مقاله ادغام مدیریت کیفیت فراگیر و مدیریت منابع انسانی استراتژیک

بخشی از مقاله

ادغام مدیریت کیفیت فراگیر و مدیریت منابع انسانی استراتژیک
چکیده:
مدیریت کیفیت فراگیر رویکردی است که بر مبنای آن مدیریت سازمان با مشارکت تمامی کارکنان، مشتریان و تامین کنندگان به بهبود مستمر کیفیت محصولات و خدمات خود اقدام می کند و از این رهگذر به جلب رضایت مشتری میپردازد مدیریت منابع انسانی استراتژیک نیز الگوی برنامه ریزی شده ای است که با به کارگیری منابع انسانی و انجام اقدامات لازم، کیفیت عملکرد آنها را آن چنان ارتقا میبخشد که دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان تضمین گردد. از آنجا که کیفیت مهم ترین وجه مشترک این دو رویکرد و تکیه گاه اساسی این دو نگرش نوین مدیریت است، می توان انتظار داشت که چنانچه این دو دیدگاه به گونه ای تلفیق شود که مکمل یکدیگر باشند، آثار و پیامدهای مثبت آن به مراتب برای سازمان ها، بیش از زمانی است که تنها اثر یکی از این دو رویکرد به کار گرفته شود. هدف این مقاله بررسی مبانی و پیامدهای ادغام این دو نظریه و ارائه چارچوبی مفهومی است که چگونگی این تلفیق و آثار و پیامدهای ان را نشان میدهد. در راستای این هدف، ضمن تشریح مبانی مدیریت کیفیت فراگیر و مدیریت منابع انسانی استراتژیک، زمینه های مشترک آنها مورد بررسی قرار گرفته و آثار و نتایج مثبت ادغام این دو دیدگاه تشریح شده است.
واژه های کلیدی: مدیریت کیفیت فراگیر، مدیریت منایع انسانی استراتژیک، عملکرد سازمانی، مزیت رقابتی پایدار.
مقدمه
کیفیت فراگیر مفهوم جدید و تازهای نیست. اصول کیفیت فراگیر با ایدههایی که توسط متخصصان منابع انسانی و متخصصان روابط صنعتی ارائه شده است بسیار مرتبط و نزدیک می باشد. »y واقع، اجرای موفقیتآمیز یک برنامه کیفیت فراگیر مستلزم همکاری پرسنل کلیدی در زمینههای مرتبط با مدیریت کیفیت است. بنابراین به منظور شکوفا شدن رویکرد کیفیت فراگیر، سازمان ها باید مشارکت فعال منابع انسانی خود را مدنظر قرار دهند. موفقیت کیفیت فراگیر نه تنها به درک اهداف راهبردی سازمان بستگی دارد، بلکه همکاری همه جانبه تمام کارکنان را می طلید. برای دستیابی به کیفیت فراگیر اثربخش، لازم است زمینه تفکر سازمانی متحول گردد. لذا شناخت جنبههای مختلف کیفیت در سازمان ها مسیر واقعی را نمایان میسازد. آنچه مسلم است این که کیفیت فراگیر امری است که سرتاسر سازمان را دربرمیگیرد و تمامی کارکنان در کلیه وظایف سازمانی در آن مشارکت دارند.
احتمالا بزرگترین چالشی که سازمان ها در اجرای کیفیت فراگیر با آن مواجهند، استمرار اجرا و یکپارچگی فعالیتهای مربوط به آن است. موفقیت کیفیت فراگیر مستلزم مبدل شدن آن به بخش دائمی و اساسی کار روزانه خواهد بود. بسیاری از سازمان ها در نتیجه آموزشی و بهره گیری از تکنیکهای حل مشکل در زمینه های مشخص بهسازی، در کوتاهمدت به موفقیتهای چشم گیری دست یافته اند، با این حال در درازمدت فرهنگ سازمانی آنها در جهت بهبود مستمر حرکت نکرده و پروژه به صورت ناتمام رها شده است.
