مقاله بررسی نقش مدیریت مالی بر بازاریابی استراتژیک

بخشی از مقاله

بررسی نقش مدیریت مالی بر بازاریابی استراتژیک

خلاصه:
گسترش روز افزون فعالیتهاي اقتصادي موجب می گردد که در امر مدیریت مالی و بازاریابی از استراتژي هاي موفق استفاده نمود تا موفقیت مالی شرکت و سازمان تضمین گردد. موفقیت مالی و مدیریت مالی سازمان در بکارگیري استراتژي هاي بازاریابی نقش بسزایی ایفا می نماید. در این مقاله مدیریت مالی مورد بررسی قرار گرفته است و نیز تأثیر آن بر استراتژي هاي بازاریابی که منجر به موفقیت هرچه بهتر و بیشتر سازمان می-گردد، مورد مطالعه قرار داده شده است. و استراتژي بازاریابی چند شرکت صوتی وتصویري بررسی گردیده و علت موفقیت در بازاریابی بهتر این شرکت ها بررسی شده است . با این بررسی ها یکی از نتایجی که حاصل شد موفقیت در معرفی یک برند می باشد. هرچه یک برند در ذهن مشتري بیشتر و بهتر شناسانده شود، مشتري به آن وفادارتر خواهد بود و در انتخاب هاي بعدي ناخودآگاه به سوي آن کشانده خواهد شد، این موضوع در ادامه بیشتر توضیح داده شده است.

کلمات کلیدي: مدیریت مالی، استراتژي، بازاریابی، مدیریت استراتژیک.

1. مقدمه

گسترش روزافزون فعالیت هاي اقتصادي به تبع چالشی شدن محیط، موجب گردیده است که، اولاً در فرآیندهاي تخصصی و حرفهاي، روابط بین علوم و ابزارها در حوزههاي مختلف در چهارچوب مبانی نظري تبیین شودثانیاً. از نتایج بدست آمده، موجبات توسعه کمی و کیفی دانش و ابزارهاي مرتبط را فراهم نمودثالثاً. از تلفیق آنها، نتایج بدست آمده را کاربردي و اجرائی کرد.[10]

تغییر و تحولات سریع محیط، افزایش رقابتها و لزوم جهتگیري سنجیده سبب شدهاست تا مفاهیم حسابداري مدیریت مانند سایر حوزههاي علم مدیریت نیازمند بازنگري و اصلاحات متعدد باشد. با تسري تفکر استراتژیک محور به حوزهاي مختلف مدیریت سازمان، مفهوم حسابداري مدیریت سنتی نیز دگرگون شده و حسابداري مدیریت استراتژیک به عنوان ابزاري براي پدید آوردن مزیتهاي رقابتی پایدار مطرح شدهاست. در این پژوهش در پی آن هستیم تا عوامل مؤثر و میزان اهمیت نسبی هر عامل را بر بکارگیري سیستمهاي حسابداري مدیریت استراتژیک مورد سنجش قرار دهیم و اثربخشی بکارگیري سیستم حسابداري مدیریت استراتژیک بر عملکرد سازمان را بررسی نمائیم. استراتژيهاي سازمانی و حسابداري مدیریت ارتباط نزدیکی با یکدیگر دارا میباشند. فرایند تدوین و اجراي استراتژي در سازمانها به وسیلهي تکنیکها و قالب زبانی صورت میپذیرد که حسابداري مدیریت بر آن متکی است، به طور متقابل فرایند تصمیمگیري استراتژیک نیز قادر است بر طراحی و اجراي سیستمهاي حسابداري مدیریت به عنوان یکی از نمودهاي کنترلی استراتژيهاي سازمان تاثیر بگذارد. بسیاري از محققان معتقدند براي آنکه شرکتی در کسب مزیتهاي رقابتی موفق بگردد و بتواند در سطوح عالی عملکرد به فعالیت بپردازد؛ وجود استراتژيهاي روشن سازمانی لازم است، اما کافی نیست. بنابراین نیازمند عناصري از درون سازمان براي حمایت از استراتژيهاي مورد نظر مانند فرایندهاي تولیدي، ساختار سازمانی و سیستمهاي اطلاعات حسابداري میباشیم.[5]

