بخشی از مقاله
مهندسی مجدد فرایندهای کاری BPR) Business process re-engineering)
مقدمه :
مهندسی مجدد به معنی آغازی دوباره، از نو متولد شدن، از نو شروع کردن است. مهندسی مجدد یعنی دگرگون سازی، دگرگونی در ذهن، طرز فکر و نگرش مدیران و کارکنان، در فرهنگ و نظام ارزشی، در فرایندها و پردازش ها، در ساختار و سازماندهی، و در روش استفاده از تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات در سازمان ها است. در مهندسی مجدد، طراحی ریشه ای فرایندها، تشکیلات، و فرهنگ یک شرکت برای دستیابی به جهش هایی خارق العاده در عملکرد آن شرکت صورت می گیرد و به کنار نهادن شیوه های قدیمی و سنتی و نگرشی جدید به کار برای به وجود آوردن محصول و یا خدمتی مناسب و نیز ارزش دادن به مشتری مد نظر است. در مهندسی مجدد، هدف دستیابی به نیازهای امروزی همچون کیفیت برتر، خدمات، انعطاف پذیری، هزینه پایین است و در نتیجه باید فرایندها را ساده نمود. تعاریف فوق نشان می دهند که مهندسی مجدد معمولاً در کل پیکره یک سازمان و یا شرکت صورت می پذیرد و اقدام به آن تنها در یک بخش سازمان را نمی توان نام مهندسی مجدد نامید، اگر چه می توان فرایندهای کاری مختلف یک زیر مجموعه را نیز مهندسی مجدد نمود اما، شاید اعمال نمودن این بحث مدیریتی در تمام آن مجموعه با توجه به چالش های پیش رو، لازم باشد. عصر حاضر به گونه ای است که در معرض تغییرات سریع و مداوم قرار دارد و این تغییرات بر رفتار و نیازهای مشتریان نیز اثر می گذارد بنابراین، سازمان ها نیز لازم است که این تغییرات را و اثر آن را بر مشتری تجزیه و تحلیل کرده، و در فرایند فعالیت های خود اعمال نمایند.
ما مزیت رقابتی را به عنوان قابلیت یک شرکت در عملکرد بهتر نسبت به صنعتی که در آن کار می کند تعریف می نماییم. مشتریان کالا و خدماتی را می خواهند که بهتر و ارزان تر باشد و سریع تر به دستشان برسد(میلر و الکس، 1998، ص22). مزیت رقابتی ویژگی ها و قابلیت هایی است که یک سازمان را قادر به حفظ و ارتقاء موقعیت رقابتی اش می نماید(شیرمحمدی، یزدان). مزیت رقابتی ویژگی ها و یا ابعاد هر شرکتی است که آن را قادر به ارائه خدمات بهتر به مشتریان(ارزش بهتر) می سازد(ما، 1999، ص709-718). مراکز تحقیق و توسعه مراکزی هستند که دانش جدیدی را درباره کالاها، فرایندها، و خدمات می یابند و سپس آن را برای ایجاد و یا بهبود کالاها، فرایندها، و خدمات جدید در جهت برآورده کردن نیازهای بازار بکار می گیرند. امروزه در کشور بدنه دولت در حال کوچک شدن است و نیز از تعداد سازمان های دولتی کاسته و به همان اندازه به بخش های خصوصی واگذار می شوند. سازمان های خصوصی معمولاً دارای مراکز تحقیق و توسعه هستند. در کل می توان این گونه بیان کرد که هرگاه انجام اصلاحاتی کلی و اساسی در یک مجموعه مورد نیاز باشد، این اصلاحات اساسی در قالب یک مسأله با عنوان مهندسی مجدد قابل اعمال است. زیرا در مهندسی مجدد همه اهداف و دیدگاه ها و نیز چشم اندازهای یک فرایند کاری مدنظر قرار می گیرد بنابراین، با مهندسی، مشکلات و اولویت های ذهنی همه افراد درگیر یک مجموعه از تمامی جوانب مورد بررسی قرار می گیرد و به همه آنها پاسخ مناسب داده می شود.