تفکر اصلی مدیریت کیفیت فراگیر بر پایه بهبود دائمی بر اساس نیازها و انتظارات مشتریان و با مشارکت کلیه افراد مرتبط با سازمان میباشد. در این نگرش، روند یا فرایند انجام گرفتن کارها مورد دقت و ارزیابی قرار میگیرد و کمیت را در مرحله دوم اهمیت قرار می دهد. لذا کارکنان مورد توجه و احترام قرار می گیرند و ملاک ارزیابی آنان، تلاش برای بهتر انجام دادن امور است. نظرات آنان مورد توجه و ارزیابی قرار میگیرد که ماحصل آن ابداع و نوآوری و شکل گیری نظرات جدید خواهد بود و این دقیقاً همان چیزی است که مدیریت منابع انسانی استراتژیک بدان اهتمام میورزد، یعنی ارتقاء کیفیت عملکرد منابع انسانی سازمان ها. در این دیدگاه، بخش های مختلف به عنوان مشتریان یکدیگر تلقی میگردند و چون رضایت مشتری به عنوان یک اصل پذیرفته شده است، نه تنها بخش ها با یکدیگر در تقابل نیستند، بلکه با مشارکت همدیگر سعی در بهبود فرایندها دارند. با این دید که مشارکت و همکاری کارکنان در بهبود کیفیت نقش به سزایی ایفا می کند، بدیهی است بهترین افرادی که مشکلات مربوط به یک فعالیت را درک میکنند همان کسانی هستند که آن فعالیت را انجام میدهند و به تبع آن مهمترین راه حل ها را نیز همین افراد ارائه می دهند. لذا مدیریت باید زمینه نظر خواهی از آنان را فراهم نموده و از راه های مناسب به جمع آوری و جمع بندی نظرات بپردازد.
بنابراین، رابطه بسیار نزدیکی بین مدیریت کیفیت فراگیر و مدیریت منابع انسانی استراتژیک مشاهده می شود. این رابطه ناشی از دو مورد است. اولا، کلیدی بودن ارزیابی عملکرد در مدیریت منابع انسانی و مفید و موثر بودن آن در مدیریت کیفیت فراگیر، و ثانیا، تاکید مدیریت کیفیت فراگیر بر رویکردهای استانداردمحور و سنجش دروندادها، بروندادها، وظایفا کاری و فرایندها، که در مدیریت منابع انسانی استراتژیک نیز بر آنها در مواردی همچون انعطاف پذیری شغلی و کسب مهارتهای چندگانه نیروی انسانی، اشاره و تاکید میگردد.
از سوی دیگر باید به کارکنان اجازه داده شود که درباره اموری که انجام می دهند اظهار نظر نمایند، این اظهار نظرها نه تنها ممکن است به بهبود کیفیت منجر شود، بلکه باعث میگردد کارکنان احساس کنند نظرات آنان مورد توجه و احترام است. بدین ترتیب کار برای کارکنان دلپذیرتر می شود و با انگیزه بیشتری به انجام آن می پردازند که نتیجه آن افزایش رضایت کاری آنان است. زیرا انجام کار صرفاً برای رفع تکلیف نخواهد بود. بنابراین می توان به وجود ارتباط تنگاتنگ میان مدیریت کیفیت فراگیر و مدیریت منابع انسانی استراتژیک اذعان نمود. به ویژه آن که دیدگاههای مشترکی بین آنها وجود دارد که عمدتاً ناشی از کل نگری، کار تیمی و مشارکت کارکنان در جهت بهبود مستمر می باشد. علی رغم وجود اصول، ویژگی ها و تاکیدات مشترک این دو دیدگاه، تلفیق آنها نه تنها مستلزم شناخت مشترکات آنهاست، بلکه نیازمند درک خصوصیات و اهداف هر یک از آنها میباشد، تا مبانی ادغام این دو نظریه فراهم گردد و ارائه چارچوبی مفهومی امکان پذیر شود.
