مقاله آیا شما یک استراتژیست هستید یا فقط یک مدیر

بخشی از مقاله

آیا شما یک استراتژیست هستید یا فقط یک مدیر؟
چکیده
در این مقاله با استفاده از ده پرسش مطرح شده، مدیران می توانند تفکر استراتژیک خود را طبق روش فكری و مقیاسهای یک ژنرال پروسی اندازه گیری کنند. شاید مشهورترین استراتژیست دنیا یک مدیر کار آفرین نبود، بلکه یک ژنرال بود. هلموت فان مولتکه (HELMUTH VON MOLTKE) رئیس ستاد ژنرالهای پروسی و آلمانی، از سال ۱۸۵۸ تا ۱۸۸۸، طراح و برنامه ریز نظامی ارتش اتوفان بیسمارک بود که سبب شد بیسمارک از چند ایالت پراکنده، آلمان را به یک نیرو و امپراطوری قدرتمند تبدیل سازد و باعث پیروزیهای زیادی گردد. او نویسنده ای چیره دست، پربار و تیز نظر بود و دو ویژگی با ارزش او را به یک استراتژیست ممتاز تبدیل نموده بود. این دو ویژگی عبارت بودند از:
١- توانایی درک اهمیت رویدادها، بدون اینکه تحت تأثير آراء و عقاید أطراف خود قرار گیرد و یا دستخوش تغییر نگرشهای دیگران شود و یا گرفتار پیش داوریهای شخصی گردد.
۲- توانایی اخذ تصمیم و عمل به آن بدون اینکه بدلیل، ریسک با خطرات جانبی از اصل مسير و هدف منحرف شود.
از این دو ویژگی مکمل یکدیگر بوده و در مورد مدیران و کارآفرینان و نیز ژنرالها و رهبران صدق می کنند. برای مثال، جک ولش (JACK WELSH)، مدیر عامل جنرال الکتریک گفته است: «استراتژی بدنبال افراد می آید. انتخاب فرد صحیح منجر به استراتژی صحیح می شود.» اما چه چیزی از مدیر یک استراتژیست می سازد؟ یک مدیر عامل چگونه توانائی استراتژیک مدیران خود را در سازمان تشخیص می دهد؟ مدیران چطور می توانند توانائی خود را در زمینه استراتژیک توسعه دهند و بهبود بخشند؟ هیچ آزمونی وجود ندارد که بتواند توانمندی و قدرت استراتژیک یک مدیر را دقيقة اندازه گیری نماید. اما چند سؤال اساسی و کلیدی وجود دارد که به ما نشان می دهند توانائی فرد در این جهت تا چه حد است. مدیرانی که به این سؤالات به صورت آزمون شخصی و انفرادی پاسخ می دهند، می توانند در مورد توانمندی استراتژیک خود به نتایج عملی و کاربردی برسند. چنین پرسشنامه ای فرآیند انتخاب مدیران خوب و کارآمد را عینی تر، روشنتر و ساده تر می سازد. همزمان این روش ابزاری را به دست مدیر می دهد تا شخصیت مدیریت خود را بهسازی نماید.
استراتژی» یاد دادنی نیست
استراتژی برتر، فان مولتکه باعث پیروزی در جنگهای اتریش - پروس در سال ۱۸۶۶ و نیز فرانسه - پروس در سال ۱۸۷۰ گردید. در عین حال که مرد تصمیم و عمل بود، همزمان انسانی آرام، با فرهنگ و انسان دوست بود. یک دوست او می گوید که او می توانست به هفت زبان سکوت کند.» مولتکه بجای اینکه مستقیما دستور بدهد، رهنمود» می داد که عبارتست از راهنمائی دیگران در جهت اخذ تصمیم مستقل. در گذشته، افسران پروسی از تصمیم و عمل مستقل باز داشته شده بودند. فرماندهان نظامی تصمیمات و اعمال آنان را از بالا کنترل می کردند. اما مولتکه این سنت را واژگون ساخت و این مطلب را روشن ساخت که از افسران خود انتظار نوآوری و استقلال عمل و تصمیم دارد. و طبق نظر مولتکه، استراتژی عبارتست از کاربرد عقل سلیم و لذا نمی توان آن را به کسی یاد داد. بر اساس نظر او، استراتژی عبارتست از نگاه کردن به تمام عوامل واضح و آشکار از زاویه درستد. لذا نمی توان آن را در مدارس و دانشگاه آموخت. چون نهایتأ هر دانشگاه تعادل با حد وسط را تعلیم می دهد. همانطوریکه مراکز مذهبی در قرون وسطی فقط راهبان متوسط تولید کردند و هرگز نتوانستند قدیس تربیت کنند و مدارس مدیریت امروزی بندرت یک مولتکه و یا بیسمارک تولید می کنند.
