مقاله تغییر و تحول در سازمانها را چگونه و از کجا باید شروع کرد ؟

بخشی از مقاله

تغيير و تحول در سازمانها را چگونه و از کجا بايد شروع کرد ؟
چکيده :
دنياي امروز ، دنياي سازمانها است کيفيت سازمانها ، کيفيت زندگي مردم را رقم مي زنند و هر تلاشي براي تحول و بهبود سازمانها ، تلاشي در جهت ارتقاي استانداردهاي زندگي خواهد بود . تغيير و تحول در سازمانها جزء لاينفک حيات آنها محسوب شده و سازمانها براي بقاي خود يا بايد بتوانند تغيير دهند يا بايد خود را با تغييرات تطبيق دهند در غير اين صورت محکوم به فنا هستند .اگر چه دامنه تغييرات و تحولات کمتر دامنگير سازمانهاي دولتي در ايران مي باشد ولي از سال ١٣٨٢برنامه هايي براي تحول در نظام اداري کشور تصويب و با فراز و نشيب هاي زياد در حال اجرا است .
از آنجايي که نگارنده اين مقاله مسئوليت پي گيري و اجراي برنامه هاي تحول در دستگاههاي اجرايي استان را به عهده داشته است ولي علي الرغم تلاشهاي بسيار زياد و حتي ميل و اراده برخي ازمديران و کارشناسان ، سازمانها در اجراي برنامه هاي تحول موفقيت زيادي نداشته اند و به نظرم عمده ترين مشکل تحول در اين است که نمي دانند برنامه هاي تحول را چگونه و از کجا شروع نمايند.
اين مقاله پژوهشي با استفاده از مطالعات کتابخانه اي ، مشاهدات عيني و تجارب عملي ، پس از ذکر برخي از مفاهيم مرتبط با تغيير و تحول سازمانها و بررسي نظرات انديشمندان مختلف در پي پاسخگويي به اين سئوال است که چگونه و از کجا برنامه هاي بهبود و تحول اداري را شروع و اجرا نمود ؟ در پايان نيز راهکارها و پيشنهادات کاربردي براي تحول و بهبود سازمانها ارائه شده است .
واژگان کليدي : تغيير و تحول سازماني ، برنامه هاي تحول اداري ، عوامل تحول ، موانع تحول

مقدمه :
تغيير و تحول قانون ثابت و لايتغير جهان هستي است . تغيير و تحول ويژگي ذاتي تمامي پديده هاي جهان هستي است همه چيز در حال تغيير و دگرگوني است آنچه که تغييرناپذير است خود تغيير است . حکايت تغيير و تحول حکايت هميشگي زندگي انسان ها است . امواج تغيير و تحول در گستره زندگي امروزين ما هر لحظه جلوه اي خاص دارد.
تغيير و تحول جزءلاينفک حيات است ، هرگاه تحول متوقف گردد مرگ فرا خواهد رسيد. امروزه ثابت ماندن ، تغيير نکردن و بهبود نيافتن مساوي مرگ است . محيط هاي ناآرام و پرتلاطم چون امواج سيل خروشان زندگي فردي، سازماني و اجتماعي ما را در بر گرفته . چگونگي ايجاد موج تحول و سوار شدن بر موج ايجاد شده هنر انسان هاي موفق قرن حاضر است . از ماندن و ايستادن بايد هراسيد زيرا يا بايد ماند و پوسيد و يا به سوي بهبود حرکت کرد، تحول و بهبود يک مسابقه بدون خط پايان است که دير زماني است شروع شده ، ما که ايستاده و حرکت ديگران را نظاره گر بوديم بايد حرکت کنيم اما با سرعت زياد و دقت بيشتر زيرا هر لحظه که ميگذرد فاصله بيشتر و بيشتر مي شود. براي حرکت سريع ، عزم اراده ملي و قوي لازم است ، خوشبختانه در سال هاي اخير زمينه و بستر براي تحول بسيار آماده است .
