بخشی از مقاله
برنامه ریزی و مدیریت پروژه
چگونگي «برنامه ریزی و مدیریت پروژه» با يك رويكرد شش مرحله‌اي را بررسی می کنیم اين رويكرد شش‌مرحله‌اي، مسيري را پيش روي مديران پروژه قرار مي‌دهد تا براساس آن بتوانند مانند، يك مدير پروژه ، سطوح بالاي سازماني، عمل و تمام ابزار لازم را در زمان اجراي پروژه كنترل كنند.
مرحله‌ي اول: «برنامهي پروژه» را براي افرادي كه از آن سود مي‌برند توضيح دهيد و عناصر كليدي آن را به بحث بگذاريد.
در بحث مديريت پروژه، برنامهي پروژه از اصطلاحاتي است كه بيش‌ترين تعبيرها وبرداشت‌هاي نادرست در مورد آن صورت مي‌گيرد و متاسفانه درست قابل فهم نيست. «برنامهي پروژه» مجموعه‌اي از مدارك و مستندات است كه ممكن است در مدت زمان انجام پروژه تغيير كند. درست مانند نقشهي مسير، راه و دستورالعمل پيمودن مراحل مختلف پروژه را ارايه مي‌دهد. مدير پروژه هم مانند يك مسافر نيازمند مشخص كردن جريان يا مسير پروژه است. درست مانند يك راننده كه ممكن است با مسايل و مشكلات مختلفي در جاده مواجه شود و يا مسيرهاي جديدي براي مقصد نهايي پيش‌رو داشته باشد، مدير پروژه نيز ممكن است، نيازمند اصلاح مسير انجام پروژه باشد.
تاریخچه مدیریت پروژه
مدیریت پروژه در زمینه های گوناگون کاربردی شامل ساختمان سازی،مهندسی ودفاعی گسترش یافته است. در ایالات متحده امریکا،پدر مدیریت پروژه، هنری گانت (Henry Gant)است که به عنوان پدر علم برنامه ریزی وروشهای کنترل نیز شناخته شده است. شهرت او به چند عامل بستگی داشته است: اول به خاطر استفاده از گانت چارت که یکی از ابزارهای کنترل پروژه محسوب می شود .دوم به خاطر همکاری با Fredrick Winslow Taylor در تئوری علمی مدیریت ودر نهایت شهرت او به علت مطالعاتش بر روی کار ومدیریت ساختمان کشتی نیروی دریائی بوده است.او در بسیاری از موارد از جمله استفاده از ساختار دسته بندی کسب وکار(WBS)وهمچنین تخصیص منابع پیشگام بوده است.
سالهای 1950به عنوان شروع مدیریت پروژه جدید شناخته شده است. در امریکا در اوایل سال 1950 پروژه ها غالبا به طور خاص براساس گانت چارت وبا روشها وابزارهای غیر رسمی مدیریت می شدند. درآن زمان دو مدل ریاضی برای جدول زمان بندی وجود داشت: 1-فن ارزیابی و بازنگری برنامه یا PERT (Program Evaluation and Review Technique ) که توسط Booz-Alen وHamilton ابداع شد.
2-روش مسیر بحرانی(CPM )Critical Path Method
این روش با مشارکت دو انجمن Du Pont وRemington Rand به منظور مدیریت پروژه های تعمیر ونگهداری طراحی شد.این روشهای ریاضی به سرعت در بسیاری از شرکتهای خصوصی گسترش یافت. در همان زمان روشهای برآورد قیمت تمام شده،مدیریت هزینه واقتصاد مهندسی توسط Hans Lang ودیگران در حال گسترش بود. درسال1965،انجمن مهندسین هزینه امریکا (که در حال حاضرانجمن بین المللی AACEمی باشد وهدفش پیشبرد علم مهندسی هزینه است)توسط اولین کاربران مدیریت پروژه وانجمن متخصصین برنامه ریزی وبرنامه زمان بندی،برآورد هزینه وکنترل زمان-هزینه تأسیس شد.AACE فعالیتهایش را ادامه داد ودرسال 2006اولین وکاملترین روش برایPORTFOLIO(اوراق بهادار)وبرنامه ریزی ومدیریت پروژه را منتشر کرد.(ساختار کامل مدیریت
هزینه) در سال 1969،انستیتو مدیریت پروژهPMI)) به منظور سرویس دهی به صنعت مدیریت پروژه تشکیل گردید.فرضیه PMIاین است که علیرغم کاربردهای گسترده مدیریت پروژه در حوزه های مختلف از پروژه های صنعت نرم افزاری گرفته تا صنعت ساختمان سازی ابزار وروشهای آن مشترک هستند. در سال1981،PMI تصمیم گرفت که یک کتابچه راهنما برای شناخت مدیریت پروژه
(راهنمای PMBOK)منتشر کند این کتابچه شامل استانداردها وراهنمائی های عملی است که در بحث های تخصصی کاربرد فراوانی دارد. در سال 1967،انجمن بین المللی مدیریت پروژه IPMA در اروپا تأسیس شد وآن هم به نوبه خود دستخوش تحولات وپیشرفت هائی گردید و انجمن ICB( Competence Baceline Institute)را تأسیس کرد.تاکید این انجمن بر روی تجارب قابل اعتماد،مهارت های شخصیو تشخیص صلاحیت می باشد.هر دوی این انجمن ها در حال حاضر در تهیه وتنظیم استاندارد ISO برای مدیریت پروژه می باشند.
يك برداشت نادرست رايج از طرح پروژه، معادل كردن طرح با خط زماني يا جدول زماني پروژه است، در حالي كه مسير يا دورهي زماني پروژه، تنها يكي‌از عناصر طرح است. برنامهي پروژه در واقع محصول اصلي كل فرآيند طرحريزي است، بنابراين تمام مدارك و مستندات طرح ريزي يا به عبارتي برنامه‌ريزي را در برمي‌گيرد.