نگرش اقتضایی که بیان کنندهي پویاییهاي محیطی و تاثیر آنها بر دستیابی به چشماندازها است در سه دههي اخیر تبدیل به چارچوبی شده است که مبناي تغییر و تحول تئوریک بسیاري از مفاهیم مدیریتی و سازمانی را فراهم نمودهاست. در توسعهي نظري مبانی حسابداري مدیریت استراتژیک نیز رویکرد اقتضایی به تدریج به پارادایم غالب این حوزهي علمی تبدیل شده است. با در نظر گرفتن نقش محوري حسابداري مدیریت استراتژیک در ارزیابی عملکرد و رویکرد اقتضایی در این شاخه از علم مدیریت، عملکرد شرکت تابعی از تناسب میان متغیرهاي ساختاري و استراتژيها خواهد بود. تحقیقات مختلف به مجموعهاي از مهمترین متغیرهاي اقتضایی تاثیرگذار بر ساختار شامل اندازهي سازمان، عدم اطمینان محیطی، تکنولوژي تولیدي، استراتژي شرکت و محیط بازار اشاره نمودهاند.[5]

.2 مدیریت مالی:

معیارهاي مالی از مدتها پیش، استاندارد مورد نیاز براي ارزیابی عملکرد یک شرکت میباشد. اهداف و معیارهاي مالی بر پایه معیار بهترین در صنعت بنا شدهاند و شامل موارد زیر است:

1. جریان نقدینگی آزاد:
جریان نقدینگی آزاد که نشان دهنده سلامت مالی یک شرکت است و نشان میدهد که منابع مالی تا چه اندازه در تولید پول نقد اضافی براي سرمایه-گذاريهاي آینده، به طور مؤثر به کار گرفته میشوند. این نشان دهنده نقدینگی خالص پس از کسر میزان مصرفی در سرمایهگذاري و کار از جریان نقدي شرکت است.
2. ارزش افزوده اقتصادي: 1
ارزش افزوده اقتصادي مهمترین بخش کمک کننده است که میزان خطر را در نظر میگیرد و به مدیریت کمک میکند تا تصیماتی مؤثر و به موقع اتخاذ کند و کسب و کار را گسترش دهد که منجر به افزایش ارزش اقتصادي شرکت میشود و اقداماتی اصلاحی را در بخشهایی که در حال از بین بردن ارزش هستند انجام دهد. این مقدار، با کسر هزینه سرمایه از سود خالص به دست میآید. شرکتها اهداف ارزش افزوده خود را به گونهاي تنظیم میکنند که سهم ارزش کسب و کار خود را به طور مؤثر ارزیابی کنند و روند اختصاص منابع را بهبود بخشند.
3. مدیریت ارزیابی:

مدیریت ارزیابی نیازمند مدیریت کارآمد داراییهاي جاري و بدهیهاي جاري گردش و مدیریت افزایش سرمایه در گردش و چرخه تبدیل وجوه نقد میباشد. زمانی که شرکتها عملکرد خود را تا حدي دور از معیار صنعت یا شرکت خود ببینند، باید از این مورد استفاده کنند.
4. تصمیم گیريهاي مالی و ساختار سرمایه:

در تصمیم گیريهاي مالی و ساختار سرمایه، منابع مالی محدود به ساختار سرمایه بهینه میباشد، به این معنی که هزینه سرمایه شرکت را به حداقل می-رساند. این ساختار سرمایه بهینه، ظرفیت استقراض شرکت(کوتاه مدت و بلند مدت) و خطر فشار بالقوه مالی را تعیین میکند. شرکتها از این ساختار هنگامی استفاده میکنند که هزینههاي سرمایهشان از رقباي مستقیمشان بیشتر شود و دچار کمبود سرمایه گذاريهاي جدید شوند.
5. نسبتهاي سودآوري:

نسبتهاي سودآوري میزان بازده عملیاتی یک شرکت را نشان میدهند. نسبتهاي سودآوري بخشهاي ناکارآمدي که نیاز به اقدامات اصلاحی توسط مدیریت دارند را نیز معین میکند. آنها براي این کار، روابط سود با میزان فروش، دارایی کل و ارزش خالص را اندازهگیري میکنند.
6. شاخصهاي رشد:

شاخصهاي رشد به ارزیابی رشد سهم فروش و بازار میپردازد و سطح سود و زیان قابل قبول رشد را با توجه به کاهش جریان نقدینگی، درصد سود و بازده سرمایهگذاري تعیین میکند. رشد، معمولا نقدینگی را به جریان درمیآورد و صندوقهاي استقراضی را اندوخته میکند و گاهی، مدیریت داراییهاي جسورانه براي حصول اطمینان از نقدینگی کافی و وام محدود مورد نیاز است. شرکت باید اهداف شاخص رشد خود را زمانی تعیین کند که نرخ رشد از هنجارهاي عادي صنعت عقب مانده باشد یا وقتی که اهرم عملیاتی بالایی براي خود ترسیم کردهباشند.
7. ارزیابی و مدیریت ریسک:

در ارزیابی و مدیریت ریسک شرکت باید از طریق شناسایی، اندازهگیري و کنترل خطرات موجود در مقابل خود در اداره امور شرکت و پیروي از مقررات، احتمال وقوع آن خطرات و تأثیر اقتصادي آنها با ابهامات کلیدي پیش روي خود مواجه شود. سپس فرآیندي باید اجرا شود تا علل این خطرات

و عوارض ناشی از آنها را تا حد ممکن از بین ببرد. شرکتها باید این ارزیابی را هنگامی به کار ببرند که عدم قطعیت قابل توجهی را در کسب و کار خود پیش بینی کرده باشند یا زمانی که احساس کنند نیاز به ارتقاي فرهنگی دارند تا ریسک را بهتر مدیریت کنند.
8. بهینهسازي مالیاتی:

بسیاري از زمینههاي کاربردي و واحدهاي کسب و کار نیازمند مدیریت سطح بدهی مالیاتی خود در حین کسب و کار هستند و باید بدانند که کاهش خطرات آینده شرکت به کاهش مالیاتهاي مورد انتظار منجر میشود. علاوهبر این، طرحهاي جدید، تملکها و پروژههاي توسعه محصول باید در برابر پیامدهاي مالیاتی خود سنجیده شوند و سهم خالص اضافه شده پس از کسر مالیات به ارزش شرکت به دست آید. به طور کلی کیفیت عملکرد باید در هر زمان ممکن، با کسر مقدار مالیات اندازهگیري شود.

3. استراتژي:

استراتژي واژهاي است همانند واژههاي رهبري، لجستیک و عملیات از مدیریت نظامی سرچشمه گرفته است و در این حوزه براي تشریح شیوهاي که به آن وسیله، نیروهاي نظامی به هدفهایشان دست مییابند، به کار میرود.

از نظر معناشناسی،» واژه استراتژي ریشه یونانی دارد و ابتدا به صورت» استراتگوس« و به مفهوم یک نقش(یک فرمانده در نقش فرماندهی یک ارتش) به کار میرفت. پس از آن به معناي فرمانده اشاره داشت. در حدود 450 سال پیش از میلاد معناي مهارت مدیریتی به کار رفت.[6]