مدیریت کیفیت فراگیر (TQM)"
بقای سازمان ها در محیط کاملاً رقابتی امروز به جهتگیری استراتژیک سازمان ها در خصوص کیفیت تولیدات و خدمات بستگی دارد. مدیریت کیفیت فراگیر می تواند به عنوان یکا پاسخ راهبردی به چالش هایی باشد که سازمان ها با آن مواجهند. مدیریت کیفیت فراگیر را میتوان به عنوان تغییری در الگوهای فکری (اسپنسر,۱۹۹۴)، یا انقلاب اندیشه در مدیریت (ایشی کاوا" ۱۹۸۵) تعریف نمود. همان طور که وود و پسی" بیان می کنند، مدیریت کیفیت فراگیر روشی از مدیریت سازمان هاست که بر ارتقاء نگرش های کارکنان تاکید دارد(وود و پسی، ۱۹۹۵). خاستگاه اولیه کیفیت فراگیر، کشور امریکا میباشد که ابتدا در طی جنگ جهانی دوم توسط دمینگ و جوران در صنایع نظامی معرفی گردید. نظرات این دو در کشور ژاپن مورد استقبال فراوانی قرار گرفت. در همین راستا نظریهپردازان دیگری از جمله ایشی کاوا و فیل کرازبی با تاکید بر اهمیت نقش افراد در کیفیت و نیاز به مشارکت کلیه سطوح سازمان در بهبود مستمر کیفیت محصولات و خدمات به مفهوم کیفیت فراگیر وسعت بخشیدند.
برای شناخت و درک مفهوم کیفیت فراگیر ابتدا باید کیفیت را از نظر مشتریان و رضایت آنان و بهبود مستمر تعریف نمود. یکی از مهمترین معیارهای سنجش واقعی کیفیت، میزان رضایت مشتریان است. رضایت مشتریان وقتی حاصل می شود که کلیه خواسته ها، نیازها و انتظارات صریح یا ضمنی مشتریان مورد توجه قرار گیرند. مفهوم مهمتر در کیفیت فراگیر توجه همزمان به مشتریان داخلی و خارجی سازمان است. مفهوم واژه «فراگیر» به معنی در نظر داشتن و لزوم مشارکت همه کارکنان سازمان در تمام شرایط و در جهت رفع کلیه نیازهای مشتریان می باشد. این امر مستلزم وجود فرهنگی در سازمان است که بر اساس آن فعالیتهای سازمان در جهت بهبود مستمر و رضایت مشتریان تلفیق میگردد. به منظور تحقق کیفیت فراگیر، سازمان ها ناگزیرند، بسیاری از ایدهها و روش های سنتی خود را مورد بازنگری قرار دهند و ضمن توجه به عوامل بنیادینی همچون ساختار، فرایندهای کسب و کار و فرهنگ در جهت حصول کیفیت، بهسازی مستمر روش های تولید، کار تیمی و ایجاد احساس مسوولیت در کارکنان حرکت نمایند. بنابراین، استقرار مدیریت کیفیت فراگیر منجر به بهبود نگرش کارکنان نسبت به وظایفا خود در سازمان ها از جمله مشارکت بیشتر، رضایت شغلی و تعهد سازمانی میگردد(بون، هووا و آروموگام ",۲۰۰۵).
علاوه بر رضایت مشتری، دیدگاه مدیریت کیفیت فراگیر بر اصول دیگری نیز استوار است که عبارتند از: تعهد، تصمیم گیری بر اساس آمار و اطلاعات، مشارکت و همکاری، آموزش و بهبود مستمر. در تفکر مدیریت کیفیت فراگیر، تمام کارکنان باید در امر بهبود کیفیت مشارکت داشته باشند. بدون مشارکت همگانی امکان بهبود وجود ندارد. همه افراد باید به فواید و ضرورت بهبود کیفیت پی ببرند. اما قبل از سایر کارکنان، مدیران ارشد باید نسبت به ایجاد تغییر و بهبود کیفیت متعهد شوند وگرنه هیچ تغییر و اصلاحی امکان پذیر نخواهد بود.