تغيير و تحول را بايد از فکروانديشه خود و از واحد و سازمان خود شروع کرد ، همه تغيير و تحول را خواستاريم ولي نه از خود بلکه از ديگران . نگاه تيزبين ما هميشه متوجه سازمان ها و افراد ديگري است ، تغيير را در ديگران جستجو ميکنيم بايد تغيير را از ذهن و نگرش خود شروع کرد.
تغيير تجويزي نيست و نميتوان انتظار تغيير و بهبودي داشت ولي حرکت نکرد. تغيير و تحول وظيفه اي نيست که در کنار وظايف اصلي باشد و مثل ساير وظايف بتوان آن را تفويض کرد. براي تحول بايد آستين بالا زد و خود آغازگر شد. مديران سازمان ها پرچمداران تحولند، بدون تغيير و تحول در انديشه ، باورها و نگرش هاي مديران نميتوان برنامه هاي بهبود را اجرا کرد.
مهره کليدي تحول مديران هستند اگرچه نقش و مشارکت کارکنان در برنامه هاي بهبود و تحول نقش اساسي است که نمي توان آن را انکار کرد اما مديران الگوهاي رفتاري در سازمان ها هستند.
مديران تحول گرا مديراني هستند که فقط به اول شدن و اول ماندن فکر ميکنند و يک بازي برد - برد را در سازمان شروع مي نمايند. هيچ وقت به پيروزيها و موفقيت هاي بدست آمده راضي نمي شوند. خوب بدون را آفت بهتر بودن مي دانند. رضايت به وضع موجود را خيانت به نسل هاي آينده ميدانند و هيچ وقت منتظر فرصت نمينشينند، بلکه فرصت ها را فراهم ميکنند. از تغيير و تحول نمي هراسند بلکه بزرگترين حامي و پشتيبان تحول و بهبود در سازمان ها هستند.
تحول و بهبود از طريق اقبال و شانس اتفاق نميافتد بلکه به مديريت صحيح تحول بستگي دارد. افراد و سازمان هاي امروزي اسير عادتند، اسير هنجارها، قوانين و مقررات و دستورات نوشته يا نوشته اند که براي تحول بايد عادت ها شکسته شوند و نگاههاي عادتمندانه جاي خود را به نگاههاي هوشمندانه دهند براي تغيير عادت ها بايد دانش ، نگرش و رفتار مديران و کارکنان تغيير کند، بهترين و مفيدترين ابزار براي تغيير آموزش است . بدون آموزش و بهبود نيروي انساني تحول امکان پذير نيست . اگر کسي احساس کند به آموزش نياز ندارد بايد تابوت خود را آماده کند. زيرا در دنياي امروز سرعت و تغيير و تحول در دانش ، علوم و فنون آنقدر زياد است که بدون آموزش مستمر نمي توان بهبود يافت .
پياده کردن سازمان هاي نو و تحول گرا بر فرآيندهاي کهنه همانند رنگ آميزي ديوارهاي فرسوده و نمناک مي ماند. به عبارت ديگر تأکيد بر فرآيندهاي کهنه براي بالندگي همانند گردگيري ميز و صندليها در يک ساختمان مخروبه است . بدون اصلاح و بهبود فرآيندها، تحول امکان پذير نخواهد بود. آن فرآيندهايي که هستند لزوما آنهايي نيستند که بايد باشند. اصلاح و بهبود مستمر فرآيندها زمينه ساز تحول و بهبود در سازمان ها هستند.
تعريف تحول اداري :
تغييري برنامه ريزي شده براي افزايش کارآيي و اثربخشي (بهره وري) مي باشد که در تمامي سطوح دستگاههاي اجرايي دولتي همسو و هماهنگ با بخشهاي برنامه توسعه براي ايجاد تغيير در ساختار، تکنولوژي، منابع انساني ومادي، قوانين و مقررات و فرهنگ سازماني اجراء مي گرددو توسط مراجع قانوني مربوطه ارزيابي و نظارت مي شود.
نظام اداري عبارت است از سازمان هاي بخش دولتي در مقابل بخش خصوصي که سه ويژگي اجبار بودن ، التزام به قوانين و پاسخگويي را داراست (ترنر، ١٣٧٩، ص . ١٠٧).
