که GE شروع به استفاده از فعالیت های شش سیگما نمود مدیران اجرایی تصدیق می نمودند که کیفیت محصولات کمپانی آن طور که انتظار می رفت نبود. اگرچه کیفیت محصولات GE از کیفیت محصولات رقبایش بهتر بود اما جک ولش چنین اظهار داشت که «قصد داریم کیفت محصولاتمان به قدری خاص باشد به قدری برای مشتریهایمان ارزشمند باشد و به قدری در موفقیت آنها مهم و تأثیرگذار باشد که به عنوان تنها گزینه واقعی و با ارزش در ذهن آنها مطرح باشند» با افزایش رقابت در عرصه صنعت ارائه خدمات و محصولات خوب و بدون نقص به تنهایی تضمین کننده موفقیت نخواهد بود. مفهوم تمرکز بر مشتری ها که در قلب شش سیگما قرار گرفته است به معنای آن است که دریابیم معنای ارزش برای مشتریان (و مشتریان آتی) چیست و چگونه می توان آن را به طرزی سودآور و منفعت آمیز به آنها ارائه نمود.
4 ) افزایش نرخ بهبود : هدف «x 100 بهبود در ظرف چهار سال» که موتورولا برای خودش تعریف نمود مثالی است برای اهداف جاه طلبانه که کمپانی های دیگر نیز از آن تبعیت نمودند. با استفاده از فناوری اطلاعات که نسبت عملکرد به هزینه آن در هر 18 ماه دو برابر می شود انتظارات مشتری ها برای بهبود و افزایش کارآیی بیشتر می شود. هر رقیبی که بتواند سریع تر از دیگران دست به اصلاحات بزند و کارایی خودش را بهبود ببخشد می تواند در این رقابت پیروز شود. شش سیگما با به کارگیری ایده ها و ابزارهای مختلف کمک می کند تا کمپانی هم عملکرد خودش را بهبود ببخشد و هم روش های بهبود بخشی خودش را بهبود ببخشد.
شکل 1 . 1 : کیفیت 99% در مقابل عملکرد شش سیگما
5 ) ترقی و ترویج آموزش : در دهه 1990 مفهوم «سازمان یادگیرنده» پا به عرصه وجود نهاد.
این مفهوممورد علاقه سازمان های زیادی قرار گرفت اما به کارگیری آن در عمل بسیار مشکل بود.
رهبران الاید سیگنال اظهار نمودند که : «همه درباره آموزش و یادگیری صحبت می کنند اما تعداد کمی موفق می شوند این موضوع را در زندگی امروزه تعداد زیادی از کارمندانشان وارد کنند.»
شش سیگما ابزاری است برای افزایش و شتاب بخشیدن به رد و بدل شدن ایده های جدید در هر سازمان حتی در کمپانی های بسیار متنوع نظیر GE نیز ارزش شش سیگما به عنوان یک ابزار آموزشی و یادگیری حیاتی است. به طور مثال می توان افراد دارای مهارت و تخصص در مورد فرآیندها و نحوه مدیریت و بهبود بخشیدن به آنها را از بخش پلاستیک های GE به بخش امور مالی GE منتقل نمود و ایده های بهتری به آنها ارائه نمود و امکان اجرای سریع آنها را برایشان فراهم
نمود. می توان ایده ها را به اشتراک گذارد. همچنین مقایسه عملکردها ساده تر به انجام می رسد. مسئول ارشد شش سیگمای GE یعنی پیت ون آبلین می گوید درگذشته مدیر هر بخش از سازمان می توانست جلوی ایده های وارد شده از سایربخش های کمپانی را بگیرد : «ایده های شما به درد من نمی خورد چون من متفاوت هستم.» ون آبلین می گوید شش سیگما این موانع را از بین می برد : «خوب اگر نحوه اندازه گیری و مقیاس های اندازه گیری یکسان باشد می توانیم با هم صحبت کنیم.»