مهندسي مجدد
هر سازمان و يا شركت، يك نهاد اجتماعي است كه مبتني بر هدف بوده و داراي سيستم هاي فعال و هماهنگ است و با محيط خارجي ارتباط دارد. در گذشته، هنگامي كه محيط نسبتا باثبات بود بيشتر سازمان ها براي بهره‌برداري از فرصت هاي پيش‌آمده به تغييرات تدريجي و اندك اكتفا مي‌كردند؛ اما با گذشت زمان، در سراسر دنيا سازمان ها دريافته‌اند كه تنها تغييرات تدريجي راهگشاي مشكلات كنوني آنان نيست و گاهي براي بقاي سازمان لازم است تغييراتي به صورتي اساسي و زيربنايي در سازمان ايجاد شود. امروزه در سراسر دنيا اين تغييرات انقلابي را با نام مهندسي مجدد مي شناسند؛ مهندسي مجدد (BPR) روندي است كه در آن وظيفه هاي فعلي سازمان جاي خود را با فرايندهاي اصلي كسب‌وكار عوض كرده و بنابراين، سازمان از حالت وظيفه‌گرايي به سوي فرايند‌محوري حركت مي‌كند. همين امر موجب سرعت بخشيدن به روند كسب‌وكار و كاهش هزينه‌ها و درنتيجه رقابتي‌تر شدن سازمان مي‌گردد . در رويكرد مهندسی مجدد، روش انجام كار در دوره توليد انبوه و سلسله مراتب سازماني گذشته جهت استانداردسازي از اهميت مي‌افتند. اساس مهندسي مجدد بر بررسي هاي مرحله‌اي و حذف مقررات كهنه و تصورات بنياديني استوار است كه زمينه‌ساز عملكرد كسب‌وكار كنوني‌اند. اكثر شركت ها انباشته از مقررات نانوشته‌اي هستند كه از دهه‌هاي پيشين بر‌جا مانده‌اند. اين مقررات بر پايه فرض هايي
درباره فناوري، كارمندان و اهداف سازمان به‌‌وجود آمده‌اند كه ديگر كاربردي ندارند. مهندسي مجدد عبارت است از بازانديشي بنيادين و ريشه‌اي فرايندها براي دستيابي به پيشرفتي شگفت‌انگيز در معيارهاي حساسي چون كيفيت و سرعت خدمات. سازمان هاي تازه، شركت هايي خواهند بود
كه به‌طور مشخص براي بهره‌برداري در جهان امروز و فردا طراحي مي‌شوند و نهادهايي نيستند كه از يك دوران اوليه و باشكوه كه ربطي به امروز ندارند انتقال يابند. در مهندسي مجدد اعتقاد براين است كه مهندسي مجدد را نمي‌توان با گام هاي كوچك و محتاط به اجرا درآورد. اين قضيه همان قضيه صفر يا يك است؛ به عبارت ديگر يا تغييري تحقق نيابد و يا در صورت تحقق از ريشه و بنيا
ن تغيير حاصل گردد. مهندسي مجدد به اين معنا نيست كه آنچه را كه از پيش وجود دارد ترميم كنيم يا تغييراتي اضافي بدهيم و ساختارهاي اصلي را دست نخورده باقي بگذاريم؛ مهندسي مجدد يعني از نقطه صفر شروع كردن، يعني به كنار نهادن روش هاي قديمي و به كار گرفتن نگاه نو. مهندسي مجدد در پي اصلاحات جزيي و وصله‌كاري وضعيت موجود و يا دگرگوني هاي مجدد در پي آن نيست كه نظام موجود را بهبود بخشيده و نتيجه كار را بهتر كند. مهندسي مجدد به معناي ترك كردن روش هاي كهنه و دستيابي به روش هاي تازه‌اي است كه براي توليد كالاها و خدمات
شركت و انتقال ارزش به مشتري لازم هستند. مهندسي مجدد را با نام هاي متفاوتي مي‌توان شناخت، نام هايي مانند طراحي مجدد فرايندهاي اصلي (كالپان و مورداك)، نوآوري فرايندي (داونپورت)، طراحي مجدد فرايندهاي كسب‌وكار (داونپورت و شورت، ابلنسكي)، مهندسي مجدد سازمان (لوونتال، هامر و چمپي)، طراحي مجدد ريشه‌اي (جوهاتسون) و معماري مجدد سازمان (تالوار) همگي از نام هايي هستند كه مقوله مهندسي مجدد را معرفي كرده‌اند. پس چنانچه از ما خواسته شود تعريف كوتاهي از مهندسي مجدد به عمل آوريم پاسخ مي‌دهيم: همه چيز را از نو آغاز كردن .