در کل استراتژي اصطلاحی در مدیریت براي بیان رابطهاي که سازمان یا بنگاه، با محیط خارجی خود برقرار کرده است و یا میخواهد برقرار کند. مجموعهاي از دستورالعملهاست که بر تصمیمگیریهاي اساسی که بر کارکرد بلند مدت سازمان تکیه دارد، اثر میگذارد. به عبارت دیگر استراتژي یک ترفند، یک الگو، یک موقعیت، یک برنامه و یک چشمانداز است. استراتژي در مفهوم یک الگو قاعدهمند است، ساختارمند، روشمند و پایشپذیر است و نیاز به طرحریزي دارد. جهتدار است، نیاز به ابزارهاي خاص خود دارد و سلسله اقداماتی را در پی دارد. تداوم رفتار است و سناریو نویسی میخواهد. در کل استراتژي یک هنر است و عواقب و دستاوردهاي آن متوجه رأس سازمان است.

در مفهوم موقعیت، باید شناسایی موقعیت رقابتی، استراتژيهاي رقابتی، رقابتپذیري ملتها و سازمانها باید بررسی شوند. و به طور کلی استراتژي راه رسیدن به هدف و آینده مطلوب است. در مفهوم چشمانداز با توجه به فرهنگ، باور، بایدها و نبایدها و اهداف سازمان یک دید کلی از نتایج عمل را به ما میدهد و به طور کلی جهت حرکت و چگونگی رسیدن به مقصد میباشد. طراحی استراتژي شرکت را میتوان به عنوان فرآیند خلق جهت و راستاي حرکت تعریف کرد و اغلب آن را به عنوان امري منطقی و اقدامی گام به گام توصیف کردهاند.
4. مدیریت استراتژیک:
آنچه که فکر میکنیم، میدانیم، یا به آن اعتقاد داریم، در انتها نتیجهاي منطقی است. مدیریت استراتژیک براي اولین بار در سال 1970 استفاده شده و به این معنی بود که برنامهریزان استراتژیک، کم و بیش با مطالعه و بررسی برنامههاي استراتژیک تهیه میکنند و سپس به تصمیم گیرندگان ارائه میدهند. برنامهریزي استراتژیک وظیفه مدیران ارشد میباشد و ما را بیشتر بر فرآیندهایی متمرکز میکند که رهبران ارشد سازمان براي تدوین هدایتهاي استراتژیک خود به کار میگیرند. به عبارتی دیگر همانطور که در سال Goodstein 1992و همکارانش گفتند: مدیریت استراتژیک فرآیندي است که توسط آن اعضاء سازمان به سوي آینده محتمل هدایت میشوند و رویهها و عملکردهاي لازم براي دستیابی به آینده را توسعه میدهند.[3,9]

با توجه به اینکه مدیریت استراتژیک نقش اساسی در بازاریابی استراتژیک ایفا میکند چند تعریف در این رابطه را در ابتداي کار ارائه مینماییم. پیترسون مدیریت استراتژیک را به عنوان مجموعه تصمیمات و فعالیتعهایی که موجب صورتبندي و اجراي استراتژي طراحی شده براي دستیابی به هدفهاي سازمان تعریف میکند. همچنین در جایی دیگر دیوید روشی منطقی، عینی و سیستماتیک براي اتخاذ تصمیمات بزرگ در یک سازمان تعریف میکند، در مدیریت استراتژیک سعی میشود اطلاعات کمی و کیفی بگونهاي تنظیم گردند که بتوان در شرایط نامطمئن تصمیماتی اثربخش اتخاذ نمود. و در جایی دیگر مدیریت استراتژیک را معادل با مجموعه برنامهریزي استراتژیک و اجرا و پایش تعریف نمودهاند. مدیریت استراتژیک هنر و دانش تبیین و تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفهاي چندگانه میباشد که سازمان را قادر به دستیابی به اهداف بلند مدت خودش میسازد. فرآیند مدیریت استراتژیک شامل سه مرحله اساسی میباشد.[9]

 تدوین استراتژیها

 اجراي استراتژيها

 ارزیابی استراتژيها

یا به طور کلی چهار وظیفه اصلی مدیریت استراتژیک عبارت است از:
 برنامهریزي
 تدوین استراتژي
 اجرایی کردن
 کنترل و پایش
که میتوان به صورت شکل زیر نشان داد:

شکل:1 مراحل مدیریت استراتژیک[3]

مرحله تدوین استراتژيها خود شامل تعیین مأموریت سازمان، شناسایی عوامل درونی و بیرونی سازمان، فرصتها و تهدیدها، شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین اهداف بلند مدت، بررسی و در نظر گرفتن استراتژيهاي گوناگون و انتخاب استراتژيهاي خاصی جهت ارائه فعالیت سازمان، شیوه تخصیص منابع، فرآیند تصمیمسازي و تصمیمگیري در سازمان، میباشد. اجراي استراتژیها از طریق برنامهریزي عملیاتی صورت میگیرد. در سال 2001، ریچارد الگوي جامع مدیریت استراتژیک را این گونه بیان کرده است.[6]

شکل :2 الگوي جامع مدیریت استراتژیک[6]

مدیریت استراتژیک یک سازمان از چرخهاي تشکیل شدهاست که برنامهریزي استراتژیک، برنامهریزي عملیاتی، بودجهریزي، نظارت و ارزیابی عملکرد اجزاي اصلی آن هستند. برنامهریزي عملیاتی، استراتژيهاي یک سازمان را براي پیادهسازي و اجرا ترجمه میکند. بنابراین هماهنگی کامل میان چهار جزء اصلی فوق براي تحقق یک مدیریت منسجم الزامی استاگر. چه سابقه مبانی نظري مدیریت استراتژیک نسبتاً طولانی است ولی کاربرد آن در سالهاي اخیر بقدري گسترش یافته است که امروزه تقریباً تمام سازمانهاي پیشرو دنیا اعم از دولتی و خصوصی از مدیریت استراتژیک براي راهبري سازمان خود بهره میگیرند.

چگونه برنامه استراتژیک را توسعه دهیم؟ سوالی است که برنامهریزان استراتژیک باید به آن پاسخ دهند. به طور کلی فرآیندي را که رهبران ارشد سازمان آینده مورد نظر خود را میبینند و رویهها و عملکردهاي لازمی را که براي دستیابی به این اهداف، استراتژيها موجود است را نشان میدهد. فعالیتهاي پیش برنامهریزي معمولاً به وسیله تسهیل کنندگان برنامهریزي استراتژیک هدایت میشوند و به وسیله یک هماهنگ کننده TQL سازمان به این امر کمک میشود. پس از اتمام فعالیتهاي پیش برنامهریزي، تیم مدیریت ارشد میتواند فرآیند برنامهریزي استراتژیک را آغاز کند که معمولاً در یک کارگاه آموزشی برنامهریزي استراتژیک ابتدایی رخ میدهد. در هنگام برگذاري این کارگاه آموزشی، تیم مدیریت ارشد چارچوبی را براي بهبود تلاشهاي سازمان به وسیله عوامل زیر ایجاد میکنند:[3]

 ایجاد چشم اندازي از آینده سازمان
 توسعه مجموعهاي از اصول راهنما

 روشن کردن مأموریت و اهداف هستهاي سازمان

 توسعه اهداف استراتژیک

گام بعدي در مدیریت برنامه عملیاتی که بیانگر نحوه عمل و جزئیات لازم براي عملی ساختن استراتژيهاي سازمان است. برنامه عملیاتی همان تاکتیکهاي بکار گرفته شده براي اجراي استراتژيها میباشد. یک برنامه عملیاتی شامل: استراتژيهاي سازمان مرتبط با واحد، اهداف کیفی، اهداف کمی، فعالیتها و شاخصهاي اندازهگیري پیشرفت فعالیتها میباشد. [9]

با این توصیفات ما به یک تعریف کلی براي استراتژي بازاریابی میرسیم که عبارت است از :
 کشف فرصتهاي سودمند
 مزیت رقابتی
 مزیت رقابتی چالشگر
 ایجاد مزیت مشترك