براي مثال، يك برنامهي پروژه براي ساخت يك ساختمان اداري جديد نه تنها تمام ويژگيهاي ساختمان بودجه وبرنامه، بلكه ريسك، مبناها و مقايسه‌هاي كيفي، تاثيرات محيطي وغيره را نيز بايد دربرگيرد.
عناصر يك برنامهي پروژه عبارت‌اند از:
- مباني و خطوط اصلي و پايه‌اي: كه بعضي وقتها معيارهاي عملكرد هم ناميده مي‌شود؛ چرا كه عملكرد كل پروژه بر مبناي آنها اندازه‌گيري مي‌شود. اين مباني سه نقطه شروع قطعي و مسلم پروژه؛ يعني بازه يا چشم انداز كار، برنامه و هزينه هستند، كه براي اندازه‌گيري و
برآوردِ درستيِ حركت پروژه در مسير اصلي خود در طول دورهي اجرا به كار برده مي‌شوند.
- برنامه‌ها يا طرح‌هاي مديريتي پايه‌اي:
اين عنصر در برگيرنده‌ي مستنداتي دربارهي واريانس‌ها يا انحراف‌هاي پديد آمده در طول مسير و چگونگي برطرف و كنترل كردن آن‌هاست.
- محصولات كاري ناشي از فرآيند برنامه‌ريزي يا طرحريزي شامل برنامه‌هايي براي مديريت ريسك، كيفيت، فراهم آوري، كارگزيني و ارتباطات.
مرحله‌ي دوم: نقش‌ها و وظيفه‌ها را تعريف كنيد:
شناسايي افراد سودبرنده؛ يعني آنهايي كه چه از پروژه و چه از نتايج حاصل از آن، سودهاي قطعي و مسلم مي‌برند، دربارهي پروژه‌ها‌ي مهم، بزرگ و داراي ريسك بالا چالش‌‌زا و مشكل است.
اين احتمال وجود دارد كه فهرست كاري و اولويت‌هاي مديران، با افراد سود برنده مغايرت‌ها و تفاوت‌هايي داشته باشد. براي نمونه، ممكن است ليست مواردي كه افراد سود برنده درشوراي شهر-جايي كه ساختمان جديد اداري در حال ساخت است- پيش‌نهاد مي‌كنند، با آن چه كه شركت مهندسان مشاور ارايه مي‌كنند، متفاوت باشد.
به طورقطع به اين‌گروه‌ها، گروه‌هاي ديگري هم بايد اضافه شود. از قبيل: توسعه‌دهندگاني كه مي‌خواهند مجتمع چند منظوره بسازند، شركت مهندسي كه اين مجموعه را مي‌سازد، شهرونداني كه يك پارك را ترجيح مي‌دهند، مشاوراني كه اثرات زيست محيطي اين بنا را مطالعه مي‌كنند، خود شوراي شهر و غيره.
شركت مهندسي ممكن است كه ديدگاه محدودتري داشته باشد. بايد براي مدير پروژه روشن شود كه چه كاري به وسيله‌ي چه كسي انجام مي‌شود و هر يك از
افراد سود برنده چه تصميمي مي‌گيرند. در هر مورد بايد موافقت مدير پروژه نيز حاصل شود.
مرحله‌ي سوم: محدوده و چشم انداز كار را گسترش دهيد:
فهرستي كه مشخص كننده‌ي چشم انداز طرح است ، به طور قطع مهم‌ترين سند در برنامهي پروژه است. كاربرد آن در جلب توافق مشترك افراد سود برنده، در تعريف پروژه است. اين سند مبنايي براي جلب نظر موافق حمايت كنندگان مالي و ديگر افراد سود برنده است و نيز احتمال به وجود آمدن برداشت‌ها و تفسيرهاي نادرست يا اختلاف‌ها را كاهش مي‌دهد. اين سند با احتمال بالايي در دوران انجام پروژه رشد و تغييرمي‌كند و موارد زير را در برمي‌گيرد:
- نيازها، الزامات و مشكلات كسب و كار
- اهداف پروژه: بيان مي‌كند كه براي حل مشكلات كسب و كار چه كارهايي در طول پروژه انجام شود.
- سودهاي به پايان رساندن پروژه، همچنين تعديل و توجيه پروژه.
- چشم انداز پروژه: بيان مي‌كند كه چه مواردي به پروژه اضافه يا كم شود.
- مبناها و مقياس‌هاي سنجش كليدي: عملكردها و ديگرعناصر كه برحسب اندازه، سايز و ماهيت پروژه بيان مي‌شوند.
اين سند مانند قراردادي بين مدير پروژه و حمايت‌كننده‌ي مالي است، با اين تفاوت كه هر نوع تغيير با تاييد حمايت‌كننده‌ي مالي انجام مي‌شود.
مرحله‌ي چهارم: خطوط اصلي و مباني كلي پروژه را گسترش دهيد:
خطوط اصلي بازه‌ي كاري: زماني كه موارد قابل تغيير يا حذف و اضافه در سند تاييد شد، بايد آنها را بر مبناي ساختار تفكيكي و تجزيه‌ايِ تمام موارد پروژه گسترش داد.
خطوط اصلي بازه‌ي كار شامل همه مواردي است كه در پروژه وجود دارد و بنابراين تمام كارهايي را كه بايد انجام شوند، شناسايي مي‌كند. اين موارد بايد جامع باشند. براي نمونه، بنا كردن يك ساختمان اداري موارد گوناگوني دارد كه با خود ساختمان و به همان اندازه با مطالعات مربوط به تاثيرات آن، توصيه‌ها، پيش‌نهادها، نقشه‌ها، طرح‌هاي چشم‌‌انداز و ... رابطه دارد .
- مباني و خطوط اصلي برنامه و هزينه.