تاريخچه مهندسي مجدد
پيش‌زمينه مهندسي مجدد طرح مطالعاتي مديريت در دهه نود دانشگاه انستيتوي تكنولوژي ماساچوست (MIT) است. مايكل همر نخستين نظريه‌پردازي است كه مفهوم مهندسي مجدد را مطرح كرد؛ او با مقاله اتوماسيون كارساز نيست، فعاليت هاي زايد را حذف كنيد، در مجله Harvard Business Review در سال 1991، مهندسي مجدد را به جهان دانش مديريت معرفي كرد. سپس كتاب مهندسي مجدد، منشور انقلاب سازماني را با كمك جيمز چمپي در سال 1993 نوشت و مهندسي مجدد را در قالب يك تئوري تشريح كرد. مباحث بسياري پيش از سال 1991 در خصوص بازسازي سازمان و مديريت مطرح بود؛ بهبود سازمان مديريت، مديريت تغيير، مديريت كيفيت فراگير، نوآوري و ... كه مديران و نظريه‌پردازان مديريت را به خود مشغول كرده بود؛ اما آنچه كه مهندسي مجدد را از ساير متدهاي مديريتي پيش از خود متمايز ساخت و آنرا به عنوان يك تئوري انقلابي در سازمان ها و مباحث مديريتي مطرح می کند شيوه بديع مهندسي مجدد بود كه براساس بررسي و اصلاح فرايندطرح‌ريزي مي‌شد.
ويژگي ها و مزاياي مهندسي مجدد
يکپارچگي مشاغل
اساسی‌ترين وجه مشترکي که در اثر مهندسي مجدد پيدا می‌شود حذف خط مونتاژ است. بسياري از مشاغل و وظايف مشخص گذشته در هم ادغام و يکي می‌شوند. در همه سازمان هايي که به مهندسي مجدد دست می‌زنند وظايف جداگانه خدمت به مشتري، در يک پست گرد آمده و مسئول مشخصي در آن مشغول به کار مي‌شود.
کارمند‌محوري
شرکت‌هايي که مهندسي مجدد را بکار بسته‌اند فرايندهاي کار را نه تنها به صورت افقي بلکه به صورت عمودي به يكديگر فشرده‌اند. فشردگي عمودي ساختار شرکت بدين معني که کارکنان شرکت، ديگر نياز ندارند تا مانند گذشته براي کسب تکليف همواره به سوي بالاي هرم مديريت بنگرند. اينک فرايند کار در دستيابي به تاخير کمتر، هزينه کمتر، پاسخ‌گويي بهتر و سريعتر به مشتري و تواناتر شدن کارکنان در انجام مسئوليت هاشان خلاصه مي‌شود.
جريان طبيعي فرايندها
مهندسي مجدد سبب می‌شود تا روند طبيعي پيشرفت کار، جايگزين دستورهاي ساختگي و از پيش‌نهاده، شود. اين امر موجب می‌گردد که چندين مرحله همزمان با هم پيش روند؛ همچنين زمان‌هاي تلف شده ميان پايان يک مرحله و آغاز مرحله بعد حذف می‌گردد.
ارجاع منطقي امور
ويژگي مهندسي مجدد عبور کار از مرزهاي سازماني است، در سازمان هاي سنتي، انجام کار برعهده متخصصان سازمان است اما در مهندسي مجدد ارتباط بين فرايند و سازمان ها کاملا دگرگون می‌شود.
کاهش بازرسي و کنترل
مهندسي مجدد به جاي کنترل دقيق کارهاي در حال اجرا به بازرسي نهايي پرداخته و موارد جزئي را ناديده می‌گيرد. اين نظام بازرسي و کنترل بيش از پيش‌گيري از تخلفات، با کاستن شگفت‌آور هزينه، به هدف نهايي کنترل کمک می‌نمايد.
کاهش موارد اختلاف
يکي ديگر از امتيازهاي مهندسي مجدد، کاستن از موارد حل اختلاف است؛ در اين فرايند، تماس ها و دريافت اسناد گوناگون از بيرون به کمترين اندازه می‌رسد و در نتيجه امکان ايجاد اختلاف و برخورد کمتر مي‌شود.
امکان ايجاد تمرکز و تمرکززدايي
شرکت‌هايي که به مهندسي مجدد سازمان دست زده‌اند، توان ترکيب و بهره‌گيري از امتيازهاي تمرکز و عدم‌تمرکز بصورت همزمان در يک فرايند را يافته‌اند. فناوري اطلاعات به شرکت‌ها اين امکان را داده است تا واحدهاي مختلف، همانند سازمان‌هاي کاملا مستقل عمل نمايند؛ در حالي که در همان حال، داشتن پايگاه کامپيوتري که حاوي همه اطلاعات موجود در شرکت است مزاياي سازمان هاي متمرکز را نيز براي سازمان به ارمغان می‌آورد.
