بخشی از پاورپوینت
--- پاورپوینت شامل تصاویر میباشد ----
اسلاید 1 :
مقدمه
استراتژي ،يك بازي جدي ، دقيق و اغلب رويايي است كه مديران همه روزه به آن مشغولند. نوعي بازي كه مديران با ديگرگروه ها در سازمان خود يا ديگر سازمانها ويا با افراد درون يا بيرون سازمان انجام مي دهند. كوچكترين بازيكنان اين بازي را مديران ، سهامداران ، بازرگانان ، و.... تشكيل مي دهند وبزرگترين بازيكنان نيز از تيمهاي قدرتمند مديران ارشد در شركتهاي بين المللي و سازمانهاي دولتي شكل مي گيرد. برخي از بازيكنان داخلي ، بخشها و ديگر واحدهاي تجاري و حتي ساير گروهها ناميده مي شوندو برخي از بازيكنان خارجي را مشتريان، عرضه كنندگان وحتي رقبا قانونگذاران و سرمايه گذاران مي نامند.
.
اسلاید 2 :
هوندا در برابر جنرال موتوروز
مثال بارز بازي استراژي ، ماجراي هوندا و جنرال موتوروز است. در اواخر دهه 1950، مديران هوندا حركتي در بازار موتور سيكلت هاي آمريكايي پديد آوردند ، آنها كوشيدند كه نظرات وزارت بازرگاني ژاپن MITI را براي پشتيباني از اين اقدام جلب كنند:اما موفق نشدند . آتها با هدف فروش موتور سيكلتهاي بزرگ در آمريكا فعاليت خود را آغازكردند ، ولي دريافتند كه مشتريان بالقوه تمايلي به موتور سيكلتهاي ياد شده ، ندارند . بنابراين كاگزاران هوندا از فروش موتور سيكلتهاي كوچك به جاي موتور سيكلتهاي پيشين ، كار آفريني هوندا را به نمايش گذاشتند .
اسلاید 3 :
مديران جنرال موتورز توجهي به اين حركت نكردند . براستي ، چرا بايد توجه مي كردند! كه آنها توليد خودرو بود ، نه موتور سيكلت . آنها با داشتن 50 درصد از سهام بازارهاي آمريكا قويترين توليدكننده و تسخير كننده بازار در اين زمينه بودند. از همين رو ،ورود موتورهاي بسيار كوچك وارداتي ساحل غربي ، ارزش توجه جدي نداشت .
ولي به طور معمول ، رقيبان از زاويه اي غير منتظره وارد استراتژي مي شوند وهوندا با ايجاد تغييرات جزئي ، موجب تحول در بازار شد و نتايج مطلوبي دست يافت . هوندا در سال 1960 قابليت ها و تواناييهاي خود را در صنعت خودرو بدون آنكه از سويIT حمايت و پشتيباني شود ، در آمريكا به معرض نمايش گذاشت ، تا آنجا كه در سال 1970 موافق به صادر كردن خودرو به بازار آمريكا شد.
اسلاید 4 :
اين روند به گونه اي بود كه تا سال 1978 ،204 درصد از سهام بازار در اختيار اين كارخانه قرار گرفت و در دهه بعد توانست تواناييهايش را در توليد و صنعت خودرو در كشور آمريكا به نمايش درآورد و 7 درصد سهم بازار را به خود اختصاص دهد.
با توسعه ديگر صنايع در ژاپن و وارادات خودرو به آمريكا ، سهم خودروي ژاپن در بازار آمريكا از ميزان صفردر سال 1950 به مرز 30 درصد در اواخر دهه 1980 رسيد . در حالي كه سهم بازار جنرال مو ترز از 50 درصد به 33 درصد كا هش يافت و گذشته از ان ميزان سود و ارزش سهامش نيز سقوط كرد . اين در حالي بود كه عملكرد آن نيز به طرز محسوسي رو به نزول مي رفت . در سال 1992 وضعيت جنرال موتورز از نظر مسائل ياد شده همچنان رو به نزول بود . ادامه اين روند فرسايشي در دهه 1990 با بيشترين كاهش در سود و تعداد قرار دادهاي منعقد شده و ني تجديد ساختارهاي گسترده همراه بوده .