6 ) اجرای تغییرات راهبری : معرفی محصولات جید بهره برداری از حوزه های کاری جدید ورود به بازارهای جدید کسب مالکیت کمپانی های دیگر و خلاصه تمام کارهایی که در گذشته هر از چند گاهی انجام می شدند امروزه در بسیاری از کمپانی ها به فعالیت های کسب و کاری روزمره تبدیل شده اند. درک و شناخت بهتر کمپانی و فرآیند ها و روال های آن می تواند این توانایی را در شما ایجاد کند که هم انطباق کوچک و هم تغییرات عظیم مورد نیاز برای دستیابی به موفقیت در قرن بیست و یکم را به راحتی انجام دهید.
ابزارها و تم های شش سیگما :
شش سیگما نیز همانند اکثر اختراعات بزرگ «کاملاً جدید» نمی باشد. اگرچه بعضی از تم ها و موضوعات شش سیگما از تفکرات مدیریتی جدید ناشی شده اند اما پایه و اساس بسیاری از آنها از موضوعات عادی و غیرتخصصی نشأت می گیرد.
ممکن است با توجه به توضیح موفق پایه و اساس شش سیگما را چندان جدی نگیرید اما خوب است به جمله ای که در هنگام کار کردن در اروپا با آن برخورد کردیم اشاره کنیم که می گفت : «احساسات عادی احساساتی هستند که اصلاً عادی نیستند!» از نقطه نظر ابزاری شش سیگما یک جهان بیکران است. شکل 1 . 2 بعضی از متدهای مهم شش سیگما – و نه همه آنها – را به نمایش می کشد.
هرچه بیشتر در سال های اخیر بر روی شش سیگما مطالعه کردیم بیشتر به این نتیجه نزدیک شدیم که شش سیگما روشی است برای متصل کردن – و حتی به کارگیری – بسیاری از
ایده ها، روندها و ابزارهای مختلف و غیرمتصل در کسب و کار امروز.
شکل 1 . 2 : متدها و ابزارهای ضروری شش سیگما
بعضی از موضوعات داغ که می توان به طور مستقیم از طریق فعالیت های شش سیگما به اجرا در آورد و یا حداقل آنها را تکمیل نمود عبارتند از :
- تجارت الکترونیک و خدمات
- برنامه ریزی منابع بنگاهی (ERP)
- سیستم های مدیریت ارتباط با مشتری (CRM)
- همکاری کسب و کاری استراتژیک
- مدیریت دانایی
- مدیریت فعالیت محور
- سازمان فرآیند محور
- جهانی شدن
- تولید / انبارداری درست به موقع
شش تم (موضوع ) در شش سیگما :
قصد داریم این بخش را با تقسیم بندی عناصر حیاتی این سیستم رهبری به شش «تم» با موضوع به پایان برسانیم. این اصول – که توسط بسیاری از ابزارها و متدهای شش سیگما که در این تحقیق آنها را معرفی خواهیم نمود حمایت می شوند – دورنمایی ایجاد خواهند نمود که از طریق آن در می یابید که چگونه کمکتان خواهیم نمود تا شش سیگما را در کسب و کارتان به کار بگیرید.
تم (موضوع) اول : تمرکز راستین بر مشتری :
در طول جنبش TQM در دهه های 1980 و 1990 بسیاری از کمپانی ها سیاست گذاری و مأموریت های خود را براساس «برآورده کردن انتظارات و نیازمندیهای مشتری ها» تبیین نمودند.
اما بدبختانه تعداد کمی از آنها واقعاً در جهت شناخت نیازمندی ها و انتظارات مشتری ها تلاش نمودند. حتی در صورتی که این کار انجام می گرفت معمولاً جمع آوری داده در مورد مشتری ها اقدامی بود که یک بار انجام می گرفت و یا عمر کوتاهی داشت و به طبیعت پویا و متغیر نیازهای مشتریان چندان توجهی نمی شد. چند نفر از مشتری هایتان در حال حاضر همان محصولاتی را می خواهند که پنج سال قبل می خواستند؟ 2 سال قبل چطور؟ ماه گذشته چطور؟
در شش سیگما تمرکز بر مشتری اولویت اصلی می باشد. برای مثال اندازه گیری های مربوط به عملکرد شش سیگما از مشتری آغاز می شود. بهبودهای شش سیگما از طریق تأثیری که بر رضایت مشتری بر جای می گذارند و ارزشی که برای مشتری ایجاد می کنند تعریف می شوند. ما به این مطلب می پردازیم که چرا و چگونه کسب و کارتان باید نیازمندی های مشتری را تعریف کند عملکرد را براساس آن بسنجد و در رأس توسعه های جدید و نیازهای برآورده نشده باقی بماند.