انواع تغييرات ناشي از پياده‌سازي مهندسي مجدد
با اجراي مهندسي مجدد در سازمان، تغييراتي ريشه‌اي، اصولي و چشمگير پديد خواهد آمد. در اين گام به ذكر انواع ممكن براي اين تغييرات مي‌پردازيم:
تغييرات واحدهاي كاري از قسمت هاي اجرايي به گروه هاي فرايندي
شركت هايي كه مهندسي مجدد مي‌كنند، عملا كاري را كه آدام اسميت سال ها پيش به اجزاي كوچك تقسيم كرده بود دوباره به يكديگر پيوند مي‌دهند. هنگامي كه آنان مجددا به يكديگر مي‌پيوندند، آنان را گروه فرايندي نام مي‌دهيم. به عبارت ديگر گروه فرايندي واحدي است كه به طور طبيعي در كنار هم قرار مي‌گيرند تا يك كار كامل يعني يك فرايند را اجرا كنند.
تغييرات مشاغل از وظايف ساده به كار چندبعدي
اشخاصي كه در گروه هاي فرايندي كار مي‌كنند كارشان را با مشاغلي كه به آنها خو گرفته بودند متفاوت مي‌بينند. مهندسي مجدد كار زايد را حذف مي‌كند. بيشتر كارهاي مربوط به بازرسي، انتظار، رفع مغايرت، پيگيري و نظارت يعني كارهاي غيرمولدي كه به خاطر مرزهاي موجود در سازمان و به منظور جبران ناشي از تقسيم فرايند وجود دارد، از طريق مهندسي مجدد حذف مي شود؛ اين به معناي آن است كه اشخاص وقت بيشتري را صرف كار واقعي مي‌كنند. پس از مهندسي مجدد كار رضايت‌بخش‌تر مي‌شود، چرا كه كارگران از كار خود به احساس بزرگتري دست مي‌يابند و آن احساس تكميل و پايان انجام كار است.
تغييرات مربوط به نقش هاي شخص، از شخص تحت‌نظارت به شخص صاحب‌اختيار
شركت هايي كه مهندسي مجدد شده‌اند كاركناني را كه بتوانند از مقررات تبعيت كنند نمي‌خواهند، آنها كساني را مي‌خواهند كه مقررات متعلق به خودشان را به وجود آورند.
تغييرات مربوط به آمادگي براي كار از آموزش به تحصيلات رسمي
اگر كار در فرايند مهندسي مجدد شده ايجاب نمايد كه افراد از مقررات تبعيت نكنند، آن وقت كاركنان نياز به تحصيلات كافي دارند تا اينكه بتوانند تشخيص دهند كار درست چيست؛ آموزش، مهارت ها و شايستگي‌ها را افزايش مي‌دهد و به كاركنان چگونگي يك كار را مي‌آموزد؛ تحصيلات بصيرت و درك آنان را بالا مي‌برد و چرايي كار را تعليم مي‌دهد.
تغييرات معيارهاي عملكرد و پرداخت دستمزد از فعاليت به نتيجه فعاليت
پرداخت به كاركنان بر اساس سمت يا تجربه در سازمان مغاير با اصول مهندسي مجدد است؛ پرداخت مي‌بايد با توجه به نتيجه فعاليت باشد.
تغييرات ملاك ترفيع از عملكرد به توانايي
تصور متعارف اين است كه اگر عنصري شيمي دان خوبي به‌شمار مي‌رود، براي شيميدان ها مدير خوبي نيز خواهد بود؛ اينگونه تصورات اغلب اشتباه از آب درمي‌آيند و مي‌توانند مديري نالايق را نصيب شركت نمايند.
تغييرات در مديران، از سرپرست به مربي
گروه هاي فرايندي كه شامل يك يا چند نفر هستند نيازي به رييس ندارند؛ آنان به مربي نياز دارند. گروه ها از مربيان خويش خواهان اندرز هستند؛ مربيان به گروه ها كمك مي‌كنند تا مسائل را حل كنند .
تغييرات ساختار سازماني از سلسله‌مراتبي به مسطح
در شركت هايي كه مهندسي مجدد كرده‌اند ساختار سازماني آنچنان موضوع مهمي نيست؛ كار در اطراف فرايندها و گروه هايي سازمان مي‌يابد كه آن را انجام مي‌دهند. كاركنان با هركسي كه نياز داشته باشند ارتباط برقرار مي‌كنند؛ كنترل به افرادي واگذار مي شود كه فرايند را اجرا مي‌نمايند .