استراتژي بازاریابی یک مجموعه یکپارچه از گزینشها است در رابطه با اینکه در بلند مدت ما چگونه ایجاد ارزش کنیم و آن را مغتنم بشماریم. یک استراتژي بازاریابی خوب (سودمند) با سه آزمون روبرو میشود:
1. سازگاري خارجی: کشف فرصتهاي سودمند
2. سازگاري داخلی: ایجاد کردن مزیت رقابتی
3. سازگاري دینامیک: چالشپذیري مزیت رقابتی

براي داشتن یک استراتژي بازایابی مؤثر، براي تصمیمگیري بر روي ورودي/خروجی، براي ارزیابی تأثیر یک تغییر عمده، براي موضعگیري بنگاه شما براي موفقیت در محیطی که قرار گرفته است، براي شکل دادن محیط، باید محیط را نیز در نظر بگیریم. اما محیط به طور فوق العادهاي پیچیده است. در کل با توجه به تعریف استراتژي و مدیریت استراتژیک به این نتیجه رسیدند که مدیریت استراتژیک موجب ارتقاي کمی و کیفی سازمان و شرکت می-گردد.

5. مدیریت مالی استراتژیک:

بعدي از استراتژي که شامل تصمیمگیري در مورد سرمایهگذاري، تأمین مالی کردن و سیاست تقسیم سود میشود. مدیریت مالی استراتژیک مشخص کردن استراتژيهاي ممکن که توانایی حداکثر کردن ارزش فعلی خالص یک سازمان را داشته باشند، تخصیص منابع سرمایهاي کمیاب براي فرصتهاي رقیب و اجرا و ارزیابی استراتژيهاي انتخاب شده با هدف دستیابی به اهداف بیان شده میباشد. در کل استراتژي به هدف سازمان بستگی دارد و در یک شرکت سود محور مهمترین هدف، بهینه کردن ثروت مالکان شرکت میباشد.

مدیریت مالی شرکتها نقش بسزایی در تصمیمگیریهاي شرکت و تعامل آن با استراتژي شرکت دارد و به مدیران کمک میکند تا گزینههاي عملیاتی مختلف در دسترس را ارزیابی کرده و به آنها کمک میکند تا بر تصمیمات اتخاذ شده نظارت کنند. چنین نظارتی بر ارزیابی استراتژيهاي شرکت امري حیاتی است. نتیجه نظارت خوب و دقیق بر تصمیمات عملیاتی، ایجاد جریانات نقدي مورد انتظار بالاتر در آینده است. علاوه بر تأثیر گذاشتن بر جریانات نقدي مورد انتظار، تصمیمات عملیاتی میتوانند بر تصمیمات مالی نیز تأثیر بگذارند.

نظر یکی از مدیران عامل این است: مدیریت مالی چنان نقش متنوع و چندگانهاي است که باید دنبال کسب تجربه در زمینههاي گوناگونی، مانند: شناخت افراد، شرکت، مدیریت پولی و هوش مالی باشد. مدیر تأمین مالی باید فردي دوراندیش با دیدي بازاریابی نیز باشد.

همواره شرکتهایی که داراي سابقه مالی طولانیتري نسبت به رقباي خود درك بهتري از مشتریان داشتهاند، این نکته مهمی است. امروزه موضوع بازاریابی دیگر تنها تبلیغ محصول و حتی تحقیق در مورد بازار نیست. امروزه موضوع اصلی در بازاریابی، نوع ارتباط است.[9,13]

با توجه به مطالبی که کافمن و همکاران در مدل خود در سال 1999 بیان کردهاند این نتیجه حاصل میشود که براي دستیابی به موفقیت در مدیریت نوآوري، مؤسسات باید در پنج منطقه به عملکرد بالا دست پیدا کنند و اطمینان حاصل کنند که تلاشها در این مناطق با یکدیگر تلفیق شدهاند. این پنج ناحیه عبارتاند از: استراتژي نوآوري، مدیریت خلاقیت و ایدهها، مدیریت انتخاب، مدیریت اجرا و مدیریت منابع انسانی و همه اینها با بازار و محصولات و خدمات ارائه شده در ارتباط میباشند و داشتن استراتژي مؤثر در مدیریت و بازاریابی در موفقیت سازمان نقش بسزایی را ایفا می-نماید.[7,17]