تم دوم : مدیریت مبتنی بر داده و حقایق :
شش سیگما مفهوم «مدیریت از طریق حقایق» را به سطح جدید و قدرتمندتری می رساند. علی رغم توجه ویژه ای که در سال های اخیر به اندازه گیری ها سیستم های اطلاعاتی بهبود یافته مدیریت دانایی و موضوعاتی از این دست مبذول داشته شده است شاید برایتان تعجب آور نباشد که بدانید اغلب تصمیمات کسب و کاری هنوز براساس عقاید و فرضیات افراد اتخاذ می شوند.
اقدامات شش سیگما با روشن ساختن این نکته شروع می شوند که کدام اندازه گیری ها کلید سنجش عملکرد کسب و کاری می باشند سپس اطلاعات و تحلیل های مختلف برای درک متغیرهای کلیدی به کار گرفته می شوند و نتایج بهینه سازی می شوند.
در یک سطح عملی تر و جزئی تر شش سیگما به مدیران کمک می کند تا پاسخ دو سؤال اصلی را به منظور حمایت از تصمیم گیری ها و راهکارهای مبتنی بر حقایق بیابند :
1 ) واقعاً به چه داده ها یا اطلاعاتی نیازمند می باشم؟
2 ) چگونه باید از آن داده ها و اطلاعات استفاده کنیم تا حداکثر بهره نصیبمان شود؟
تم سوم : تمرکز بر فرآیند، مدیریت و بهبود :
در شش سیگما فرآیندها در جایی قرار می گیرند که عملکرد وجود دارند. در طراح
ی محصولات و خدمات، اندازه گیری عملکرد، بهبود کارآیی و رضایت مشتری ها – و حتی در اداره کسب و کار – شش سیگما فرآیندها را کلید موفقیت می داند.
این مطلب یکی از برجسته ترین دستاوردهای شش سیگما است که در حال حاضر اکثر رهبران و مدیران – علی الخصوص در عملکردها و صنایع خدماتی – متقاعد شده اندکه تقویت فرآیندها روشی است برای ایجاد مزیت رقابتی در ارائه خدمات به مشتری ها. البته افراد بسیار زیاد دیگری هم وجود دارند که باید – با صرف هزینه های بسیار زیاد- متقاعد شوند.
تم چهارم : مدیریت فعال :
به طور ساده «فعال» بودن به معنی آن است که پیش از وقوع حوادث دست به عمل بزنیم که در حقیقت برخلاف «غیرفعال» بودن است. اما در جهان واقعی مدیریت فعال به معنای آن است که آن دسته از عملکردها و اقدامات کسب و کاری که معمولاً از آنها غفلت می شود به صورت عادت در آیند : تعریف اهداف جاه طلبانه و مرور منظم آنها تعیین اولویت های روشن و واضح تمرکز بر جلوگیری از مشکلات در مقابل خاموش کردن آتش جدال و درگیری و پرسیدن این سوال که چرا این اقدامات را انجام می دهیم به جای دفاع کورکورانه از آنها با استفاده از جمله «چگونه کارها را انجام می دهیم.»
فعال بودن که در واقع با تحلیل گری صرف فاصلۀ زیادی دارد، نقطه شروع خلاقیت و تغییرات مؤثر می باشد. حرکت غیرفعال از یک بحران به بحران دیگر مشغلۀ شما را بسیار زیاد می نماید و این ذهنیت غلط را ایجاد می کتد که در رأس امور قرار دارید. اما در جهان واقعیت این مسأله علامت مدیر یا سازمانی است که کنترل امور خود را از دست داده است.
همان طور که خواهیم دید شش سیگما ابزارها و اقداماتی را به وجود می آورد که عادات غیرفعال را با یک شیوۀ پویا، پاسخگو و فعال مدیریت جایگزین می کند. با توجه به محیط رقابتی و دارای محدوده های خطای کم در جهان کسب و کار امروز فعال بودن (طبق یک آگهی بازرگانی مربوط به خطوط هواپیمایی) «تنها راه پرواز» است.
