بخشی از مقاله
طرح پاداش افزايش توليد (آكورد)
معرفي كارخانه:
كارخانه توليدي ادوات كشاورزي قربان محمدزاده و پسران در كيلومتر 5 جاده قوچان- روبروي اكسيژن خوراكيان واقع مي باشد. مالكيت اين واحد متعلق به سه برادر مي باشد.توليدات اين كارخانه به ساخت گاوآهن و قطعات يدكي آن محدود ميشود كه در 12 نوع و سايز طراحي و توليد مي شود و 60 نفر كارگر توليدي و 7 نفر كارمند اداري در اين واحد مشغول به فعاليت مي باشند. دفتر فروش كارخانه مزبور در چهارراه ابوطالب واقع شده است و در توليد گاوآهن داراي پيشينه اي 80 ساله مي باشند. فروش محصولات نيز بصورت داخلي و صادراتي (به كشورهاي پاكستان- سوريه- افغانستان و ....) مي باشد.
فرآيند توليد:
روند توليد بصورت انبوه و پيوسته مي باشد و بدليل وجود بازاري با ظرفيت كافي و مناسب- محصولات كارخانه معمولا پيش فروش شده و نگراني از بابت عدم فروش محصولات وجود ندارد. بهمين دليل لزومي براي در نظر گرفتن ساختماني جهت انبار محصولات ساخته شده وجود ندارد. محصولات در 8 دايره توليد مي شوند.
دايره اول: برشكاري
اولين دايره توليدي- برشكاري مي باشد كه در اين دايره مواد اوليه اي از قبيل ورق آهن و تسمه و قوطي بوسيله هواگاز- برش خورده و جهت استفاده در دواير بعدي آماده مي گردد. لازم به ذكر است براي برش از دستگاهي استفاده مي شود كه توسط خود مالكين طراحي و ساخته شده است كه تكنولوژي آن مربوط به 50 سال پيش است. بهمين دليل از بازدهي بسيار پاييني برخوردار است كه باعث اتلاف وقت و در نتيچه از كارافتادگي دواير ديگر مي شود. اين دايره يكي از مشكلات اساسي روند توليد اين كارخانه مي باشد.
دايره دوم: كوره و چكش كاري
برخي قطعات برش خورده جهت استحكام بيشتر در يك درجه حرارت مشخص در كوره گرم مي شود و سپس توسط ماشين چكش كاري- فرآيند استحكام بخشي به قطعات كامل مي شود. سپس قطعات مورد نظر درون آب قرار مي گيرد. در اين دايره 3 عدد كوره گازوئيل سوز و يك دستگاه چكش وجود دارد.
دايره سوم: پرسكاري
قطعات آماده شده توسط دايره كوره و برخي ديگر از قطعات كه در دايره برش آماده گرديده است- جهت پرس و شكل گيري به اين دايره انتقال مي يابند. لازم به ذكر است تعداد دستگاه هاي پرس موجود در اين دايره زياد بوده و تعداد زيادي از آنها مورد استفاده قرار نمي گيرد.
دايره چهارم: سوراخكاري
در اين دايره برخي از قطعات كه جهت اتصال به بدنه اصلي گاوآهن احتياج به پيچ شدن دارند- عمليات سوراخكاري روي اين قطعات انجام مي شود. در اين دايره 5 دستگاه دريل در سايزهاي مختلف وجود دارد.
دايره پنجم: جوشكاري
بعضي قطعات جهت اتصال قوي تر- لازم است بوسيله جوش به يكديگر متصل شوند كه در نهايت منجر به توليد بدنه اصلي گاوآهن مي شوند.
دايره ششم: فرچه كاري و تميزكاري
در اين دايره قطعات جوشكاري شده جهت تميزكاري و مسطح كردن ناهمواري ها و از بين بردن قسمتهاي زايد توسط فرچه برقي- عمليات انجام مي شود.
دايره هفتم: نقاشي
در اين دايره قطعات ساخته شده در دواير مذكور- رنگ آميزي مي شوند و سپس جهت پخته شدن در كوره اي مخصوص حرارت مي بينند.
دايره هشتم: مونتاژ
اين دايره كه دايره نهايي مي باشد تمام قطعات آماده شده در دواير ديگر- بر روي بدنه اصلي بوسيله پيچ و مهره و بمنظور تشكيل محصول نهايي- متصل مي شوند.
مشكلات موجود:
الف) لازم به ذكر است كه در خط توليدي اين كارخانه هيچگونه تفكيكي جهت جداسازي دواير مختلف وجود ندارد و همجنين دواير مذكور از جهت ترتيب چيدمان در وضعيت نامطلوب قرار دارد كه اين مشكل پيامدهاي زير را بدنبال دارد:
1) حمل و نقل مواد بين دواير- وقت گير و پرهزينه مي باشد.