فرآیند مدیریت استراتژیک براي موفقیت بالقوه خود نیازمند برنامهریزي استراتژیک و تصمیمگیري موفق میباشد . که این خود شامل 5 مرحله می-باشد:
1. بیانیه چشمانداز سازمان
2. بیانیه مأموریت

3. تجزیه و تحلیل

4. تدوین استراتژي

5. اجرا و مدیریت استراتژي

با توجه به[1] که به بررسی استراتژي استفاده شده در نیروي هوایی کانادا پرداخته است. نیروي هوایی کانادا براي مدیریت نقدینگی خود نیاز به استفاده از انواع استراتژي که شامل بهبود پول نقد از عملیات منابع مالی متعهد براي هواپیماهاي جدید و موجود و از طریق دیگر فعالیتهاي تأمین مالی میباشد. نقدینگی در درجه اول به تعهدات مربوط به بدهی مالی، تعهدات سرمایه، عملیات جاري قراردادها و دیگر تعهدات (ازجمله تعهدات بودجه بازنشستگی) و تعهدات کارت اعتباري و دیگر موافقتنامههاي مربوط به جلسه نیازمند میباشد. نیروي هوایی کانادا با استفاده از آماده کردن پیش بینی جریان نقدي و نظارت بر شرایط و ارزش داراییهاي موجود بر ریسک نقدینگی نظارت و مدیریت میکند. هدف اصلی نیروي هوایی کانادا در مدیریت ریسک نقدینگی که براي حفظ حداقل سطح نقدینگی نامحدود از حدود 1.7 میلیارد دلار است.

6. بازاریابی مالی:

مدیریت مالی مؤثر و کارآمد در تأمین منابع مالی و موفقیت در این راستا، به درجه شناخت آنها از بازار و ابزارهاي مالی بستگی دارد. توفیق در شناخت بازار مالی به درجه شناخت مدیران از فرآیند بازاریابی نیز مرتبط است. علیرغم اینکه واژه بازاریابی در مدیریت بازرگانی مصطح گردید و توسعه یافته است.

مدیریت اصلی ترین مقوله فرآیند کسب و کار است که انقلاب دانش بشري در اواخر هزاره دوم میلادي تلقی میگردد. گسترش کمی و کیفی فعالیتهاي اقتصادي موجب گردید که نه تنها مدیریت توسعه یابد بلکه ضرورتی انکارناپذیر تلقی شود بطوریکه موفقیت و شکست بنگاههاي اقتصادي را به خود مرتبط نمودهاست. در تعریفی عام مدیریت را فرآیند بکارگیري کارآمد و اثربخش منابع انسانی و مادي از طریق اجراي وظایف برنامهریزي، سازماندهی، هدایت و رهبري و کنترل و نظارت، در چهارچوب ارزشهاي پذیرفته شده است. یکی از ویژگیهاي مدیریت فرآیندي بودن آن که مفهوم اساسی رویکرد سیستمی است، میباشد. از جمله ویژگیهاي دیگر بکارگیري کارآمد و اثربخش و قبول و اجراي وظایف اساسی مدیریت نظیر برنامه-ریزي، سازماندهی، هدایت و رهبري و کنترل میباشد.

مدیریت مالی فرآیند مدیریتی است که در حوزه مالی وظایف مربوطه را قبول میکند و تحت عنوان مدیریت تأمین منابع و تخصیص بهینه منابع مالی تعریف میشود.