اهميت ايجاد تحول در نظام اداري
نظام اداري بدنه اصلي قوه مجريه و بازوي اجرايي ان است . با وجود اين در اکثر کشورها حتي ممالک توسعه يافته هم کارآيي و اثربخشي نازلي دارد و در عين حال مسئوليت هاي خطير و ويژه اي نير بر عهده دارد. بانک جهاني در گزارش توسعه خود رسما ضعف و ناتواني کشورها را ناشي از عملکرد ضعيف سازمان هاي دولتي ميداند و تحول اداري را عاملي در توسعه يافتگي و کنترل فساد دولتي معرفي مي کند (بانک جهاني، ٢٠٠٢، ص . ٤٥) هر چند بانک جهاني بر توسعه اقتصادي تأکيد دارد، تحقيقات حاکي از آن است که نظام اداري بر توسعه سياسي نيز تأثير بسزايي دارد (هدي، ١٣٨١، ص . ٧٥).
سابقه تحول اداري در ايران
سابقه تحول اداري در ايران به برنامه توسعه هفت ساله دوم (قبل از انقلاب ) و دهه ١٣٣٥ باز ميگردد. در اين دوره در دفتر تشکيلات و روش هاي سازمان برنامه و بودجه وقت ، برنامه تحول اداري زير نظر مشاوراني از دانشگاه هاروارد و با بودجه اي بالغ بر ٢.٣ ميليون ريال تدوين و به دستگاه هاي دولتي ابلاغ شد. (گودرزي، ١٣٨١، ص . ٧٧-٧٥). اما برنامه مذکور بنا به گزارش هيئت اعزامي از هاروارد به علت عدم پشتيباني ستادي سازمان برنامه و بودجه از طرح تحول ، ابهام در مفاهيم ، نبود آموزش مناسب نيروي انساني، تمايل به پنهانکاري و بي اعتمادي به طراحان برنامه با بازگشت هيئت مزبور، با شکست مواجه شد. (مک لئود، ١٣٨١).
تأسيس سازمان امور اداري و استخدامي در سال ١٣٤٥ نقطه عطفي در برنامه هاي تحول نظام اداري به شمار مي رود. هدف اصلي تحول در اين دوره بيشتر ايجاد نظام طبقه بندي مشاغل و اصلاحاتي در زمينه کارگزيني ادارات دولتي بود (فقيهي، ص .
.(114
ويژگي مشخص برنامه هاي تحول قبل از انقلاب تحميلي بودن آنها از جانب مستشاران خارجي بود. لزوم ايجاد تحول در نظام اداري نه فقط براي مردم و کارکنان دولت غير قابل درک بود، حتي دولتمردان ايراني نيز به آن معتقد نبودند. (مک لئو، ١٣٨١، ص . ٤٢-٤٠).
سابقه تحول اداري در برنامه هاي توسعه بعد از انقلاب
با وجود آنکه بر لزوم ايجاد تحول در نظام اداري در مقدمه قانون اساسي و اصل سوم آن ، به صراحت تأکيد شده ، اما به دليل بروز بحران هاي بعد از انقلاب مورد توجه قرار نگرفت .
در برنامه اول توسعه هر چند بر لزوم ايجاد نظام اداري مستقل از دوره قبل از انقلاب تأکيد شده ، راهکار عملي براي آن طرح نشده و مهمترين اقدام در اين زمينه تأسيس مجدد شوراي عالي اداري در سال ١٣٦٩ بوده است . در برنامه دوم و خصوصا نيمه دوم آن حرکت جديدي در سازمان امور اداري و استخدامي آن زمان آغاز و تلاش شد تا برنامه هاي عملياتي براي تحقق تحول اداري تدوين شود. تا پايان برنامه دوم توسعه اقتصادي، اجتماعي مرحله شناسايي نقاط ضعف و قوت نظام اداري صورت پذيرد و استراتژيهاي ايجاد تحول و راهکارهاي عملي به برنامه سوم موکول شد. در برنامه سوم توسعه اقتصادي، اجتماعي با تخصيص فصل نخست برنامه به اصلاح نظام اداري و مديريت ، به مقوله تحول نظام اداري توجه ويژه اي شد و متعاقب آن فرآيند تحول در قالب ٧ برنامه و ٤٠ طرح ملي در دستور کار دولت قرار گرفت و در تاريخ ١٣٨٤.١.١٨ به تصويب هيئت وزيران رسيد (سازمان مديريت و برنامه ريزي، ١٣٨١، ص . ٢٧).