تم پنجم : همکاری بی حد و مرز :
یکی از دستمایه های جک ولش برای دستیابی به موفقیت کسب و کاری «بی حد و مرز بودن 1» است.
سال ها پیش از به کارگیری شش سیگما مدیرعامل GE به شدت فعالیت می کرد تا موانع را در طول خطوط سازمانی برطرف کند و کارگروهی را بهبود ببخشد. فرصت های عظیمی از طریق بهبود همکاری در داخل کمپانی ها و بین آنها و تأمین کنندگان و مشتری هایشان به وجود می آیند. هر روز به دلیل عدم ارتباط مناسب و عدم رقابت صحیح بین گروه هایی که باید برای دستیابی به یک هدف مشترک کار کنند که همان ایجاد ارزش برای مشتری ها می باشد میلیاردها دلار سرمایه بدون استفاده مناسب روی میزهای کار باقی می مانند.
همان طور که در بالا اشاره شد شش سیگما فرصت های همکاری را افزایش می دهد چرا که افراد در می یابند که نقش آنها در «تصویر بزرگ» چیست و فعالیت های به هم وابسته را در تمام بخش های هر فرآیند تشخیص داده و اندازه گیری می کنند. همکاری بی حد و مرز در شش سیگما به معنای قربانی کردن خویش نمی باشد بلکه نیازمند دو مطلب است یکی شناخت نیازمندی های مصرف کنندگان نهایی و دیگری جریان کار در هر فرآیند یا زنجیره تأمین. علاوه بر این مطلب نیازمند داشتن تعهد نسبت به استفاده از دانش مربوط به مشتری ها و فرآیندها در جهت منافع تمام بخش های مختلف می باشد. بنابراین سیستم شش سیگما می تواند فضا و ساختارهای مدیریتی خاصی را به وجود آورد که از کارگروهی حمایت و پشتیبانی می کنند.
تم ششم : انگیزه دستیابی به کمال؛ صبر و شکیبایی در مقابل خطاها :
ممکن است تم آخر متناقض به نظر برسد. چطور می توان هم به دنبال دستیابی به کمال بود و هم خطا را تحمل نمود؟ باید بگوییم که در اصل این دو موضوع مکمل یکدیگر می باشند. هیچ کمپانی نمی تواند بدون به کارگیری ایده ها و رویکردهای نو – که اغلب کمی ریسک به همراه دارند – به شش سیگما نزدیک شود. اگر افرادی که به دنبال دستیابی به خدمات بهتر، هزینه های کمتر، قابلیت های جدید و سایر راه های دستیابی به کمال هستند از نتایج خطا و اشتباه بسیار هراسناک باشند هرگز سعی نمی کنند و دست به تلاش نمی زنند.
خوشبختانه تکنیک هایی که در این تحقیق برای بهبود عملکرد به کار می گیریم تا حد ز
یادی شامل مدیریت ریسک می شوند. در پایان این که هر کمپانی که از شش سیگما استفاده می کند باید همواره به سمت کمال در حرکت باشد (چون تعریف مشتریان از «کمال» همواره در حال تغییرات است) و در عین حال همواره شکست های اتفاقی را پذیرفته و مدیریت نمایند.
فصل دوم :
مفاهیم کلیدی سیستم شش سیگما :
همانند تمام سیستم های دیگر شش سیگما نیز از یکسری اجزاء اساسی تشکیل شده است که با هم ترکیب می شوند و باعث بهبود عملکردهای کسب و کاری می شوند. حال که در فصل اول به بعضی نتایج و تم های کلیدی شش سیگما نگاهی انداخته و با آنها آشنا شده ایم به طور عمیق تر به این مطلب می پردازیم که «شش سیگما چیست؟» و «چرا باید از شش سیگما استفاده کنیم؟» و به طور دقیق و جزئی به عناصر کلیدی این سیستم می پردازیم.