2) موجودي كالاي نيمه ساخته در دواير بالا مي باشد و نياز به سرمايه در گردش بيشتر مي باشد و علت آن طولانيتر بودن زمان توليد است.
3) برنامه ريزي و كنترل توليد- پيچيده است.
4) نياز بيشتري به تجهيزات حمل و نقل متحرك مثل ليفتراك وجود دارد.
ب) با توجه به مطالب ذكر شده درباره دايره اول (برشكاري) ديده مي شود كه ماشين برشكاري از تكنولوژي و سرعت توليد پاييني برخوردار بوده و همين مشكل باعت بوجود آمدن مشكلات ديگري از قبيل دير آماده شدن قطعات جهت دواير ديگر (با توجه به اينكه تمامي دواير مواد اوليه خود را از اين دايره نيز علاوه بر دواير ديگر تآمين مي كنند.) و بالا بودن ضايعات اين دايره (بدليل اينكه محاسبات رياضي و كامپيوتري جهت استفاده بهينه از مواد اوليه انجام نمي شود و برش توسط نيروي انساني غير متخصص و بصورت دستي انجام ميشود.)- مي شود.
راهكارهاي پيشنهادي:
الف) سازماندهي دواير توليد از حالت زير:
به شكل مقابل (U شكل):
ب) نظر به اينكه تنها يك دستگاه برش در دايره مربوطه وجود دارد و خصوصيات ذكر شده درباره اين دستگاه و با توجه به ظرفيت بالاي دواير ديگر و نيز ضايعات قابل توجه اين دستگاه- نياز مبرم به جايگزيني با دستگاههاي مدرن و افزايش تعداد آن احساس مي شود. اين موارد حاكي از آنست كه اين دايره به عنوان يك گلوگاه توليدي شناخته شود.
با توجه به اصلاحات فوق در مورد روند توليد محصول در اين كارخانه- مي توان طرحهاي انگيزشي را مورد بررسي قرار داد.
طرح ريزي استراتژيك نظامهاي تشويق و پاداش
نظامهاي تشويقي يكي از جهات برجسته و بحث انگيز سازمانها است. به واقع ادبيات و نوشته هايي كه درباره رفتار سازماني و مديريت كاركنان نگاشته شده پر از مثالهايي درباره نقش تخصصي و نيز عدم تخصص كاري آنان در سازمانها است. با اين همه- اغلب بحثهاي لازم در زمينه اينكه آنان چگونه مي توانند يك عامل استراتژيك كليدي در سازمان باشند- فراموش مي شود. فرضيه اين است كه نظامهاي تشويقي يك سازمان هنگاميكه درست طراحي شده باشند- مي توانند بهترين ياري دهنده در اثربخشي سازمان باشند. با وجود اين- براي اينكه چنين اتفاقي روي دهد- نياز است كه تجزيه و تحليل دقيقي درباره نقشي كه نظامهاي تشويقي مي توانند و بايد در طرحريزي استراتژيك سازمانها ايفا كنند- به عمل آيد.
هدفهاي نظامهاي تشويقي
نخستين گام در بحث نقش استراتژيك نظامهاي تشويقي ملاحظه اثر رفتاري است كه ميتوانند در سازمانها داشته باشند. يعني نياز داريم كه نخست با پيامدهايي كه فرد بگونه معقول ميتواند از يك نظام تشويق و پاداش اثربخش انتظار داشته باشد- آغاز كنيم. پژوهشهايي كه تاكنون انجام شده- نشان مي دهد كه نظامهاي تشويقي مي توانند بالقوه در عوامل زير نفوذ كنند كه آنها به نوبت در اثربخشي سازمان تآثير مي گذارند.
1) جذب و نگهداري پژوهشهايي كه در زمينه گزينش شغل- انتخاب رشته كاري- و جابجايي كاركنان شده به روشني نشان مي دهد كه نوع و سطح تشويقي و پاداشهايي كه يك سازمان مي تواند ارائه دهد- در اينكه چه كسي به كار در يك سازمان جذب شده و چه كسي به كار ادامه خواهد داد- تآثير مي گذارد. روي هم رفته سازمانهايي كه بيشترين پاداشها را مي پردازند طبق روال بيشتر افراد را جذب و نگهداري مي كنند. پژوهشها همچنين نشان مي دهند كه براي جذب و نگهداري افرادي كه خوب كار مي كنند- نياز به پرداخت پاداش بيشتر و بالاتري است تا كاركنان ضعيفتر. سرانحام- راه و روشي كه پاداشها برقرار و توزيع مي شوند در كسي كه جذب مي شود و مي ماند مؤثر است. براي نمونه افرادي كه بهتر كار ميكنند- اغلب با نظامهاي تشويقي بر پايه شايستگي بهتر جذب مي شوند.