- تمام فعاليت‌ها و وظايف مورد نياز براي پياده‌‌سازي و اجراي هر يك از موارد قيد شده در سند را شناسايي كنيد. مشخص كنيد كه فهرست وظايف با بيان چه جزييات و با چه دقتي بايد به عوامل مختلف وابسته باشد، براي نمونه تجربه كاري گروه، ريسك و شرايط مطمئن نبودن پروژه، ابهام در مشخصات، مقدار خريد مورد انتظار.
-منابع هر يك از فعاليت‌هاي تعيين شده را مشخص كنيد.
- تخمين بزنيد كه هر مسئوليت با چند ساعت كار انجام مي‌شود.
- هزينه‌‌ي هر فعاليت را برآورد كنيد. براي هر منبع از نرخ متوسط ساعتي استفاده كنيد.
- به مقدار فشار روي هر منبع توجه داشته باشيد؛ به اين معني كه از هر منبع در نهايت چند ساعت مي‌توان در پروژه استفاده كرد.
- نحوهي ارتباط يا وابستگي فعاليت‌ها به يكديگر را تعيين كنيد، يعني هر فعاليت به كدام فعاليت‌هاي ديگر وابسته است و به اين شكل مسير بحران را براي‌خود ترسيم كنيد تا فعاليت‌ها را برحسب اولويت انجام دهيد.
- برنامه يا جدول كاري خود را گسترش دهيد به گونه‌اي كه تمام فعاليت‌ها، برآوردها و ارزيابي‌ها در يك تقويم كاري قرار گرفته باشد. بايد يك دورهي زماني (هفته، ماه، فصل، سال) در اين جدول مشخص شده باشد و تعيين شود كه در هر دورهي زماني منتخب، كدام منبع، كدام فعاليت را به انجام مي‌رساند، هر فعاليت در چه مدت زمان انجام مي‌شود، و برابر برنامه چه موقع شروع مي‌شود و كي به پايان مي‌رسد.
- گسترش خطوط كلي هزينه‌ها: كه در واقع يك بودجه با فاز يا دورهي زماني است يا دوره هزينه - زمان
نبايد تصور كرد كه بعد از انجام هر مرحله از اين فرآيند ديگر نيازي به تكرار آن نخواهد بود؛ به اين معني كه در طول پياده سازي پروژه، ممكن است مجبور شويد مرحله يا مراحلي را اضافه يا مرحله‌اي را به طور كامل يا تك به تك، دوباره تكرار كنيد.
مرحله‌ي پنجم: طرح‌ها و نقشه‌هاي مديريتي بنيادي و پايه‌اي پديد آوريد. هنگامي كه مباني و اساس بازه‌ي كار، برنامهي كاري و هزينه‌ها را تدوين كرديد، مراحلي به وجود آوريد كه از آن به بعد گروه پروژه بتواند مديريت انحراف‌ها و واريانس‌هاي احتمالي در طول كار را به عهده بگيرد. تمام طرح‌ها و نقشه‌هاي مديريتي به طور معمول شامل بازبيني، مرور و تاييد دوباره است تا تغييرات لازم در مباني را انجام دهد. سطوح متفاوت تاييد، نيازمند انواع مختلف تغييرات است.
اين طور نيست كه تمام درخواست‌ها به تغييرات در بازه‌ي كار، برنامهي كاري يا هزينه‌ها و بودجه منجر شود، اما براي مطالعه و بررسي تمام درخواست‌ها وپيش‌نهادهاي جديد و تاثير آنها بر پروژه فرآيندي موردنياز است.
مرحله‌ي ششم: ارتباط يا نحوهي ارتباطات
يكي از جنبه‌هاي مهم در برنامهي پروژه، طرح يا نقشه ارتباطات است. اين سند موارد ذيل را دربردارد:
- چه كسي چه گزارشي را چند وقت يك‌بار، با چه قالب و شكلي و از طريق كدام رسانه‌ي ارتباطي مي‌خواهد.
- مقولات مختلف چگونه و در چه زماني برحسب مراحل مختلف موفقيت گسترش مي‌يابند
- اطلاعات مربوط به پروژه كجا ذخيره مي‌شود و چه كسي مي‌تواند به آن‌دست‌رسي داشته باشد.
- ريسك‌هاي جديدي به وجود آمده و راه مقابله با آنها يا پاسخ دادن به آنها چيست.
- چه مقياس‌هاي سنجشي مورد استفاده قرار خواهد گرفت تا اطمينان حاصل شود كه يك محصول كيفي ساخته شده است.
- كدام ذخيره يا اندوخته‌ها براي كدام شرايط بحراني و پيش‌بيني نشده مورد استفاده قرار گرفته است.
رسيدن محتواي پروژه به سودبرندگان اصلي، پس از به پايان رسيدن آن، بسيار مهم است. اين ارتباط بايد موارد زير را دربرگيرد:
- بازبيني و تاييد برنامهي پروژه
- فرآيندي براي تغيير محتواي طرح
- مراحل بعدي - اجرا و كنترل برنامهي پروژه و همچنين نقش‌ها و وظايف سودبرندگان.
گسترش يك برنامهي پروژه بي عيب و نقص و كامل زمان مي‌خواهد. ممكن است مدير پروژه وسوسه شود كه مرحله‌ي طرح و برنامه‌ريزي را حذف كند و يك‌راست به سراغ اجرا برود.
همان‌طور كه مسافري كه با نقشهي قبلي و از پيش مطالعه شده اقدام به‌سفر مي‌كند، بسيار سريع‌تر و آسان‌تر از مسافري كه هيچ برنامه‌ريزي ندارد به مقصد مي‌رسد، مدير پروژه‌اي كه‌براي ايجاد يك برنامهي پروژه‌ي تميز و بي‌عيب وقت مي‌گذارد مسير سرراست‌تري براي رسيدن به موفقيت در پروژه طي خواهدكرد
تداوم در برنامه ریزی از الزامات صنعتی سازی ساختمان است
رئیس انجمن تولیدکنندگان و فن آوری صنعتی ساختمان گفت: تداوم در برنامه ریزی از الزامات صنعتی سازی ساختمان است. دکتر بهروز سرابندی از نخستین همایش فناوری های نوین صنعت ساختمان در سخنرانی با عنوان علل عدم توسعه فناوری های نوین ساختمانی در ایران خاطرنشان کرد: تقلیل قیمت ها در صنعتی سازی ساختمان با برنامه ریزی ممکن است .