چشم انداز شش سیگما رهبری کسب و کار :
ایجاد یک سیستم حلقه بسته :
فرض کنید یک کودک قصد دارد دوچرخه سواری یاد بگیرد و شما به عنوان والدین آشنا یا همسایه می خواهید به او کمک کرده و او را تشویق نمایید. دوست دارید موفقیت او را ببینید همان طور که یک سرمایه گذار دوست دارد موفقیت کسب و کارش را مشاهده کند. شما آن کودک را کمی هل می دهید و برای مدتی مشاهده می کنید او در حالتی که تعادل خود را حفظ کرده سرش را بالا گرفته و به خودش می بالد در حال راندن دوچرخه است. او می گوید : «نگاه کنید من دارم سواری می کنم!» و سپس بلافاصله از مسیر منحرف شده و به یک بوته برخورد می کند. البته شما می دانید که زمین خوردن و برخورد با بوته ها در ابتدای دوچرخه سواری بچه ها امری طبیعی است بنابراین آن کودک را بلند می کنید و دوباره او را روی دوچرخه می نشانید.
کسب و کارها نیز ممکن است گاهی سقوط کده و با بوته ها برخورد کنند و همچنین اگر خوش شانس باشند – یا اگر با سرعت مناسب عمل کنند – به کمپانی ها هم می توانند دوباره برخیزند و به مسیر صحیح بازگردند. البته اگر این اشتباه خیلی جدی باشد و آسیب های شدیدی به آنها وارد کند دیگر دوران دوچرخه سواری به پایان می رسد و کمپانی از ک
سب و کارش خارج می شود.
دوچرخه سواری و هنر مدیریت شش سیگما :
هم دوچرخه سواری موفق و هم مدیریت کسب و کاری موفق ( در دراز مدت) براساس یک چیز عمل می کنند : «سیستم حلقه بسته» که در آن هر نوع اطلاعات داخلی و خارجی به دوچرخه سوار یا مدیر می گویند که چگونه درست عمل می کند در مسیر صحیح باقی بماند و به شکلی موفق عمل هدایت را به انجام برساند. یک سیستم حلقه بسته خوب باید حتی در یک مسیر ناهموار یا فضای کسب و کاری نامساعد نیز عملکرد مناسبی داشته باشد. اما همان طور که هر روز در گوشه و کنار مشاهده می کنیم راندن دوچرخه بسیار ساده تر از مدیریت کسب و کار به نتیجه دلخواه می رسد. مدتها بعد از آن که اکثر بچه ها بدون استفاده از دست دوچرخه سواری می کنند و یا در پیست های خاص به افرادی بی نهایت حرفه ای تبدیل می شوند کسب و کارها هنوز با عدم اطمینان و با حرکات لرزشی در حرکت اند و امیدوارند کسی پیچ و خم دیگری را به مسیر حرکت آنها اضافه نکرده باشد.
شش سیگما قصد دارد یک سیستم کسب و کاری حلقه بسته ایجاد کند که حساسیت لازم را برای کاهش «لرزش» های کمپانی داشته باشد و کمپانی را در مسیر پرپیچ و خم عملکرد و موفقیت حفظ نماید (به شکل 1 . 2 نگاه کنید). البته در این حالت وسیلۀ نقلیه به جای دوچرخه، فرآیند (یا در حقیقت تعداد زیادی فرآیند) می باشد. محرک های داخلی (نظیر گوش درونی) در واقع سنسورها یا اندازه گیری های فعالیت های درون فرآیند می باشند. عناصر بازخوردی (فیدبکی) بیرونی آنهایی هستند که به کمپانی می گویند که آیا به اهدافش رسیده و هنوز در مسیر صحیح قرار دارد یا خیر که عبارتند از منافع، رضایت مشتری ها و چندین منبع دادۀ دیگر.
در مجموعه لغات شش سیگما، لرزش یا ناسازگاری های یک سیستم کسب و کاری «واریانس 1» نامیده می شوند. انواعی از واریانس های بد که باعث تأثیرات منفی بر مشتری ها می شوند را «نقص 2» می نامیم. همچنین رویکدهای مربوط به ایجاد، کنترل و بهبود بخشی به سیستم کسب و کاری حلقه بسته را «مدیریت فرآیند» و «طراحی / طراحی مجدد فرآیند» می نامیم.
هماهنگی سیستم : ردیابی X ها و Y ها :
بعضی از مفاهیم جبری برای توصیف مفاهیم حلقه بسته در کمپانی های شش سیگما به کار گرفته می شوند (این مطلب بسیار فنی است بنابراین فعلاً به آن نمی پردازیم).