دلايل رويكرد سازمان ها به مهندسي مجدد
امروزه مهندسي مجدد به يكي از داغترين بحثهاي مديريتي تبديل شده است. كارشناسان مهندسي مجدد را به عنوان كشتي نجات براي سازمان هاي در حال نابودي و غـرق شدن مي‌دانند، اما به راستي چرا مهندسي مجدد؟ با ايجاد بهبود در فرايندها مي‌توان در كوتاه‌مدت سازمان را نجات داده و جايگاه قابل قبولي براي سازمان ايجاد كرد اما چنانچه سازمان براي بلندمدت خود اهدافي دارد مي‌بايست جايگاه خود را به كلاس جهاني برساند و اين امر جز از طريق مهندسي مجدد فرايندها حاصل نخواهد شد.
عوامل خارجي
با مشاهده سطح رقابت افزايشي در بازارهاي جهاني نياز به نوآوري در سازمان بيشتر ملموس مي‌شود تا سازمان بتواند خدمات يا محصولات با استانداردهاي جهاني و قابل رقابت توليد كند. بنابراين، افزايش دانش و همچنين هماهنگي بين فرايندهاي سازمان از بزرگترين چالش هاي
سازمان هاي امروزي به شمار مي‌رود. مهندسي مجدد مي‌تواند به عنوان ابزاري جهت بهبود شگرف در عملكرد به كار رود. رشد فناوري اطلاعات نيز به عنوان يكي ديگر از عوامل انتخاب مهندسي مجدد سازمان ها به حساب مي‌آيد. امروزه تقريبا هر وظيفه‌اي در سازمان به نحوي با
فناوري اطلاعات سروكار دارد. رشد روزافزون فناوري اطلاعات به گونه‌اي است كه مي‌تواند به عنوان عامل تسهيل‌كننده جهت توسعه شكل جديد سازمان و معماري آن باشد. تغييرات سريع فناوري اطلاعات، سازمان ها را وادار مي‌كند تا بروز باشند و ارتباطات را سريعتر و مطلوبتر به انجام رسانند. شرايط متغير و غيرقابل پيش‌بيني در محيط بازار، زندگي اجتماعي، امور فني و سازماني، تغييرات اقتصادي، مقررات و قواعد جديد از ديگر عوامل انتخاب مهندسي مجدد توسط سازمان ها هستند.
عوامل يا پيشرانه‌هاي خارجي انتخاب مهندسي مجدد:
1. افزايش سطح رقابت در بازارهاي جهاني .
2. تغييرات نياز مشتريان .
3. افزايش سطح انتظارات مشتريان .
4. پيشرفتهاي حاصل‌شده در فناوري اطلاعات .
5. محيط متغير و نامطمئن امروزي .
عوامل داخلي
عوامل داخلي نيز مي‌توانند از علت هاي انتخاب مهندسي مجدد براي سازمان ها بشمار روند. تغيير در استراتژي هاي سازمان مي‌تواند به عنوان عاملي جهت تحريك سازمان ها در انتخاب مهندسي مجدد براي ادامه مسير باشد. تغييرات در ساختار سازماني نيز ممكن است ضرورت ايجاد تغييرات
در فرايندها را ملموس‌تر سازد . يك مثال ديگر از عوامل داخلي مي‌تواند ضرورت ساده‌سازي امور به شمار رود . ساده‌سازي مي‌تواند در مواردي چون سطوح عملكرد بهتر، زير ذره‌بين بردن موارد عدم كارايي و كاهش پيچيدگي كاربرد داشته باشد . تغييرات موردنظر در فرايندها، روشها، مهارتها و رفتارها نيز مي‌توانند به عنوان عوامل داخلي در انتخاب مهندسي مجدد به شمار روند .
به طور خلاصه عوامل يا پيشرانه هاي داخلي مهندسي مجدد عبارتند از:
1. تغيير در استراتژيهاي سازمان .
2. تغيير ساختار سازماني .
3. ضرورت ساده‌سازي .
4. تغيير در فرايندها، روشها، مهارتها و رفتارها .