هدف واقعی تعلیم و تربیت در هر دانشگاه یا مدرسه عبارت از دستیابی به بالاترین سطح متوسط است. دانشجویان ارزشهائی را می آموزند که در سطح معمول کاربرد دارد و نوعی فرهنگ ساده و عمومی را می آموزند، که به آنها اجازه دهد توانمندیهای طبیعی خود را بهبود بخشند. بالاترین کاری که یک مدرسه مدیریت می تواند انجام دهد این است که راه و روش توسعه و بهسازی فردی را به مدیران آینده بیاموزد و کوشش نماید تا از بد آموزیها و ایجاد سد و موانع توفیق مدیران جلوگیری کند و آنها را به مسیرهای غلط هدایت نکند. اختلافاتی که مشاهده میکنیم بیشتر مربوط به پایه و اساس شخصیت فردی است تا دانش مکتسبه. بنابراین توانمندی و استعداد استراتژی آفرینی در مدیران و نوآوران نیز بستگی به شخصیت آنان دارد. پس چه عوامل و شرایطی لازم است تا یک استراتژیست باشیم؟ چه عوامل و عناصری نشان دهنده سطح و قابلیت استراتژیکی مدیران است؟ پرسشنامه ما این شناسائی مدیران استراتژیست را بطور ساده نشان می دهد. وقتی مدیران و کارآفرینان در این آزمون شرکت می کنند، از خودشان یا از دیگران ده سؤال می کنند. پاسخهای آنان منجر به ارائه تصویری می شود که توانائی فرد را در بعد استراتژی نشان می دهد.
سؤال 1: آیا من یک مدیر خلاق و کارآفرین هستم؟
برادران استیوز (STEVES) یعنی جایز و وزنیاک (JOBS AND WOZNIAK) مؤسسين و صاحبان کامپیوتر (APPLE COMPUTER)، هماهنگی و «دموکراتیزه شدن» در کامپیوتر را پیش بینی کردند.
گوتلیب دوت وایلر GOTTLIB DUTTWEILER) بنيانگزار تعاونی میگروس (MIGROS COOPERATIVE) که اکنون بزرگترین فروشگاه زنجیرهای سوئیس می باشد، در سال ۱۹۲۵ تنها با چند وانت فورد مدل تي (FORD MODEL - T ) پر از شکر، قهوه، برنج، ماکارونی، روغن و صابون آغاز کرد . اما این دیدگاه را داشت که ساختار سنتی توزيع مایحتاج عمومی مردم را دگرگون سازد تا به نیازمندان و طبقات کم درآمد و پائین تر جامعه کمک کنند. اینریکوماتی (ENRICO MATTEI مؤسس شرکت کی ۔ ان - آی (ENIE NAZIONALE IDROCARBURI) که یک شرکت نفت ایتالیا متعلق به دولت است، دیدگاهی را داشت تا ایتالیا را در بخش نفت و گاز طبیعی تقریبا خودکفا سازد، و آقای استفن دیوید سن بک تل (STEPHN DAVIDSON BECHTEL بنیانگزار بزرگترین شرکت ساختمانی جهان كل سیاره زمین را به عنوان محل یا فضای ساختمانی در نظر گرفت و همیشه بر این اعتقاد پابرجا بود که: «ما هر چیز را، در هر کجا و در هر زمان . می سازیم.)