وی ادامه داد: استفاده از ماشین آلات صنعتی باعث پیشرفت و نظم در کار و افزایش امکان کنترل کیفیت در کارخانه می شود، علاوه بر این از آنجایی که در صنعتی سازی ساختمان، قسمت اعظم کارها در کارخانه انجام می شود، کنترل بیشتر بوده و بهره وری افزایش خواهد یافت.
وی با بیان برتری های صنعتی سازی ساختمان گفت: مسائل اقتصادی یکی از برتری های این روش است و باعث بازگشت سرمایه، سرعت در ساخت و ساز و جلوگیری از اتلاف مصالح و نیروی کار می شود.
سرابندی در رابطه با برتری های فنی استفاده از فناوری های نوین در صنعت ساختمان گفت: بالا بودن کیفی تولیدات، بالا بودن سطوح نظارت های فنی در کارخانه و کارگاه، قابلیت توسعه های افقی و عمودی در معماری، دقت در تهیه نقشه ها و قطعات هم شکل و انضباط، معماری دلخواه، سهولت به کارگیری معماری مطلوب و ایجاد سازه های امن از جمله برتری های فنی است.
وی در ادامه به بیان دلایل عدم توفیق صنعتی سازی در کشورمان پرداخت و افزود: در ۴۱ سال گذشته اصول کلی این صنعت به بیگانگان وابسته بوده و متاسفانه ایرانی ها تاثیری در آن نداشتند.
وی ادامه داد: همچنین در مسائل خاص هر اقلیم در استفاده مناسب از یک سیستم پیش ساخته توجه نشده است و نقشه های معماری و تولیدات پیش ساخته بدون توجه به اقلیم و فرهنگ وارد شده است.
رئیس انجمن تولید کنندگان و فن آوری صنعتی ساختمان تاکید کرد: برای داشتن معماری توجیه پذیر و کیفیت برتر، باید تولید انبوه مسکن مورد نظر قرار گرفته و ساختمان سازی به صورت صنعتی انجام شود که خوشبختانه با تدابیر وزارتخانه در جهت صنعتی سازی و اشاعه فناوری های نوین این امر به سرعت انجام می شود.
تعریف مدیریت
مدیریت فرایند به کارگیری مؤثرو کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.
واقعا باید گفت ؛که در ابتدا انسانها درباره مدیریت چقدر میدانند؟دانش مدیریت تا چه حد علمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟ بخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگررا ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می شود علم مدیریت است . و بخشی را که موجب به کار بستن اندوختها در شرایط گوناگون می شود هنر مدیریت می نامند. «به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن .»
نظریه نقشهای مدیریتی
جدیدترین نظریه مدیریت نظریه نقشهای مدیری است اساس این نظریه این است که آنچه را مدیر انجام میدهد باید ملاحظه نمود و بر پایه چنین ملاحظاتی فعالیتها یا نقشهای مدیری را معین کرد . آدیزس (adizes ) با مطالعه مدیریت برای اداره موثرهر سازمان چهارنقش « مدیر تولید ـ اجرای ـ ابداعی و ترکیبی » را لازم میداند هر یک از این نقشهای مدیری با یکی از خرده سیستم و یک سیستم اجتماعی ارتباط دارد . زیرا هر نوع سازمانی خواه بازرگانی،صنعتی یا اداری یک سیستم اجتماعی است و بیشتر خرده سیستم های اجتماعی مرکب از خرده سیستم های به هم پیوسته زیادی هستند . که شامل خرده سیستم های انسانی ، اجتماعی ، اداری ، ساختاری ، اطلاعاتی ، تصمیم گیری و تکنولوژی اقتصادی است . ادریزس این چنین استدلال می کند که به طور کامل هر چهار نقش را ایفا کنند و هیچ گونه سبک مدیری غلط نداشته باشند اندکند زیرا چنین مدیری باید تکنسینی عالی ، رئیس ،مبتکر و نیز ترکیب کننده باشد. هر مدیری با توجه به نوع کار سطح سازمان و شرایط محیطی به درجاتی از مهارتها ی مدیری نیاز دارد . مدیریت به شکل یک هرم است که در پایین ان عالی ،در وسط میانی ، در بالا عملیاتی ؛مدیران عملیاتی ،این مدیران سرشان بسیارشلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان می شود . و اغلب مجبورند برای نظارت در رفت وامد باشند و برای پرسنل خود ماموریتهای کاری خاص تعیین کنند وبا برنامه عملیاتی تفصیلی کوتاه مدت طرح ریزی کنند.
مدیران میانی؛ انها به طور مستقیم به مدیریت رده بالا گزارش میدهند کارشان مدیریت بر سرپرستا ن است و نقش حلقه واسطی را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند بیشتر وقتها به تحلیل دادهها ،اماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری تبدیل تصمیمهای مدیریت عالی به پروژههای معیین برای سرپرستان و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی است . مدیریت عالی ؛ مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی موفق بوده و عملکرد کلی واحدهای عمده را ارزیابی می کنند و درباره موضوعات و مسائل کلی با مدیران سطح پایین به تبادل نظر می نشینند و بیشتر
وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان واندک زمانی را با افراد زیردست می گذرانند .
هرمدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانایهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید تداوم حیات سازمانها به باسازی انها بستگی دارد؛ باسازی سازمانها از طریق هماهنگ کردن اهداف یاـ وضعیت روز و اصلاح و بهبود روشهای حصول این اهداف انجام می شود .