تفاوتهاي طراحي مجدد و مهندسي مجدد
واژه‌هاي طراحي مجدد(Redesign) و مهندسي مجدد (Reengineering) گاهي اوقات به‌جاي يكديگر بكار مي‌روند؛ اگرچه نتايج موردنظر اين دو ظاهرا يكسان به نظر مي‌رسند اما اين دو واژه تفاوت زيادي با يكديگر دارند؛ فرايند طراحي مجدد روشي سيستماتيك است كه درصدد تسهيل و ساده كردن فرايندهاي فعلي شركت است در حاليكه مهندسي مجدد فرايندهاي جديدي ايجاد مي‌نمايد و باعث تغييرات ريشه‌اي و نوآورانه در شيوه‌هاي كسب‌وكار مي‌گردد. كارشناسان معتقدند كه طراحي مجدد فرايند هنگامي اتفاق افتاده است كه تقريبا ده الي بيست درصد جريان كار تغيير يابد و مهندسي مجدد هنگامي اتفاق افتاده است كه هفتاد الي صد درصد فرايندهاي كار تغيير يافته باشند .
مهندسي مجدد فرايند
• تغيير ناگهاني و ريشه‌اي
• كار به‌صورت بنيادي مجددا ساختار مي‌يابد
• قوانين را مي‌شكند
• فرايند جديد ايجاد مي‌شود
• عمدتا به تكنولوژي وابسته است
• نوعا مزاياي آن زياد است
• درصد ريسك آن بالاست
• كاهش هزينه‌ها در آن زياد است
طراحي مجدد فرايند
• پيشرفت هاي تدريجي
• ممكن است شامل اصلاح كار گردد
• قوانين را اصلاح مي‌كند
• فرايند فعلي را تسهيل مي‌كند
• ممكن است به تكنولوژي وابسته باشد
• نوعا مزاياي آن كم است
• درصد ريسك آن كم يا متوسط است
• كاهش هزينه‌ها در آن كم تا متوسط است
نقش فناوري اطلاعات در مهندسي مجدد
شركتي كه نتواند ديدگاه خود را در مورد تكنولوژي دگرگون كند توان دست زدن به مهندسي مجدد كسب‌وكار خود را نيز نخواهد داشت وضع شركت‌هايي هم كه تكنولوژي اطلاعات را برابر با خود
كاركردن دانسته و يا نخست در پي شناخت مشكل و سپس يافتن تكنولوژي لازم براي حل آن هستند نيز چنين است. بهره‌گيري از فناوري اطلاعات به عنوان دستيار و آسان‌كننده كار يكي از نيازهاي اساسي مهندسي مجدد است. تفكر عيني يعني تعريف مساله و سپس يافتن يك و يا
چند راه‌حل، براي بيشتر مديران ارشد آسان است ولي بكارگيري فناوري اطلاعات در روند مهندسي مجدد، نيازمند تفكر استنتاجي است؛ بدين معني كه نخست يك عامل نيرومند و سازنده را پيدا كنيم و سپس به جستجوي مساله‌هايي بپردازيم كه عامل ياد شده توانايي حل آنها را دارد
اشتباه بزرگ بيشتر شركت‌ها اين است كه فناوري را با ديد فرايند موجود خود مي‌نگرند. آنها از خود مي‌پرسند: چگونه مي‌توانيم از توانايي‌هاي يك تكنولوژي تازه براي پيشبرد، بالا بردن و بهتر كردن آنچه اكنون انجام مي‌دهيم استفاده كنيم؟ در حاليكه بايد چنين پرسشي را طرح نمايند كه چگونه مي‌توانيم فناوري را به كار گيريم تا آنچه را اكنون در توانمان نيست انجام دهيم؟ مهندسي مجدد، در
پي نوآوريست؛ اين فرايند مي‌خواهد با دستيابي به آخرين يافته‌هاي تكنولوژي به هدف هاي كاملا تازه‌اي برسد. يكي از دشوارترين بخش‌هاي مهندسي مجدد، تشخيص توانمندي هاي نو و بي‌سابقه تكنولوژي به جاي بهره‌گيري از توانايي‌هاي شناخته شده آن است. خريداري تكنولوژي
موجود كاري چندان برجسته نيست بلكه بايد جنبه‌هاي نهفته و خلاقيت‌هاي تازه را كشفو استفاده كرد. پايگاه‌هاي اطلاعاتي نوين، امكان دسترسي به آگاهي هايي را كه در گذشته ويژه مديريت بود براي همه كاركنان فراهم كرده است؛ دسترسي به اطلاعات همراه با ابزارتجزيه‌وتحليل و نمونه‌سازي كه كار با آنها بسيار آسان طراحي شده است توانايي هاي گسترده‌اي براي تصميم‌گيري به كاركنان مي‌رساند. در مهندسي مجدد بايد دانست كه تكيه بر تكنولوژي به تنهايي كافي نبوده و لازم است تا از دانسته‌ها بسوي ناشناخته‌ها شتافت.