یکی دیگر از اصول اساسی مدیریت کیفیت فراگیر، بهبود مستمر است. بهبود مستمر به این مفهوم که در طی حلقه شناخت و تجزیه و تحلیل مشکل، توسعه و اجرای اصلاحات، بازنگری نتایج و انجام کنترل های موثر، بهسازی مداوم صورت پذیرد. بهبودهای ایجاد شده بایستی هم قابل توسعه و هم قابل گذر از موانع باشند. بهبودها بایستی به عنوان قسمتی از کار روزانه کلیه واحدها در نظر گرفته شوند. بهبود مستمر باید در فرایندی قرار گیرد که از طریق آن عمق مشکلات مشخص شده و فرصست هایی برای بهبود عملکرد ایجاد شوند (وینشتاین ۲۰۰۳، ص ۱۴۷)
اصولاً کیفیت فراگیر از آموزش شروع و به آموزش ختم میگردد. این آموزش و بازآموزی باید کلیه پرسنل سازمان را دربرگیرد. اهداف کلی آموزش در مدیریت کیفیت فراگیر عبارتند از: آشنایی افراد با وظایف و مسوولیت های خود، شناخت مشتریان و نیازهای آنها، ارتقاء سطح دانش افراد و آشنایی آنها با مفاهیم و ابزارهای مدیریت کیفیت. در فرایند آموزش تعیین مسوولیتها، تعیین اهداف آموزشی و تعیین نیازهای آموزشی برای کیفیت فراگیر از موارد اصلی به شمار می روند. در فرایند مدیریت کیفیت فراگیر، تصمیم گیری ها باید براساس واقعیتهایی باشند که از طریق جمع آوری اطلاعات و آمار به دست می آیند. این نوع نگرش تحت عنوان مدیریت واقع گرا شناخته می شود. در مدیریت کیفیت فراگیر به مشکلات توجه جدی می شود. ریشهها و علل مشکلات شناسایی شده و با مشارکت کارکنان راه حل ها به دست می آیند. در مدیریت کیفیت فراگیر به راه حل های آنی و بر مبنای حدس و گمان توجهی نمی شود و از ابزار لازم برای جمع آوری و تحلیل داده ها، ایجاد راه حل ها و اجرای روش های جدید استفاده می شود (زئیری، ۱۹۹۴).
از طرف دیگر، عدم ارزیابی آمادگی سازمان برای استقرار نظام مدیریت کیفیت فراگیر، عدم حمایت و تعهد مدیریت ارشد سازمان و فقدان مشارکت کارکنان در پیادهسازی این نظام، از مهمترین عوامل شکست اجرای مطلوب برنامه مدیریت کیفیت فراگیر به شمار می آیند (باگدال ۲۰۰۵).
آنچه مشخص است اینکه بسیاری از مفاهیم اصلی مدیریت کیفیت فراگیر توسط متخصصان منابع انسانی نیز مورد توجه بوده و به کرات به آنها اشاره و بر آنها تاکید شده است. کیفیت فراگیر مطمئناً یک فرصت است و واحد منابع انسانی باید قادر به بهرهگیری از چنین فرصتی باشد.