ماکسیم گورکی می گوید :اگر کار تفریح باشد زندگی لذتبخش است و اگر وظیفه باشد زندگی بردگی است .
خلاقیت مدیران
هر مدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانای های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید . تداوم حیات سازمان ها به باسازی آنها بستگی دارد باسازی سازمان ها از طریق هماهنگ کردن اهداف با وضعیت روز و اصلاح و بهبود روش های حصول این اهداف انجام می شود .
چه کسی خلاقیت و نوآوری می کند ؟
هر انسان مدیر یا غیرمدیری از استعداد خلاقیت برخوردار است بنابرین نباید خلاقیت فقط در انحصار مدیران خاصی باشد زیراآنچه که محکمتر از وجود استعداد خلاقیت است جلوگیری از عوامل بازدارنده ظهور آن است که در صورت آزاد سازی ذهن از پیش فرض ها و الگو های زنجیرهای ذهنی در مدت کوتاهی توان خلاقیت و به کارگیری فکر های نو در عمل را می توان دو برابر افزایش داد.
مدیریت موفق و مؤثر
مدیریت موفق و مؤثر عبارت است ؛ از کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن . « ویلیام جمیز» با تحقیقی که درباره انگیزش انجام داد ، به این نتیجه رسید که کارکنان ساعتی ، تقریباً با میزان کاری در حدود20الی 30 درصد توانایی یشان می توانستند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند؛ این تحقیق همچنین نشان داد که اگر کارکنان، انگیزش بیشتری داشته باشند تفریباً با 80 الی 90 درصد توانای خود، کارمی کنند . مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مدیری مانند : توبیخ ، کسر حقوق و .... فراهم سازد ؛ مدیر موفق نامیده می شود ولی مدیر مؤثر کسی است که بتواند 80الی 90درصد توانای های افراد را به کار گیرد .
چگونه می توان مدیرموفق ومؤثری بود ؟
برای موفق و مؤثر بودن ، توانای های ذاتی و اکتسابی معینی لازم است . مدیر مؤثر نیاز به توانای های فنی ، انسانی ادراکی ، طراحی و حل مسائل دارد . یک مدیر موفق ، نگرش و انگیزه های معینی دارد. پاداش های سازمانی (اضافه حقوق ، ارتقاء و ...) و جو سازمانی بر انگیزه و انگیزش وی اثر دارد . یکی دیگر از موفقیت ، رویدادهای پیش بینی نشده وامدادهای غیبی است ؛ زیرا همیشه توانای های افراد نیست که برای ایشان موفقیت می اورد . بررسی میزان موفقیت و مؤثر بودن هر مدیر بر اساس دیدگاه و معیارهای سازمانی صورت می گیرد .
مدیریت امروز
در مطالعات مدیریت امروز بسیاری از نظریه‌ها از ترکیب تئوری‌های کلاسیک‌ها و نئوکلاسیک‌ها شکل گرفته است. پیروان جدید جنبش مدیریت علمی بر تصمیم‌گیری‌های علمی، به کارگیری رایانه و ابزارهای تصمیم‌گیری تأکید دارند. گروه نظریه‌پردازان امروزی روابط انسانی، از بهبود و بازسازی سازمان صحبت می‌کنند و جای اصول‌گرایان را کسانی گرفته‌اند که معتقدند قبل از آنکه بتوان به اصولی پایبند شد لازم است مدیریان زیادی را به طور عملی مورد مطالعه قرار داد. نظریات این دوره را میتوان به دسته‌های زیر تقسیم کرد:نگرش کمی مدیریت، که هدفش کاربرد روش علمی برای حل مسائل فنی در سطح وسیع است. مدیریت کمی سه شاخهٔ اصلی دارد: علم مدیریت یا
تحقیق در عملیات، مدیریت عملیاتی و سیستم‌های اطلاعاتی مدیریت نگرش سیستمی، که تقریباً از دههٔ ۱۹۶۰ در مدیریت مرسوم شد. طرفداران این نظریه معتقدند نگرش سیستمی بهترین طریق برای وحدت بخشیدن به مفاهیم و نظریه‌های مدیریت و دستیابی به نظریه‌ای جامع است.
نگرش اقتضایی. اساس این نگرش که به آن نگرش موقعیتی نیز گفته می‌شود بر این استوار است که یک الگوی مدیریت برای همهٔ موقعیت‌ها به‌عنوان بهترین راه وجود ندارد. وظیفهٔ مدیر این است که تعیین کند چه روشی، در چه موقعیت خاصی، تحت چه شرایط ویژه‌ای و در چه زمان بخصوصی بهترین زمینه را برای نیل به اهداف مدیریت فراهم می‌کند.
جنبش جدید روابط انسانی. در طول بیست سال گذشته نظریه‌های دیگری در مدیریت معاصر با نگرش روابط انسانی پدید آمده است که از این قبیل نظریه‌ها میتوان به نظریه z اشاره کرد.
مدیریت در سازمان‌های بزرگ معمولاً از سه سطح برخوردار است:
مدیریت عالی ، مدیریت میانی، مدیریت عملیاتی (سرپرستی)
مدیران آینده نگر
امروزه هیچ کشوری از نفوذ پیشرفتهای حیرت انگیز فناوری اطلاعات و ارتباطات و بیوتکنولوژی و نانوتکنولوژی مصون نیست. انقلاب جهانی فناوری در دهه های اخیر با تغییرات اجتماعی، اقتصادی، سیاسی و فردی در سراسر جهان همراه بوده است. مانند انقلابهای کشاورزی و صنعتی در گذشته، این انقلاب فناوری نیز از پتانسیل دگرگون سازی کیفیت زندگی و طول عمر، تحول در کار و صنعت، تغییر و تبدیل ثروت، جابجایی قدرت در سطح ملتها و افزایش تنش و تعارض برخــــوردار
است. دستاوردهای بشر در عرصه های مختلف علوم مانند بیوتکنولوژی، نانوتکنولوژی، فناوری مواد و فناوری اطلاعات و ارتبــــاطات به شناخت بیشتر بشر از ارگانیسم های زنده و چگونگی فعالیت، بهبود و کنترل آن - تولید محصولات، قطعات و سیستم های ارزانتر، هوشمندتر، چندمنظوره، سازگار با محیط زیست، تغییر شیوه تولید و... شده است.