افرادی که اجراي مهندسي مجدد را بر عهده دارند
1. راهبر:اين فرد مجوز لازم را داده و انجام مهندسي مجدد را ممكن مي‌سازد. وي از مقامات ارشد شركت است كه اختيار زير و رو كردن سازمان را دارد و تا حدي بر كاركنان نفوذ دارد كه مي‌تواند آنها را به پذيرش آثار ويرانگر تشكيلات كنوني و در نتيجه اشتياق به مهندسي مجدد فرايندها فرا خواند. نقش آغازين راهبر الهام‌بخشي و انگيزش است؛ رهبر همچنين بايد محيط انجام مهندسي مجدد را آماده نمايد. رهبر مناسب تنها به اعتبار سمت اداري انتخاب نمي‌شود بلكه از نظر شخصيتي نيز بايد آينده‌نگر، پرتحرك و هوشمند باشد؛ فردي محافظه كار نمي‌تواند به چنين دگرگوني هايي دل داده و از آنها پشتيباني كند.
2. ناظر:به نوعي مسئول انجام مهندسي مجدد در فرايند محسوب شده و بايستي از مديران ارشد وداراي احترام و نفوذ در شركت باشد. در حاليكه كار رهبر به راه‌انداختن كلي مهندسي مجدد است وظيفه ناظر نيز اجراي جزئي و دقيق برنامه در يك بخش معين است. اگر چه ناظر مجري
مستقيم فعاليت ها نبوده بلكه ناظر اجراي آنهاست اما با كامل شدن طرح مهندسي مجدد، وظيفه ناظر پايان نمي‌يابد. در سازمان هاي فرايندگرا، به جاي وظيفه‌ها و عوامل جغرافيايي، فرايند پايه سازماندهي و تشكيلات است؛ بنابراين همواره يك ناظر لازم است تا فرايند را زير نظر داشته و اجراي درست آنرا سرپرستي كند.
3. تيم مهندسي مجدد:كار واقعي مهندسي مجدد و بار سنگين آن بر دوش اعضاي اين تيم است . هر تيم تنهامسووليت يك فرايند را در يك زمان بر عهده مي‌گيرد. در تشكيل اين تيم دو گروه افراد دروني و بيروني حضور دارند. افراد دروني كساني هستند كه وظايف موجود درون فرايند را عهده‌دار بوده و با آنها آشنايي دارند؛ آنها از يك سو به تيم كمك مي‌نمايند تا مسير جريان را پيگيري نموده و مشكلات و راه‌بندهاي آنرا تشخيص دهند و از سوي ديگر ممكن است دربازانديشي و يافتن راه‌هاي تازه كمك كنند. افراد دروني به تنهايي نمي‌توانند به مهندسي مجدد يك فرايند بپردازند بلكه ديدگاه آنها محدود به فرايندي است كه تا اندازه‌اي با آن آشنايند و نمي‌توانند ارتباط اين فرايند با كل سازمان را ارزيابي كنند؛ اما افراد بيروني يا خارجي در عملكرد و كار جاري تيم مشاركت ندارند و بنابراين مي‌توانند ديدگاه گسترده‌تر و هدف‌هاي عاليتري براي آن داشته باشند. در شركت‌هايي كه براي نخستين بار به مهندسي مجدد دست مي‌زنند، بهتر است كه اين افراد از خارج سازمان باشند.