مدیریت منابع انسانی استراتژیک (SHRM)"
مفهوم مدیریت منابع انسانی استراتژیک از دهه ۱۹۸۰ با معرفی دو مدل تحت عناوین «مدل انطباقی» و «مدل هاروارد» که به ادغام استراتژی و مدیریت منابع انسانی پرداخته بودند، متداول گشت(جینا ، ۲۰۰۵)، آرمسترانگ و بارون مفهوم مدیریت منابع انسانی استراتژیک را به عنوان یک رویکرد کلی به مدیریت استراتژیک منابع انسانی در جهت اهداف و جهت گیریهای سازمانی در نظر گرفته اند(آرمسترانگ و بارون، ۲۰۰۲). مدیریت منابع انسانی نوعی رویکرد مدیریت بر کارکنان است که بر چهار اصل اساسی منابع انسانی، تلفیقی استراتژیک، فرهنگ و ارزش های سازمان، همکاری و تعهد کارکنان استوار است (آرمسترانگ، ۲۰۰۲، ص ۳۸). مدیریت منابع انسانی هم از ویژگی کار مداری و هم انسان مداری برخوردار است. این ویژگی تاکید بر این دارد که راهبردهای منابع انسانی باید در تار و پود سازمان تنیده شوند و حصول اهداف آن را نیز مورد حمایت قرار دهند. اما ویژگی مذکور در عین حال این واقعیت را به رسمیت می شناسد که با افراد نمیتوان همانند منابع دیگر برخورد کرد. کارکنان نیازها و انتظاراتی دارند که احتمالاً با نیازها و انتظارات سازمان هماهنگی و تطابق نخواهند داشت و یقیناً به صورت فردی و یا به طور جمعی، در ماهیت تلقی خود از رفتار قابل قبول کارفرمایان، روز به روز متوقع تر می شوند(همان، ص ۴۲). همه مدیران در واقع به نوعی با مسایل مدیریت منابع انسانی درگیرند و لذا باید درک عمیقی از ارزش هایی حاصل کنند که کارکنان را هدایت و با انگیزه نمایند. این مدیران باید رویکردهای خود بر مدیریت انسان ها را بر اساس آن ارزش ها استوار نمایند. باید پذیرفت که افراد علایقی متفاوت از سازمان دارند و اتخاذ یک دیدگاه جمعگرایانه در این ارتباط، ضروری به نظر میرسد.
از طرفی، تاریخچه مدیریت پرسنلی طی دهه های گذشته با فنون و راه حلهای کم اثری چون مدیریت بر مبنای هدف، غنی سازی شغل، توسعه سازمانی ، آموزش نظاممند، برنامه ریزی شغلی، سنجش شایستگی، ارزشیابی شغل، مراکز ارزیابی، ارزیابی، آزمون های روان سنجی، پرداختهای مبتنی بر عملکرد"، تحلیل شایستگی "، گرفتار نوعی بهم ریختگی بوده است. این فنون و راه حل ها معمولاً به صورت تدریجی اعمال شده و غالباً از هر نوع تاثیرگذاری واقعی بر عملکرد ناتوان بودهاند. تک تک این فنون می توانند در بهبود اثربخشی سازمانی نقشی ایفا کنند، اما چنانچه به تنهایی و بدون حمایت مدیریت ارشد اعمال شوند و مدیران از آنها تلقی مثبتی به عنوان عامل موثر در انجام امور نداشته باشند، موفقیت حاصل نخواهند کرد. بنابراین یک رویکرد منسجم یا نوعی تلفیق و به عبارتی هماهنگسازی بین تکنیکهای فوق لازم است تا اطمینان حاصل گردد که از تاثیر تلفیقی آنها ارزش افزوده حاصل خواهد شد(آرمسترانگ، ۲۰۰۲، ص ۲۷).
اندیشمندان حوزه مدیریت منابع انسانی استراتژیک معتقدند که اقدامات مختلف در قلمرو مدیریت منابع انسانی باید مکمل یکدیگر باشند. زیرا سازگاری بین این اقدامات می تواند منجر به بهبود عملکرد کارکنان گردد و سازمان را در دستیابی مزیت رقابتی پایدار یاری رساند(بایرد" و مشولام"، ۱۹۸۸). برای فراهم ساختن توافق و هماهنگی بین کسب و کار و راهبرد منابع انسانی به نحوی که راهبرد منابع انسانی از تکمیل کسب و کار حمایت و به عبارتی به تعریف آن کمک کند، نوعی تلفیق راهبردی ضرورت دارد. هدف از این کار ایجاد تناسب راهبردی و وفاق بین اهداف سیاستگذاری منابع انسانی و کسب و کار است. تلفیق راهبردی در واقع فرایند مرتبط ساختن سیاستها و فعالیت های مدیریت منابع انسانی با راهبردهای روشن و صریح کسب و کار است. فرایند تلفیق در صدد تطبیق منابع انسانی موجود با مقتضیات پیوسته در حال تغییر سازمان می باشد. این فرایند همچنین برای حصول اطمینان از اجرای راهبردهای کسب و کار، صلاحیتهای مورد لزوم در همه سطوح سازمان را تعیین خواهد کرد و آنگاه ابتکارات توسعه منابع انسانی لازم برای فراهم ساختن آن صلاحیتها را به کار خواهد گرفت. در نهایت، فرایند مورد بحث، اهرمهای لازم برای اداره کردن تحول راهبردی را فراهم خواهد ساخت.