2) انگيزش آن دسته از پاداشهايي كه براي افراد مهم هستند- مي توانند در انگيز
ش آنها براي انجام دادن كار به طريقي خاص مؤثر باشند. افراد در سازمانهاي كاري ميل دارند رفتارشان به نحوي باشد كه تصور مي كنند به پاداشهايي كه به آن ارج مي نهد- خواهد انجاميد. بدين سان- سازمانيكه بتواند پاداشهايي ارزشمند را به رفتارهايي كه براي موفقيت خود به آن نياز دارد پيوند دهد- به احتمال در مي يابد نظام پاداش- ياري دهنده مثبتي به اثربخشي آن سازمان است.
3) فرهنگ نظامهاي تشويق و پاداش يك چهره سازمانها است كه به روي هم رفته فرهنگ و اقليم آنها كمك مي كند. بسته به اينكه نظامهاي پاداش چگونه تدوين شوند- چگونه به كار بسته شوند و ترتيب داده شوند- مي توانند سبب شوند كه فرهنگ يك سازمان به گونه وسيعي تغيير كند. براي نمونه- آنها مي توانند در ميزان و درجه اي كه به آن نسب سازمان داراي يك فرهنگ با گرايش به منابع انساني- يك فرهنگ كارآفرين- يك فرهنگ نوآور- يك فرهنگ بر پايه رقابت و شايستگي و فرهنگي مشاركت جويانه ديده مي شود- نفوذ كنند.
4) تقويت و توجيه ساخت سازماني نظام تشويقي يك سازمان مي تواند ساخت سازمان را تقويت و توجيه كند. اغلب اين چهره نظامهاي تشويقي در طراحي اين نظامها به خوبي ديده نمي شوند. در نتيجه اثر آنها بر ساخت يك سازمان بدون قصد است. اين بدان معني نيست كه اثر نظام پاداش بر ساخت معمولا حداقل است در واقع چنين تاثيري مي تواند به توجيه و تعريف سلسله مراتب سازماني و درجه اي كه صاحبان پستهاي فني مي توانند در افراد پستهاي مديريت صف نفوذ كنند ياري دهد و مي تواند به شدت در نوع ساختار تصميم گيري
موجود اثر بگذارد. جنبه اساسي در اينجا به نظر مي رسد كه درجه اي باشد كه نظام تشويقي شديدا بدان وابسته است و درجه اي كه برپايه حركات سلسله مراتب سازماني به سوي بالا پاداشها تخصيص داده مي شود.
5) هزينه نظامهاي تشويقي همواره عامل هزينه مهمي به شمار مي آيند. در واقع نظام پرداخت به تنهايي مي تواند نماينده بيش از 50% هزينه هاي اجرايي سازمان باشد. بدين سان- در طرحريزيهاي استراتژيكي كه نظامهاي تشويق و پاداش- تمركز براينكه اين هزينه هاي تا چه حد بالا بايد باشد و چگونه با توانايي پرداخت سازمان به عنوان يك تابع تغيير خواهد كرد- مهم است. براي نمونه- پيامد منطقي يك نظام پرداخت خوب طراحي شده ممكن است در زمانيكه سازمان پولي براي خرج كردن دارد- افزايش هزينه اي را در بر گيرد و هنگاميكه با كم پولي مواجه است با كاهش هزينه ها همراه باشد.
بطور خلاصه نظامهاي تشويقي در سازمانها بايد از ديدگاه سود و هزينه نگريسته شود. هزينه ها را مي توان ترتيب داد و كنترل كرد و براي سودها برنامه ريزي به عمل آورد. موضوع مهم شناخت پيامدهاي مورد نياز به منظور آنست كه سازمان در كار خود موفق باشد و سپس نظام پاداش به نحوي كه اين پيامدها به واقع درك شودند طراحي گردد.