رهاورد بشر در دهه های اخیر بویژه شبکه جهانی اینترنت در مقوله فناوری ارتباطات باعث گردیده شیب منحنی رشد علم و فناوری در سالهای اخیر به شدت زیاد و به صورت یک منحنی متمایل به عمود تبدیل گردد که نشان از کوتاهتر شدن هرچه بیشتر چرخه زمانی تولید علم است.
ما در جهانی زندگی می کنیم که ویژگی بارز آن، 1 - تغییرات شتابنده 2 - غیرقابل پیش بینی بودن آینده است. این ویژگیها از اصول پارادایم نوین مدیـــــریت یعنی مدیریت در محیط پویا و بی ثبــــات و غیرقابل پیش بینی را نیز شامل می شود.
مدیران در قبال این تغییرات شتابنده محیطی چه وظایفی دارند؟ ضرورت آینده پژوهی و آینده نگری در مدیریت چیست؟
مدیران در محیطی که متغیرها به صورت غیرخطی بر همدیگر تاثیر می گذارند چه نقشی دارند؟
در دنیای رقابتی امروز، با سرعت روزافزون تغییرات تکنولوژیک، سیستم های علم و فناوری بایستی آمادگی لازم را برای پاسخ به تغییرات اقتصادی و اجتماعی داشته باشد. در این میان فرصتی ساختاریافته برای نگاه به آینده و بررسی نقش علم و فناوری در آینده بایستی در هر جــامعه ای مغتنم شمرده شود. بحث آینده نگری فناوری پاسخی به نیازهای بخش مدیریتی کشور است که با هدف روزآمد کردن دانش مدیریت در کشــور، سیاستگذاری، تصمیم گیری و تدوین استراتژی های بلندمدت ملی و فراملی برنامه ریزی می گردد.
آینده نگری تلاشی سیستماتیک برای بررسی درازمدت آینده علم، فناوری، اقتصاد، محیط و جامعه به منظور شناسایی پدیده های نوظهور و حوزه های زیربنایی تحقیقات استراتژیک است که بیشتری منافع اقتصادی و اجتماعی را دربرداشته باشد. بنابراین، درجهان امروز آینده پژوهی و آینده نگری یک ضرورت است.
محورهای دانش آینده نگری و آینده پژوهی عبارتند از:
پایش الگوهای نوظهور
برون یابی مانند تحلیل روند فناوری - تحلیل فیشر - تحلیل گومپرز
تحلیلهای چرخه ای مانند تحلیل تشابه - تحلیل رونــــد تاخیری - ماتریس های ریخت شناسی
تحلیل هدف مانند تحلیل محتوی - تحلیل پروانه ای عوامل
همگرایی شهودی مانند پیمایش دلفی و کنفرانس گروه اسمی، با به کارگیری این موارد می توان مصاحبه های ساخت یافته و غیرساخت یافته خود را برای تغییرات عمیق و گسترده محیطی و شکل بخشیدن به آینده آماده کرد.
از این رو مدیران، بویژه مدیران اقتصادی کشور بایستی ضمن الـــزام به تجهیز علم آینده شناسی و آینده نگری، هنر مدیریت در محیط بی ثبات و پویا و چگونگی برخورد با پدیده تغییر و بهره برداری از آن را بیاموزند. داشتن نگرش عمیق و ژرف نگری از تحولات شتابنده محیطی و کلان نگری که حاصل توجه عمیق به آینده است نیاز مدیران کشور است.
مدیران قرن بیست ویکم منتظر نمی مانند تا فرصت به سراغ آنان برود بلکه تغییر سکه ای است که دو رو دارد که یک روی آن فرصت و روی دیگر آن تهدید است. مدیران عصر حاضر بایستــی ضمن دارابودن توانایی شناسایی و بهره برداری از فرصتها، هنر تبدیل تهدید به فرصت را نیز بدانند. هنر بهره برداری از تغییر ناشی از انقلاب فناوری مهمترین هنر مدیران امروز است. همه چیز درجهان درحال دگرگونی و تغییر است. به قول مایکل دل تنها چیز ثابت خود تغییر است. در این میان آشنایی با تئوری های اندیشمندان مدیریت بویژه آنان که در عرصه تغییر صاحب نظر هستند در کیفیت هدایت بنگاههای اقتصادی حائزاهمیت است.
دوتن از این اندیشمندان و مدیران موفق چارلز هندی و گرو هستند که به ترتیب با بیان تئوری منحنی زیگمایی و نقطه چرخش راهبردی، مدیران را با چگونگی برخورد با پدیده تغییر و مدیریت تغییر با توجه به سمت وســـــوی آینده کسب و کار آشنا می سازند. اندی گرو در بیان نقطه چرخش راهبردی معتقد است هر کسب و کار در برخورد با محیط بی ثبات در یک دو راهی سقوط صعود و پیشرفت قرار می گیرد و نیروهای ششگانه مایکل پورتر« را عامل برهم زدن تعادل و تغییر در نقطه چرخش راهبردی می داند.
این نیروها عبارتند از:
نیروی رقیبان موجود
نیروی مشتریان
نیـــــــروی رقیبان پنهان
نیروی تامین کنندگان
نیروی سازندگان جانشین
نیروی تکمیل کنندگان.
پورتر اشاره می کند که مدیران بایستی در این نقطه بتوانند سازمان را به سمت پیشرفت و ترقی هدایت کنند.