اسلاید 5 :
تغيرات مزبور در طي اين 30 سال به طورآشكار نتيجه استراتژيهايي بود كه مديران اين شركتها به كار بردند كه در واقع به عنوان چارچوب و الگويي براي انجام اقداماتش به شمار مي رفت . براي مثال در دهه 1970 جنرال موتورز بزاي حمايت و حفظ سهم بازار خود و در پاسخ به هزينه هاي گزاف سوخت و واردات خودرو هاي خارجي كوچك اندازه خودروهاي توليد را كوچك نمود .
مديران جنرال موتورز اين استراتژي را كوچك سازي ناميدند . از سوي ديگر هوندا پس از اين اينكه با مجموعه اي از مشكلات اوليه در زمينه كيفيت محصول رو به رو شد . با تمركز بر روي كيفيت با ظيف نسبتا ظريفي تمايز را در توليداتش به وجود آورد .
اسلاید 6 :
اين استراتژي را تمايز متمركز شده مي نامند . در اواخر دهه 1970 ، 80 در صد وسايل نقليه جنرال موترز به دليل نقص كيفي كيفي كنار گذاشته شدند. در حالي كه اين رقم براي خودروهاي ژاپني تنها 20 درصد بود . اگر چه ما اين هر دو مورد را اسراتژي ناميديم ، ولي در عمل يكي از آنها موفق ود در حالي كه ديگري موفق نبود . همچنين نا گفته پيداست كه هر دو استراژي بر گرفته از فرايند تصميم گيري استراتژيك و اجراي آن دانست.
چرا يك بازي ؟
اين بسيار مهم است كه از ابتدا به استراتژي به عنوان يك بازي نگاه شود ، زيرا هنگام بحث جدي درباره آن احتمال دارد اين اشتباه روي دهد كه استراتژي همچون پاسخي است كه سازمان به محيط مي دهد . چنين نگرشي منجر به هويتي بازي مي شود و به صورت ناخودآگاه ما را دچار كج فهمي واژه مكانيكي مي كند.
اسلاید 7 :
نخستين پرسش كليدي كه در اين جا به آن توجه مي شود آن است كه چه عواملي پوياييهاي سازمان و تاثيري را كه مي توتند بر چگونگي مديريت استراتژيك داشته باشد ، تعيين مي كند ؟
اسلاید 8 :
فرآيند مديريت و هدف :
بيشتر افراد بر اين باورند ، هر نظمي كه آنها در سيستم هاي انساني ، در يك جامعه يا سازمان مشاهده مي كنند به وسيله يك مغز متفكر طراحي شده است . آنها معتقدند ، سازمان از استراتژي هايي پيروي مي كنند كه مديران اين سازمانها درباره اجراي آن تصميم گيري كرده اند . پرداخت پاداشتهاي كلات به مديران اجرايي ، زماني كه سازمان به سوي پيشرفت حركت مي كند، و همچنين اخراج آنها هنگامي كه سازمان در زمينه خاصي شكست مي خورد ، نمادي از اين باور است. بر اساس اين باور ( اعتقاد به وجود يك ذهن متفكر طراح ) اين اعتقاد يا به ديگر سخن ، مديريت استراتژيك ، با قصد و نيت قبلي طراحي مي شود . لذا اعتقاد بر آن است كه اين امر ،مراحل زير را در بر مي گيرد:
اسلاید 9 :
هدف گذاري : كه در آن الزامات محيطي و توانايي سازمان با يكديگر تطبيق داده مي شود.
تجزيه و تحليل محيطي و تواناييهاي سازمان.
تجزيه و تحليل موارد پيش گفته و گزينه هايي كه منجر به دستيابي به هدف مي شوند .
انتخاب بهترين گزينه و سپس اجراي آن
اسلاید 10 :
چنين الگوي فريند راهبردي ، زماني كاربرد دارد كه تصميم ما عقلايي- منطقي و تحزيه و تحليل پذير با پرسشهايي چون موارد زير باشد:
چگونگي به اينجا رسيده ايم ؟
به كجا بايد برسيم ؟
چطور به آنها برسيم؟