پايه و اساسي براي پاداشها
به گونه سنتي در سازمانها- پاداشهايي از قبيل پرداختهاي مستمر و اتفاقي بر پايه نوع كاري است كه افراد انجام مي دهند. در عمل- به استثناي پاداشهاي سالانه و افزايش حقوق بر پايه شايستگي- خط مشي استاندارد در بيشتر سازمانها ارزشيبابي شغل است- نه شخص و سپس برپايه سطح پاداش. اين نگرش بر پايه چنين فرضي بنا شده است كه ارزش شغل بايد تعيين شود و شخصي كه كار را انجام مي دهد فقط همان قدر كه شغل براي سازمان ارزش دارد- مي ارزد. اين فرض از بسياري جهات معتبر است زيرا از طريق فنوني چون برنامه هاي ارزيابي شغلي مي توان تعيين كرد كه سازمانها براي همان شغل يا مشاغل مشابه چه پرداختي به افراد مي كنند. از جمله فوايد اين سيستم اين است كه يك سازمان را مطمئن مي سازد كه هزينه هاي پرداختي او بابت جبران خدمات افراد- در مقايسه با مؤسسات رقيب خارج از حد نيست و تا اندازه اي مبناي عيني به عمليات پرداخت مي بخشد.
راه ديگري براي پرداخت برپايه شغل كه اخيرا توسط تعدادي سازمانها آزمايش شده- پرداخت به افراد براي مهارتهايي است كه دارند. در بسياري از موارد اين موضوع سبب پديد آمدن نرخهاي پرداخت فوق العاده مختلفي نشده بجز آنكه پرداخت بر اساس طبيعت شغل انجام پذيرفته است. از همه گذشته- مهارتهايي كه افراد دارند خيلي خوب و منطقي با كارهاي شغلي كه انجام مي دهند- مطابقت دارد. با اين همه موضوع مي تواند ازجهات گوناگوني- نتايج متفاوتي را پديد آورد. اغلب افراد بيش از آنچه شغل از آن استفاده مي كند- مهارتهايي دارد و در چنين مواردي به اين افراد بيش از آنچه در نظام بر پايه شغل تعيين شده است پرداخت مي گردد. در موارد ديگر افراد هنگاميكه وارد يك كار مي شوند مهارتهاي لازم را ندارند و شايسته نوع پرداختي كه بر پايه شغل به آنان صورت مي گيرد نيستند. در اينگونه موارد افراد حق دارند به اندازه اي دريافت كنند كه مهارتهاي مربوط به شغل آنها ارزش دارد.
شايد مهمترين تغييرات ايجاد شده- هنگاميكه پرداخت بر پايه مهارت و يا بر پايه شايستگي صورت مي گيرد در نوع فضا و اقليم و انگيزشي كه در سازمان پديد مي آورد- رخ دهد. بجاي آنكه به افراد براي حركت به مراتب بالاي سازماني پاداش داده شود- براي افزايش مهارتها و بهبود خويشتن به آنها پاداش داده مي شود. چنين چيزي مي تواند در سازمان اقليمي از توجه به رشد كاركنان و بهسازي پديد آورد و البته مي تواند نيروي كار با استعداد بالايي را پرورش دهد. در مورد كارخانه هايي كه اين نظام در آنها بكار گرفته شده است- نوعا مفهوم آن اينست كه بسياري از افراد در سازمان مي توانند كارهاي چندگانه اي انجام دهند و بدين سان نيروي كار دانا- آگاه و قابل انعطاف خواهد بود.
در بيشتر موارديكه پرداخت بر پايه مهارت آزموده شده است تا آنجاكه به سازمان ارتباط دارد- چنين روشي مي تواند آميخته جالبي از جنبه هاي مثبت و منفي به بار آورد- معمولا سبب خواهد شده كه سطح پرداخت بالاتري براي افراد پديد آورد. ولي اين اغلب با انعطاف پذير تر شدن نيروي كار جبران مي شود. اين انعطاف پذيري اغلب به استخدام كمتر- روبرو شدن با مشكلات كمتر در جاهاييكه غيبت و جابجايي وجود دارد- مي انجامد و در واقع اغلب نفس غيبت و جابجايي را كاهش مي دهد زيرا مردم فرصت بكارگرفته شدن و براي دامنه وسيعي از مهارتها پول دريافت كردن را دوست دارند و از آن استقبال مي كنند. از سوي ديگر- پرداخت بر پايه مهارت از لحاظ اجرا تا حدودي تلاش زياد به همراه دارد- زيرا مثلا- روشن نيست كه
چگونه فرد بايد به بازار بيرون مراجعه كند كه تصميم بگيرد چه مقدار مهارت چند مي ارزد؟ ارزشيابي مهارت نيز در عمل بسيار دشوار است. سيستمهاي پيشرفته زيادي براي ارزشيابي مشاغل و سنجش آنها در بازار كار پديد آمده اند ولي در ارتباط با مهارتهايي كه افراد دارند- چنين ميزان سنجشي در دست نيست.