شکل 2 . 1 : یک حلقه بسته : باقی ماندن در مسیر موفقیت
در شکل 2 . 2 مدل یک کمپانی را از نقطه نظر جریان فرآیند مشاهده می کنید. در سمت چپ ورودی های فرآیند (یا سیستم) قرار دارند؛ در وسط خود سازمان یا فرآیند قرار دارد (که به شکل یک نقشه فرآیندی یا فلوچارت ترسیم شده است). در پایان و در سمت راست مشتری های مهم محصولات نهایی و منافع سازمان قرار دارند. در شکل 2 . 3 تعدادی از حروف را اضافه کرده ایم که نشان دهندۀ «متغیر»های نقاط مختلف سیستم هستند. «X»ها که در بخش ورودی و جریان فرآیند نشان داده شده اند بیانگر تغییر یا عملکرد در بخش «بالادستی» در سیستم هستند. «Y» ها در سمت راست نشان دهندۀ عملکرد کسب و کار می باشند – و چیزی شبیه به نتیجه نهایی یک بازی ورزشی هستند. فرمول Y=f(x) (Y تابعی از X است) روشی ریاضی است برای بیان این مطلب که تغییرات یا متغیرهای ورودی و فرآیند سیستم به شکل عمیقی در تعیین امتیاز و نتیجۀ نهایی – یا Y ها- تأثیر گذارند.
شکل 2 . 3 : متغیرهای بالادستی (X ) و پایین دستی (Y ).
کاری که باید در مورد سیستم کسب و کاری حلقه بسته انجام شود – که به هیچ وجه کار ساده ای نیست – دو مطلب است :
1 ) تشخیص این که کدام X ها یا متغیرها در فرآیند کسب و کاری و ورودی ها بیشترین تأثیر را بر Y ها یا نتایج خود باقی می گذارند.
2 ) استفاده از تغییرات عملکرد کلی فرآیند (Y ها و سایر عوامل خارجی) برای تطبیق کسب و کار و حفظ آن در یک مسیر منفعت آمیز و پرسود.
این زبان Y , X در کمپانی شش سیگما به شکل روتین و عادی درآمده اند. البته این متغیرها معانی مختلف دیگری نیز دارند؛ به عنوان مثال :
Y می تواند معانی زیر را داشته باشد :
هدف راهبری :
- نیازمندی های مشتریان
- منافع
- رضایت مشتری ها
- کارآیی کسب و کار کلی
X می تواند معانی زیر را داشته باشد :
- عملکرد های ضروری برای دستیابی به اهداف استراتژیک
- کیفیت کاری که توسط کسب و کار صورت می گیرد
- تأثیرات کلیدی بر رضایت مشتری ها
- متغیرهای فرآیندی نظیر استخدام، دوره های کاری، فناوری ها و غیره
- کیفیت ورودی های فرآیند (از مشتری ها یا تأمین کنندگان)
اکثر کمپانی ها و مدیران نسبت به ارتباط بین X ها و Y های خودشان درک و شناخت کم
ی دارند. آنها دوچرخه سازمانشان را یا از طریق شانس در مسیر صحیح نگه می دارند یا در طول مسیر اصلاحات بسیار عظیمی را به انجام می رسانند. اما هر کمپانی می تواند از طریق متدهای شش سیگما شناخت خوبی از سیستم و متغیرها به دست آورد و از طریق آن طوری عملیات کنترل و پاسخ دهی به بازخوردها را به انجام برساند که مسیر حرکتش هموارتر و سریع تر گردد. کمپانی نیز می تواند مثل یک دوچرخه سوار با مهارت به شکل «خودکار» به سیگنال های دریافتی از فرآیندها، تأمین کنندگان، کارمندان و علی الخصوص مش
مقدمه ای بر اندازه گیری سیگما :
حال زمان آن فرا رسیده است که با دقت و جزئیات بیشتری به تشریح معانی واژه «شش سیگما» و کمیت مورد اندازه گیری آن بپردازیم. در این قسمت تنها به برخی از مفاهیمی که در پس اندازه گیری های «شش سیگما» وجود دارند و چیستی آنها می پردازیم.