مدیریت پروژه
مدیریت پروژه یک نظام سازمان یافته ومدیریت منابع (بطور مثال منابع انسانی) می باشد به نحوی که پروژه بایک چشم انداز مشخص،کیفیت مشخص،زمان مشخص وقیمت تمام شده مشخص به اتمام برسد. پروژه یک کار موقتی است که فقط یک بارو به منظور ایجادیک محصول مشخص ویا خدمات مشخص انجام می شود.یک پروژه باعث تغییرات مفید ویا ارزش افزوده می شود. خصوصیت
موقتی ویک باره بودن پروژه آن را از فرآیندها ویا اعمالی که دائمی ویا نیمه دائمی هستند و ممکن است بارها وبارها محصول مشابه ویا خدمات مشابهی را تولید می کنند متمایز می سازد.مدیریت این دوسیستم کاملاً متفاوت است.وروشهای فنی متفاوتی نیاز دارد. وهمین موضوع باعث پیشرفت علم مدیریت پروژه گردیده است.
اولین موضوع در مدیریت پروژه این است که اطمینان حاصل کنیم که پروژه با محدودیتهای مشخص تعریف شده باشد.
دومین موضوع که می تواند بحث جالبتری نیز باشد ، بهینه سازی اختصاص منابع و یکسان سازی داده های مورد نیاز به منظور دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده پروژه می باشد. یک پروژه یک سری فعالیتهای کاملاً مشخص است که از منابع (مالی،انسانی،مواد،انرژی،فرصت،تدارکات وارتباطات و...) به منظور رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده استفاده می نماید.
تعاریف
PMBOK( که به عنوان انستیتو مدیریت پروژه می باشد)مدیریت پروژه را این گونه تعریف می نماید:مدیریت پروژه ابزاری برای شناخت ،مهارت وروش های فنی است تا فعالیتهای پروژه را به نیازهای اصلی (اهداف)پروژه برساند. PRINCE2برنامه ریزی،نظارت وکنترل همه جانبه پروژه
زمان مشخص ،باقیمت مشخص،کیفیت مشخص وراندمان مشخص PROJECTپروژه یک کار موقتی با تاریخ خاتمه مشخص است که به منظور ایجاد یک محصول منحصر به فرد ویا خدمات مشخص انجام می شود- هدف از اجرای پروژه برآورده کردن ایده ها ویانیازها می باشد DIN69901(سازمان آلمانی جهت استاندارد سازی) مدیریت پروژه یک سری وظائف کامل ،روش ها وابزاری است که در طی اجرای پروژه به کار گرفته می شود.
تعریف کار
مدیریت پروژه مستقیما از مسئولیتهای شخص مدیر پروژه می باشد. مدیر پروژه به ندرت مستقیما در فعالیتهای پروژه که منتهی به تولید محصول می شود شرکت می کند.اما بیشتر می کوشد تا پروژه به خوبی پیشرفت کند، روابط متقابل قسمت‌های مختلف سازنده ومفید باشد به نحوی که احتمال شکست به حداقل خود برسد.مدیر پروژه غالبا نماینده مشتری است که براساس شناخت صحیحی که از مشتری دارد می تواند به خوبی تمامی نیازها وخواسته های اورا مشخص وارائه نماید.توانائی به وجود آوردن انسجام وهماهنگی بین فرایندهای مختلف بخش‌های متفاوت مورد
قراداد و ایجاد ارتباط نزدیک وسازنده با نماینده مشتری بسیار اساسی ومهم می باشد.یک مدیر موفق برای اطمینان از اینکه همه عوامل زمان،هزینه وکیفیت و مهم‌تر از همه رضایت مشتری کاملاً شناخته شده باشد باید بتواند کل پروژه را از ابتدا تا انتها ببیند (پیش بینی )کند واین اطمینان را به سایرین به دهد که پیش بینی او محقق می شود. تولید هر نوع محصول ویا ایجاد هر خدمتی
شامل ساختمان سازی ،حمل ونقل ،الکترونیک،نرم افزارهای کامپیوتری ،خدمات مالی و.... هر کدام دیدگاهها ی اجرائی ونقطه نظرات خاص خود رادارد که می بایست قبلا توسط مدیر پروژه پیش بینی گردد.
محدودیتهای سه گانه وسنتی
پروژه ها نیز مانند هر کار دیگری محدودیتهای خاص خود رادارا هستند.در مدیریت پروژه این محدودیتها به صورت سنتی شامل چشم انداز،زمان وهزینه می باشند به این سه فاکتور مثلث مدیریت پروژه هم گفته می شود و هر محدودیت نماینده یکی از اضلاع مثلث می باشد همچنان که در هندسه اگر یکی از اضلاع تغییر کند سایر اضلاع تغییر می کند در مدیریت پروژه هم تغییر هر یک
از این محدودیتها بر روی سایر عوامل تأثیر می گذارد.در یک تقسیم بندی دیگر می توان کیفیت محصول یا بازدهی را از چشم انداز جداکرد وکیفیت را به عنوان محدودیت چهارم در نظر گرفت. مثلث مدیریت پروژه را می توان برای روابط بین زمان،هزینه وکیفیت نیز در نظر گرفت.(سریع،ارزان وخوب)
مثلث مدیریت پروژه
زمان: منظور از محدودیت زمانی مقدار زمان در دسترس به منظور تکمیل پروژه می باشد. هزینه:منظور از محدودیت هزینه مقدار بودجه در دسترس برای تکمیل پروژه می باشد. چشم انداز: منظور از محدودیت چشم انداز فرآیندهای است که می بایست انجام شود تا نتایج نهائی پروژه به دست آید. این سه محدودیت با هم در تعامل هستند و تغییر هر کدام موجب تغییر در محدودیت
های دیگر می شود.مثلاً اگر چشم انداز پروژه (اهداف ویا کیفیت)افزایش یابد طبیعتا زمان وهزینه نیز افزایش می یابند. یک محدودیت شدید زمانی باعث افزایش هزینه ها وکاهش چشم انداز می شود. همچنین بودجه کاملاً محدود باعث افزایش زمان وکاهش چشم انداز می شود. منظور از نظم وانظباط در مدیریت پروژه، تهیه ابزار وروشهائی است که تیم مدیریت پروژه (نه فقط مدیر پروژه)را قادر می سازد که کارهایشان رابادر نظر گرفتن محدودیتها سازماندهی کنند. دیدگاه دیگر در خصوص مدیریت پروژه این است که این سه محدودیت را منابع مالی،زمان ومنابع انسانی در نظر
بگیریم.چنانچه شما بخواهید کاررادرزمان کوتاهتری به پایان برسانیدشما می بایست نیروی انسانی بیشتری صرف کنیدکه به نوبه خود باعث افزایش هزینه های پروژه خواهد شد تا آنجائی که باانجام سریع پروژه هزینه ها کاهش می یابد.