هيچ قانون مدوني وجود ندارد كه تعيين كند چه موقعيتهاي سازماني مناسب پرداخت بر مبناي شغل و كداميك مناسب پرداخت بر مبناي مهارت و يا شايستگي است. روي هم رفته- به نظر مي رسد پرداخت بر پايه مهارت مناسب آنگونه سازمانهايي است كه مي خواهند نيروي كاري منعطف و نسبتا دائميت كه گرايش به آموزش- رشد و پيشرفت داشته باشد در اختيار آنها قرار گيرد و همچنين اين روش به ويژه مناسب كارخانه هاي کاملا تازه و ساير موقعيتهايي است كه بالاترين نياز را به پيشرفت مهارت دارند. با وجود تازگي و مشكلات عملياتي پرداخت بر مبناي مهارت به نظر نمي رسد كه چنين نظامي با سرعت در سازمانهاي بسياري – بويژه در محيطهاي كم رشد بكار گرفته شود.
تركيب پاداش
نوع پاداشهايي كه سازمانها به افراد مي دهند مي تواند بسيار متفاوت باشد. براي نمونه- پولي كه پرداخت مي شود ممكن است به شكلهاي گوناگون از پول نقد و سهام گرفته تا بيمه درماني در نظر گرفته شود. سازمانها مي توانند پاداش افراد را منحصرا پول نقد- مزاياي جنبي- پرداختهاي اتفاقي و نشان هاي پست و مقام برگزينند. مزيت عمده پرداخت نقدي آنست كه ارزش پول نقد در چشم دريافت كنندگان در سراسر جهان بالااست. هنگامي كه پول نقد به مزاياي جنبي- درآمد اتفاقي و ساير مزاياي اداري برگردانده مي شود ممكن است ارزش خود را براي برخي افراد از دست بدهد و در نتيجه سرمايه گذاري ضعيفي به شمار آيد. از سوي ديگر سودهاي معيني تنها از راه خريد هاي انبوه بدست مي آيد و بدين سبب بسياري از افراد مي خواهند كه سازمان آنها را فراهم سازد. علاوه بر اين نشانه هاي ويژه- حق پست و پرداختهاي اتفاقي براي برخي افراد ممكنست بيش از مبلغ پولي آن كه در سازمان ارزش داشته باشد و بنا بر اين ارزشمند به حساب آيد.
يكي از پيشرفتهاي جالب در زمينه پرداخت- برنامه نرمش پذير (منعطف) يا مزاياي انتخابي است (به سبك كافه تريا). در اين شيوه به افراد اجازه داده مي شود كه گروهي مزايا را كه با نيازها و سليقه ها آنان مناسب است- برداشت كنند. اين نظريه بر آنست كه چنين وضعي سبب خواهد شد كه سازمانها بهترين ارزش را براي پول خود در نظر بگيرند زيرا به كاركنان خود چيزهايي را مي دهند كه مورد نياز و خواست آنهاست. اين موضوع همچنين سود آنرا دارد كه با افراد به عنوان بالغ رفتار شود و نه افرادي وابسته كه به آسايش آنان در يك ساخت
قالبي نگاه شود. تا اين زمان چنين نظريه اي تنها در چند سازمان به آزمايش گذاشته شده است. نتايجي كه تا كنون بدست آمده رضايت بخش بوده- بنابراين مي توان باور كرد كه در آينده نزديك سازمانهاي ديگر نيز آنرا بپذيرند زيرا از نظر جذب و نگهداري برخي از انواع كارمندان اين طرح مي تواند با توجه به مزاياي استراتژيك هزينه- سود مفيد باشد.
روي هم رفته انتخاب اينكه چه نوع پاداشي به افراد داده شود نيازمند آنست كه سازمان احساس روشني از محيط مورد لزوم خود داشته باشد. براي نمونه- انديشه پرداخت مجموعه اي قابل انعطاف به نحو شديدي با فضاي سازماني باز مشاركت جويانه اي كه با افراد به عنوان مردمي بالغ رفتار مي كند و مي خواهد افراد بالغ با استعداد را جذب كند تناسب و سازگاريث دارد. نگرشي كه بر پاداش تكيه دارد- از سوي ديگر افرادي را طلب مي كند كه به مقام و موضع سازماني بيشتر گرايش دارند- به قدرت موقعيت اداري ارج مي دهند و كسانيكه نياز به تقويت ظاهري و چشمگير بسيار زياد براي پست و مقام خود دارند. اين وضع به نظر مي رسد در يك سازمان نسبتا بوروكراتيك كه به قدرت و اختيارات براي انجام دادن كارهاي خود نيازمند است- بسيار برازنده باشد.