در جایی دیگر مدیریت مالی مدیریت اثربخش و کاراي پول ( وجوه/ منابع مالی) به منظور دستیابی به اهداف سازمان، تعریف میکنند. مدیریت مالی دربرگیرنده چگونگی افزایش سرمایه (تأمین مالی) و نحوه تخصیص آن است (به عنوان مثال بودجهبندي سرمایهاي). این امر تنها مختص بودجهبندي منابع بلند مدت نیست بلکه منابع کوتاه مدت مانند داراییهاي جاري را نیز دربرمیگیرد.
وظایف مدیران مالی را میتوان از دو دیدگاه وظایف تخصصی و عادي مدنظر قرار دادکه وظایف تخصصی عبارتند از :

1. تأمین منابع مالی
2. دخالت در تخصیص بهینه منابع مالی
3. برنامهریزي مالی
4. سیاست تقسیم سود
5. تحلیلگري مالی

6. مدیریت حسابداري
7. مدیریت وجوه نقد

8. دخالت در تصمیمات قیمتگذاري و برنامهریزي راهبردي شرکت مدیران مالی سازمانها در سه تصمیم مهم سازمان دخالت دارند و آن عبارت است از :
1. تصمیمات سرمایهگذاري

2. تصمیمات تأمین مالی

3. تصمیمات مربوط به سیاستهاي تقسیم سود

مدیران مالی در انجام وظایف تأمین مالی، نیازمند شناخت بازار مالی و به تبع آن ابزار مالی میباشند. بازارهاي مالی بازاري است که در آن عرضه کنندگان وجوه و متقاضیان وجوه گرد هم میآیند و داد و ستد مالی را انجام میدهند. با توجه به این توضیحات این نتیجه عاید شدهاست که ازجمله ابزارهاي مؤثر جهت موفقیت در بهبود عملکرد و ارتقاء بازدهی عملیات و بهرهوري، آمیخته بازاریابی است. زیرا رویکرد بازاریابی، جزء لاینفک مدیریت موفق و مؤثر قلمداد شده است. مدیران مالی میتوانند در اجراي وظیفه تأمین مالی از بازاریابی مالی استفاده کنند.[10]

7. استراتژي بازاریابی:

با توجه به اینکه بازاریابی نقش بسزایی در مدیریت مالی سازمان ایفا مینماید و با استراتژي و برنامه خاص عمل کردن نیز به موفقیت هر چه بیشتر این عمل تأثیر بسیار دارد. از جمله استراتژيهایی که میتوان در رابطه با بازاریابی مد نظر قرار داد بازاریابی با استفاده از فناوري اطلاعات و ارتباطات می-باشد که از جمله علومی است که روزافزون در حال پیشرفت بوده و در تمامی علوم کاربرد دارد. با اطلاعاتی که میتوان از این طریق بدست آورد رقابت شرکتها روزبروز بیشتر شده و اطلاعات بهتري براي پیشبرد اهداف شرکت خود بدست میآورند و نیز راحت تر و بهتر میتوانند با استفاده از این فناوري محصولات و یا خدمات خود را به دیگران نشان دهند و با هزینه زمانی و مالی کمتري آنها را با خدمات خود آشنا کنند. با توجه به [2] که روالی براي اندازهگیري سود و زیان و نیز در کل استفاده از فناوري اطلاعات در استراتژي بازاریابی را ارائه نموده به این نتیجه رسیده که استفاده از فناوري هم در زمینه بازاریابی سریعتر و نیز بررسی موفقیت مالی سازمان یا شرکت نقش بسزایی ایفا مینماید.
استراتژيهاي بازاریابی با 3 آزمون روبرو میشود که عبارتند از:
1. سازگاري خارجی
2. سازگاري داخلی
3. سازگاري دینامیک

اصلاح خارجی: کشف فرصتهاي سودمند، شکل محیط و شکل گیري محیط بوسیله استراتژي بازاریابی صورت میگیرد میباشد. اصلاح درونی: ایجاد مزیت رقابتی بین رقبا و تنظیمات کاربر نهایی میباشد.[15,16]