. همانطوری که این نمونه ها و هزاران نمونه دیگر نشان می دهند، در ابتدای هر کار و فعالیت نوآور، خلاق و کارآفرین، همیشه نوعی دید (VISION) بلند مدت و عميق وجود دارد و این در هر نوع فعالیت بازسازی، نوسازی و سازندگی زندگی کاری با انسانی و سازمانی دیده می شود. چنین «دیدهائی را می توان همانند ستاره شمال، نوعی هدف گذاری و جهت یابی در نظر گرفت و بطرف آن حرکت کرد. راهنماهایی که در سفرهای سخت و طولانی در کویر و بیابان دچار مشکلات می شوند، الگوی ستاره ها و رابطه آنها با ستاره شمالی را به عنوان جهت یابی و جلوگیری از گم کردن راه خود قرار می دهند. و این ستاره ها مقصد نیستند. اما راهنمائی و جهت یابی کافی و لازم را برای رسیدن به مرحله بعد با هدف بعدی نشان می دهند، حال فرقی نمی کند این گروه از کجا می آید. عازم کجا است و در کجا می ماند و تا چه حد مجهز است و طی مسیر چقدر مشکل است. البته ستارگان جهت کلی را نشان می دهند، اما هر انسان بدوی که امیدوار است در این سفر به واحه (محل سبز و خرم) برسد آگاه است که نباید فقط به ستارگان نگاه کند، بلکه باید زیر پایش را هم نگاه کند تا در مسیر دچار ریگهای روان نشود و در آنها فرو نرود و نیز می بایست به رهبر و راهنمای گروه و اطلاعات و دانش او ایمان و اعتماد و اطمینان داشته باشد. دید بلند مدت یک مدیر مثل ستاره شمال، هدف نهایی نیست. بلکه نوعی رهنمود یا جهت گیری کلی است که حرکت و سیاستهای سازمان را در آن مسیر هدایت می نماید. اگر این دید یا تصویر یا فلسفه، واقع بینانه و جذاب باشد و در احساسات و عواطف کارکنان نفوذ کند و نیز از نظر ذهنیت علمی آنان را معتقد سازد، پس می تواند موجب حرکت و هماهنگی سازمانی شود. هر مدیر کار آفرین که ادعای توانمندی استراتژیکی دارد باید بتواند این دید خود را در چند جمله بگوید یا بنویسد.
البته دید ممکن است در بین مدیران و سازمانهای مختلف اهمیت متفاوتی داشته باشد. یک شرکت موفق که معتقد است باید راه فعلی خودش را ادامه دهد، بیشتر نیازمند به دقت روی عملکردهای فعلی و به کمال رساندن آن است تا اینکه نگران ایجاد دید یا فلسفه جدید باشد.
سؤال ۲: آیا فلسفه من در مدیریت براساس مجموعه نگری سازمانی استوار است؟
وقتی که یک دید در جریان شکل گیری قرار می گیرد در حقیقت به یک فلسفه مجموعه نگری و سازمانی تبدیل می شود که عبارتست از ایدئولوژی کارآفرینان و یا حتی سایر مدیران کلان.
یک فلسفه خوب سازمانی مثل یک فریاد یا غريو جنگی خوب می ماند. جرج برنارد شاو (GEORGE BERNARD SHAW) خاطرنشان می سازد که یک فریاد خوب جنگی نیمی از نبرد است. فرانک استروناک (FRANK STRONAGH) کارآفرینی که شرکت بین المللی ماگنا (MAGNA INTERNATIONAL) تولید کننده قطعات اتومبیل که مرکز آن در اونتاریو کانادا می باشد را تأسیس کرد، دید خود را روی «اقتصاد منصفانه پایه گذاری کرد. اصول کلی این طرز فکر یا فلسفه کل نگری «اقتصاد مطلوبه او عبارتند از:
1- ده درصد از سود ناخالص به کارکنان تعلق دارد، ۳ درصد به عنوان پاداش نقدی و هفت درصد بصورت سهام اختصاص می یابد.
۲- شش درصد از سود ناخالص به عنوان پاداش نقدی به مدیران تعلق دارد.
٣- دو درصد از سود ناخالص به مؤسسات خیریه، دانشگاهها و سازمانهای سیاسی و فرهنگی تعلق دارد.
۴- هفت درصد از سود ناخالص به تحقیق و توسعه تعلق میگیرد. ۵- بیست درصد از سود خالص به صورت سود سهام به سهامداران تعلق می گیرد.