نحوه سازماندهی کارکنان از طریق سیستم های مدیریت منابع انسانی در تسهیل گسترش دانش سازمانی یا ممانعت از آن تاثیر چشمگیری دارد(شی" و چیانگ"، ۲۰۰۵). مطالعات اخیر در خصوص استراتژی کسب و کار نشان داده است که مزیت رقابتی برای سازمان ها می تواند از طریق منابع انسانی سازمان حاصل گردد. منابع انسانی نوعی دارایی نامشهود هستند که می توانند از طریق افزایش توانایی سازمان برای مواجهه با محیط متلاتم امروز، منجر به ایجاد ارزش برای سازمان شوند. مدیریت منابع انسانی استراتژیکا در طی دو دهه اخیر رشد چشمگیری داشته است. شولر، پیدایش مدیریت منابع انسانی استراتژیکا از مدیریت پرسنلی را طی دو مرحله معرفی مینماید: مرحله نخست حرکت از مدیریت پرسنلی به مدیریت منابع انسانی سنتی و مرحله دوم از مدیریت منابع انسانی سنتی به مدیریت منابع انسانی استراتژیک (شولر ۲۰۰۱).
به منظور تحقق مدیریت منابع انسانی استراتژیک، منابع انسانی سازمان باید بر مجموعه ای از اولویت های جدید تمرکز نمایند. این اولویتهای جدید بیشتر استراتژیک محور و مبتنی بر کسب و کار بوده و کمتر بر وظایف سنتی منابع انسانی مانند استخدام، آموزشی، ارزیابی و پرداخت ها تکیه دارند. اولویتهای استراتژیک در حوزه مدیریت منابع انسانی عبارتند از: طراحی شغل مبتنی بر کار تیمی، نیروی کار منعطف، اقدامات بهبود عملکرد، توانمندسازی کارکنان و پرداخت های انگیزشی. لذا مدیریت منابع انسانی استراتژیک به منظور شناخت نیازهای استراتژیک سازمان و ایجاد برنامه های مناسب در راستای اعمال یک استراتژی رقابتی و تحقق اهداف عملیاتی و استراتژیک سازمان، طراحی می شود (هاسیلد ، ۱۹۹۷).
علیرغم توجه زیادی که به مدیریت منابع انسانی استراتژیکا شده، این اصطلاح هم چنان مبهم باقی مانده است. اکثر صاحبنظران بر این نکته توافق دارند که ویژگی اصلی و محوری مدیریت منابع انسانی استراتژیک، طراحی و اجرای مجموعه ای از خط مشی ها و اقدامات یکپارچه ای است که تضمین می کنند، سرمایههای انسانی سازمان در تحقق اهداف ان مشارکت سازندهای دارند. به طور کلی مدیریت منابع انسانی استراتژیک را میتوان به میزان مشارکت واحدهای مدیریت منابع انسانی در تصمیم گیری های اصلی و مهم سازمان و هم چنین میزان رسمیت واحدهای منبع انسانی در برنامه ریزی ها و اجرا، به منظور اطمینان از مشارکت موثر سرمایههای انسانی سازمان در تحقق اهداف کاری تعریف نمود(آپریل و هوانگ (۲۰۰۵).
در اینجا نیز مشاهده میشود که بسیاری از مفاهیم، اصول و مبانی اساسی مدیریت منابع انسانی استراتژیک نیز با مدیریت کیفیت فراگیر مشابه است و در این نظریه مورد تاکید قرار می گیرند. در بسیاری از کار کردهای مدیریت منابع انسانی استراتژیک همچون