متدولوژي هاي گوناگون مهندسي مجدد
از آنجا كه نظريه مهندسي مجدد، نظريه نسبتا جديدي براي بهبود كسب‌وكار است، روش ها و رويكردهاي آن همچنان در حال توسعه‌اند و از آنجا كه كاربرد مفاهيم مهندسي مجدد مي‌تواند فرم‌هاي مختلفي به خود بگيرد، متدولوژي هاي آن نيز از يكديگر متمايز اند، زيرا تاكيد بر روي برخي فاكتورها در يك پروژه مهندسي مجدد تا پروژه ديگر فرق خواهد داشت. رويكردها و متدولوژي هاي
متفاوتي توسط محققان براي مهندسي مجدد ارائه شده است كه مي‌توان دسته‌بندي هاي مختلفي براي آنها در نظر گرفت. يك روش براي دسته‌بندي پروژه‌هاي مهندسي مجدد، چگونگي تاكيد و تمركز آنها بر روي فاكتورهايي از قبيل فناوري اطلاعات، استراتژي، مديريت كيفيت، عمليات و
منابع انساني است. يك روش ديگر، چگونگي نگرش متدولوژي ها به ماهيت ابداعي مهندسي مجدد و ذاتي‌بودن آن است؛ به عنوان مثال هامر و چمپي درجه وابستگي مهندسي مجدد به خلاقيت، ابداع و تفكر نو را بسيار بيشتر از وابستگي به تجربيات جاري و گذشته مي‌دانند؛ چنانكه
معتقدند براي مهندسي مجدد، سازمان مي‌بايست با يك صفحه سفيد آغازي دوباره داشته باشد. با چنين نگاهي تعريف يك رويكرد ساخت‌يافته براي مهندسي مجدد غيرممكن است. از طرف ديگر افرادي چون داونپورت، شورت، هاريسون و فيوري معتقد به تعريف چارچوبي مشخص براي مهندسي مجدد هستند و استفـاده از تجربيات در مهندسي مجدد را لازم دانسته و معتقدند براي انجام پر
وژه مهندسي مجدد، ارائه طرح ها و برنامه‌هاي كاري به همراه آموزش و انگيزش افراد الزامي است؛ در اين گام تلاش مي‌شود تا بعضي متدولوژي هاي ساخت‌يافته به طور خلاصه شرح داده شود؛ به طور كلي، متدولوژي مجموعه‌اي سازمان‌يافته از روش ها، تكنيك‌ها و ابزارهاست كه به منظور دستيابي به اهداف از پيش تعيين‌شده، توسعه يافته است. براي اجراي مهندسي مجدد متدولوژي هاي ساخت‌يافته بسياري پيشنهاد شده است كه اغلب آنها اجزاء مشتركي داشته و اجراي مهندسي مجدد را به عنوان پروژه‌اي كه در سازمان از بالا به پايين تعريف مي‌شود نشان مي‌دهند. متدولوژيهاي معروف مهندسي مجدد عبارتند از:
متدولوژي مهندسي مجدد كلين (Kelien,1994)
گام هاي آن عبارتند از :
1. آماده‌سازي: در اين گام اعضاي پروژه مهندسي مجدد سازماندهي و فعال مي‌شوند .
2. تشخيص: توسعه مدل هاي مشتري‌مدار براي فرايندهاي كسب‌وكار .
3. انتخاب : انتخاب فرايندها براي مهندسي مجدد و تنظيمات لازم جهت طراحي مجدد .
4. راه حل :تعريف نيازهاي فني براي فرايندهاي جديد و توسعه جزئيات برنامه اجرايي .
5. انتقال : اجراي مهندسي مجدد .
متدولوژي مهندسي مجدد فيوري (Furey,1993)
1. تشخيص نيازهاي مشتري و تنظيم اهداف .
2. اندازه‌گيري و نقشه‌كردن فرايندهاي موجود .
3. تجزيه‌و‌تحليل فرايندهاي موجود .
4. الگوبرداري از بهترين عملكرد .
5. طراحي فرايندهاي جديد .
6. اجراي فرايندهاي باز مهندسي شده.
متدولوژي مهندسي مجدد گاها (Guha,1993)
1. چشم‌انداز : به تصوير كشيدن پروژه مهندسي مجدد توسط تعهد مديريت، تشخيص، فرصت هاي مهندسي مجدد، همراستايي با استراتژي هاي كسب‌وكار و تعريف هاي لازم جهت استفاده از فناوري اطلاعات.
2. اقدامات اوليه: سازماندهي تيم مهندسي مجدد و تنظيم اهداف عملكرد .
3. تشخيص : مستند كردن فرايندهاي موجود و تشخيص شكاف ها در عملكرد .
4. آلترناتيوها : تعريف جايگزين ها، نمونه‌هاي اوليه و انتخاب زير ساخت هاي فناوري اطلاعات .
5. احيا و نوسازي :اجراي مهندسي مجدد و نصب مولفه‌هاي فناوري اطلاعات و تشخيص ديگر مولفه‌هاي كسب‌وكار .
6. مانيتورينگ : تشخيص اندازه‌گيري هاي عملكرد و بهبودهاي مستمر .
متدولوژي مهندسي مجدد جوهانسون (Gohansson,1993)
1. كشف : تنظيم استراتژي ها و چشم‌انداز براي كسب‌وكار .
2. طراحي مجدد :