طبق نظر آقای استروناک، اگر تیم مدیریتی شرکت ماگنا، در طی سه سال نتواند افزایش سود برای شرکت تولید کنند می بایست تغییر کنند. یک شرکت فامیلی در اتریش فلسفه سازمانی و اصول دیگری را دنبال می کند. بنظر آنها شرکت باید رشد کند اما نه سریعتر از آنکه نتواند این رشد را از منابع داخلی شرکت تأمین کند. تصمیمات هیئت مشاورین تنها زمانی تصویب می شود که همه اتفاق آراء داشته باشند، اعضاء خانواده مجاز نیستند به فعالیت و کار دیگری بپردازند. شرکت با هیچ شرکت دیگری وارد مذاکرات برای تقسیم سهام و مشارکت نمی شود. اما در شرکت اولیوتی (OLIVETTI) رئیس هیئت مدیره آقای کارلودی بنه دتي (CARLODE BENDETTI) روش و فلسفه سازمانی کاملا متفاوتی دارد: فلسفه او مشارکت و موافقتنامه های دو جانبه بین شرکتها را تشویق و تأیید می کند مانند سرمایه گذاریهای مشترک دو یا چند سازمان JOINT) (VENTURES، پیوستگی و اتحاد شرکتها با هم و گرد آمدن چند شرکت در یک شبکه کلی استراتژیک. فلسفه مجموعه نگری سازمانی (CORPORATE PHILOSOPHY) یک شرکت مانند جهان بینی یک فرد ترکیبی از مهمترین عوامل و ارزشهای شخصیتی یک فرد است. البته این برای صاحبخانه مهم و لازم است که از درآمد مستأجر خود آگاه باشد. اما به همان اندازه مهم است که از شخصیت و جهان بینی مستأجر نیز اطلاع داشته باشد. بهمین ترتیب، کار آفرینی که در جهان پر از رقابت که گلوی او را می فشارد، وارد عمل می شود باید مطالبی راجع به منابع، امکانات و تولیدات رقبا بداند و مهمتر از همه می بایست از فلسفه سازمانی رقبا نیز آگاه باشد.
کارآفرینان و مدیران سطوح عالیه که نبرد فعالیت را به رقیب خود می بازند، اغلب ارزیابی درستی از فلسفه سازمانی و مقاصد بلند مدت رقبای خود را انجام نداده اند. این قبیل مدیران ممکن است حتی راجع به مقاصد بلند مدت خودشان نیز به اندازه کافی آگاهی نداشته باشند. مثلا صنعت اتومبیل سازی آلمان می بایست متوجه و نگران پیشرفت این صنعت در ژاپن باشد، بجای اینکه تصور کند اتومبیلهای ژاپنی از نظر طرح و مهندسی به پای اتومبیل آلمانی نمی رسند. این روزها ژاپنی ها این شعار کاری را می دهند: «رقباء تغییر می کنند، فلسفه ما بقوت خود باقی می ماند.» نظرگاهی که اغلب باعث می شود تا شرکتهای تازه وارد مسلط گردند."VE ADVANTA
سؤال 3: آیا من در رقابت از برتری های (COMPETITE ADVANTAGE) لازم برخوردارم؟
مولتکه متوجه شد که استراتژی یعنی «تکامل یک ایده اصلی یا رهنمود بر حسب تغییرات مداوم شرایط». در تجارت و بازرگانی امتیاز ویژه این است که شرکت وضعیت یا موقعیت منحصر بفردی در بازار پیدا کند، بازاری که در آن کار می کند و این امتیاز می بایست قابل نگهداری و همیشگی باشد. به عبارت دیگر یک شرکت کوشش می کند که نفر اول یا نفر دوم باشد و یا حداقل در بین چند رقیب پیش تاز و اصلی در بخش بازار خود باشد.
ولی یک سازمان تنها با ارائه محصول بهتر و یا راه حل بهتر برای مسئله با هزینه کمتر می تواند رهبر و پیش از بازار خود در یک منطقه گردد.
عنصر اصلی هر استراتژی عبارتست از ایجاد برتریهای رقابتی دائمی، که در شرایط ایده آل حالت مونوپل در آن محصول یا خدمات را ایجاد کند. نمونه هایی از شاخصهای برتریهای رقابتی عبارتند از نسبت هزینه عملکرد یک سازمان، طرح خاص تولیدات، سرویس و خدمات دائمی و قابل اعتماد و توانائی توزیع سریع محصول یا خدمت - به عبارت دیگر مشتری دنبال اینگونه عوامل است تا یک شرکت را بر شرکت دیگر ترجیح دهد.
ایده ای که راهنمای اصلی فرانس فولكل (FRANZ vOELKL)، مدیر موفق تولید کننده اسکی در آلمان بوده است: «کسی که با بیشترین حوصله اسکی می سازد، سریعترین اسکی را می سازد.» وقتی قهرمانان با استفاده از اسکیهای آقای فولکل برنده مسابقات جهانی آلپاین شدند، فروش او اوج گرفت که همان گفته او و فلسفه بازاریابی و سازمانی او را تأیید می کرد. مشتریانی که دنبال موفقیت می باشند، دنبال محصولی موفق می گردند. بر خلاف سایر رقبا، شرکت فولكل تمام اجزاء اسکی را داخل کارگاه خود می سازد. این گونه تولیدات با دقت و حوصله زیاد سبب ایجاد محصولی شده که بسیار ممتاز و برتر از سایر محصولات مشابه است و همین کار باعث شده که این شرکت از مقام پانزدهم در دنیا یک مرتبه جهش فوق العاده ای داشته باشد و در طی ده سال یکی از مشهورترین و پیشتاز ترین سازندگان اسکی در جهان باشد.