زمان
برای تحلیل وبررسی وهمچنین تخمین زمان مورد نیاز برای اینکه یک محصول قابل تحویل تولید شود روشهای گوناگونی وجوددارد.یکی از این روشها این است که فعالیتهای مورد نیاز برای تولید یک محصول قابل تحویل راشناسائی کرده و جدول ساختار شکست WBS))را تنظیم نمائید. در ابتدا می بایست برای هر کدام از فعالیتها زمان موردنیاز راتخمین زده ودر نهایت زمان کل را به دست
آورید.فعالیتها می بایست اولویت بندی شده ووابستگی های بین آنها مشخص شود واین اطلاعات در جدول زمان بندی پروژه ثبت گردد.وابستگی های بین فعالیتها می تواند تأثیر به سزائی در طول مدت پروژه داشته باشد.همچنانکه دسترسی به منابع (محدودیت منابع)نیز تأثیر به سزائی در طول مدت پروژه خواهند داشت. مدیران پروژه در فاز اجرائی غالبا دوحد نهائی برای جلوگیری از تغییر
زمان خاتمه پروژه در نظر می گیرند.زمان محدودیتی است که نه به عنوان هزینه منظور می شود ونه به عنوان منابع بنابراین مدیر پروژه نمی تواند تغییرات آن را کنترل کند.این خصوصیت زمان آن را از سایر منابع وهمچنین قسمت‌های هزینه ای متمایز می سازد.باید متذکر شد که صرف هیچ تلاشی مهم‌تر از تلاش برای کاهش هزینه ها نیست.
هزینه
هزینه های اجرائی یک پروژه به موارد متعددی بستگی دارد که این موارد به طور عمده عبارت‌اند از: کمیت منابع،میزان تلاش،مصالح،مدیریت ریسک(مثلاً تغییر قیمت)،مدیریت ارزش به دست آمده،تأسیسات(ساختمانها ،ماشین الات و...)،تجهیزات، افزایش هزینه ها، هزینه های غیر مستقیم وسودو.... چشم انداز منظوراز چشم انداز اهداف مشخصی است که می بایست در انتهای پروژه به آن برسیم.ویا به عبارت دیگر چشم انداز آن چیزی است که قرار است پروژه به انجام برساندویاتعریف مشخص از نتیجه نهائی پروژه.یکی از مولفه های مهم چشم انداز کیفیت محصول
نهائی پروژه می باشد.مقدار زمانی که برای هر فعالیت تعیین می شود ارتباط تنگاتنگی با کیفیت کلی پروژه خواهد داشت. بعضی از فعالیتها برای اینکه به طور مناسبی اجرا شوند به مقدار زمان مشخصی نیاز دارند اما اختصاص زمان بیشتر باعث ارتقا کیفیت می شود.در پروژه های بزرگ کیفیت بالا عامل مهمی بر روی زمان وهزینه می باشد(وبرعکس).در مجموع وبه طور خلاصه می توان همه این محدودیت ها را در یک جمله بیان کرد:زمان مشخص،کیفیت مشخص وبودجه مشخص . در این جا منظور از چشم انداز همان کیفیت پروژه می باشد.
کنترل متغیرهای پروژه
مدیریت پروژه می کوشد تا بر متغیرهای پروژه مانند ریسک غلبه پیداکند ویا آنهارا مهار کند.
ریسک:عامل بالقوه شکست پروژه می توان بر بسیاری از ریسک های منفی (عوامل بالقوه شکست)با برنامه ریزی مناسب وصرف زمان ومنابع غلبه کردویا آنها راازبین برد. بر اساس بعضی تعاریف ( چاپ سومPMBOK)ریسک می تواند حتی جنبه مثبت هم داشته باشد به این معنی که گاهی ریسک یک موقعیت بالقوه است که حتی می تواند باعث به بهره برداری رسیدن پروژه زودتر از حد انتظار شود.مشتریان (اعم از حامیان داخلی وخارجی پروژه) وسازمانهای خارجی (مانند آژانس های دولتی وتعدیل کننده ها) سه عامل مهم زمان ،هزینه وچشم انداز را تعیین
می‌کنند.تنها عامل باقیمانده یعنی ریسک می تواند توسط تیم پروژه به صورت ایده آل وبراساس برآورد دقیق وروشهای صحیح برنامه ریزی مدیریت شوند. در طی فرآیند مذاکره وگفتگو باسهامداران اهداف نهائی پروژه در خصوص زمان ،هزینه وچشم انداز وریسک در قالب یک قرارداد مشخص تعیین می شود. به منظور کنترل مناسب این متغیرها یک مدیر پروژه خوب باید دارای شناخت عمیق
وتجارب خوبی در مورد چهار حوزه (زمان،هزینه،چشم انداز وریسک)وهمچنین 6حوزه اتحاد،ارتباط،منابع مالی،بیمه کیفیت وبرنامه زمان بندی پیشرفت فیزیکی وهمچنین تدارکات داشته باشد.