آرتور دوپل مایر (ARTUR DOPPELMAYR)، تولید کننده اتریشی آنتن های ارتباطی معتقد است که علاوه بر نوآوری در طرحهای تولیدی وسائل مهمترین برتری رقابتی از سیستم خدماتی این شرکت است. این نظام خدماتی به شرکت دوپل مایر امکان می دهد تا در مدت ۲۴ ساعت به مشتریان خود در هر نقطه ای از دنیا خدمات و سرویس بدهد. دوپل مایر مدیریت بر اساس کل کیفیت TOTAI , QUALITY ) (MANAGMENT را ارائه می دهد، استاندارد کردن خدمات یا وسایل و کاهش قطعات مورد نظر برای تعویض، نظام انبارداری کارآ در سطح جهان و کارکنان ماهر که آماده هستند در هر لحظه در جهت حل بحران و مسائل اضطراری حرکت و آنرا حل کنند.
هر دو نمونه که ذکر کردیم استراتژیهایی را نشان می دهند که اثرات غیر مستقیم دارند. در مواردی که استراتژی مستقیم است مثل حالت تهاجمی در جنگ قيمتها، منابع مالی و فیزیکی شرکت هستند که موفقیت یا شکست شرکت را تعیین می کنند و در اینجا عوامل روانی و زمان تولید محصول جدید کارساز نیست. ولی وقتی شرکت استراتژی غير مستقیم را بر می گزیند، مثل نتایج و سودمندی کلی محصول برای مشتریان و یا کنار زدن رقبا بوسیله مشارکت و سهیم شدن با یک شرکت دیگر، در اینجا منابع فیزیکی و مالی چندان اهمیتی نخواهند داشت.
بدلیل شتاب فزاینده تغییرات سازمان و پیچیدگی نهادها و سازمانهای انسانی مدیران باید راه استفاده از استراتژیهای غیر مستقیم را بیاموزند. این روشها معمولا از استراتژیهای مؤثر و کارآمدتر می باشند و اثرات آنها دراز مدت است. گرچه نباید فراموش کنیم که استراتژیهای غیر مستقیم نیز مستلزم منابع فیزیکی و مالی می باشند.
سؤال 4 : آیا کارکنان من آزادانه تمام قابلیت خود را در جهت منابع سازمان بکار می گیرند؟
از دیدگاه نظری شرکتی که با استراتژی مشخص اداره می شود، مجموعه ای از کار آفرینان بعلاوه تفویض اختیار مسئولیت مدیریت به واحدها و بخشهای استراتژیک می باشد. این سازمانها یا زیر بخشهای کوچکتر مراکزی هستند برای تجمع عملیات و فعالیتهای هماهنگ، که توسط کل منابع شرکت پشتیبانی می گردند و بوسیله مدیران بسیار لایق و کارآفرین اداره می شوند.
مثل نمونه فان مولتکه، در اینجا مدیران کلان سازمان رهنمود می دهند و مدیران استراتژیک زیر بخشهای مربوطه، آنرا پیاده می کنند. اما این رهنمودها مفصل و پیچیده نیست. بلکه مدیریت کلان شرکت فلسفه و جهت کلی را بیان می کند و این مدیران استراتژیک هستند که خودشان بطور مستقل و با اختیارات کافی دنبال انجام کارها می روند و معمولا این فعالیتها اثرات بسیار خوب و برانگیزنده ای دارند. رهنمودهای اثربخش و کارساز موجب تحرک، انگیزش، خلاقیت و سازندگی مدیران استراتژیک می گردند.
برای مثال، مدیریت بالای شرکت چنین رهنمودی را برای مدیر تولید به عنوان بخشی از استراتژی پیشبرندهای بیان می کند: «ما انعطاف پذیری بیشتری می خواهیم که از طریق افزایش کاربرد اتوماسیون انجام شود و این کار در طی زمان معینی و هزینه مشخصی باید انجام گردد.
اینجا مسئولیت مدیر است که بهترین راه و خلاقترین روشها را برای دستیابی به این رهنمود پیدا و اجرا کند.
موفقیت یک سازمان اصولا به این بستگی دارد که تا چه حد مدیران این سازمان می توانند آزادانه تصمیم گیری و بطور خلاق در جهت منابع و هدفهای سازمان تلاش کنند.