اين برنامه ها عبارتند از :
١. منطقي کردن اندازه دولت
٢. تحول در ساختارهاي تشکيلاتي دولت
٣. تحول در نظام هاي مديريتي
٤. تحول در نظام هاي استخدامي
٥. آموزش و بهسازي نيروي انساني دولت
٦. اصلاح فرايندها، روش هاي اجراي کار و توسعه فناوري اداري
٧. حفظ و ارتقاي مردم در نظام اداري
تعريف لغوي تغيير (Change) : تغيير از ماده " غير" به معني غير کردن يا دگرگون کردن است و آن مصدر فعل مجهول به معني دگرگون شده است . مفهوم تغيير، (غير شدن ) تدريجي هر پديده اي است .
تغيير سازماني : به معني خارج شدن از وضعيت موجود و قرار گرفتن در وضعيت ديگري است .
تعريف تحول سازماني : تحول يعني فرآيند ذوب شدن انديشه ها، باورها و رفتارهاي سنتي و تثبيت ارزشهاي نوين و استقرار نظامهاي جديد است . تحول سازماني، نوعي استراتژي و بهسازي سازماني است . تحول به منطبق نمودن سازمانها با آخرين پديده هاي روز اتلاق مي شود. تحول سازماني، تغيير برنامه ريزي شده جهت اثربخشي سازماني و بهسازي فري است .
توسعه و تحول سازماني ازنظر ريچارد بکهارد عبارت است از:
تلاشي برنامه ريزي شده درکل سازمان , مديريت شده از بالا ,جهت افزايش اثربخشي و سلامت سازمان ,از طريق مداخلات
طرح ريزي شده در فرايندهاي سازماني با استفاده از دانش علوم رفتاري .
تفاوت بين تغيير و تحول سازماني :
هر پديده اي در درون خود دو وضعيت را دارا است ، وضعيت بالفعل (وضعيت موجود) وضعيت بالقوه (وضعيت که توانايي تبديل شدن ) به آن را دارد. کليه پديده ها در حال تغييرند ولي هر نوع تغييري، تحول محسوب نميشود ولي عکس آن صادق است ، يعني هر تحولي نوعي تغيير به شمار مي رود. غير شدن پديده ها ميتواند در دو جنبه نقصان و کمال صورت گيرد به آن جنبه از غير شدن که داراي جنبه تکاملي و فزايندگي است تحول يا بهبود گفته مي شود. بنابراين هر تغييري تحول به شمار نميرود ولي هر تحولي نوعي تغيير است .
انواع تغيير
١. تغيير تصادفي (پراکنده )(Random)haphazard)
تغييراتي است که محيط خارجي آن را به سازمان تحميل مي کند و آمادگي قبلي براي آن وجود ندارد و وقتي روي مي دهد با آن مقابله ميشود ، اين نحوه عمل اطفاء حريق (Firefighting) ناميده ميشود.
٢. تغيير برنامه ريزي شده (Planned)
کوششي آگاهانه براي اصلاح عمليات سازماني که بر پايه ضرورت به تغيير برنامه ريزي و اجرا ميشود.
مراحل و فرآيند تغيير و تحول :
فرآيند تغيير از نظر کرت لوين : Kert Lowin
لوين معتقد است که فرآيند تغيير ٣ مرحله دارد.

١- مرحله اول : گشودگي (انجمادزدايي) :
به اين مرحله که ترک رفتار نيز گفته مي شود. انگيزه لازم براي ترک رفتار قبلي و آمادگي براي ايجاد تغيير به وجود مي آيد.
در اين مرحله لزوم تغيير و تحول احساس مي شود. باورها، نگرش ها و دانش هاي سنتي ذوب مي شوند. باورهاي قديمي و سنتي مورد نقد قرار گرفته و کارآمدي خود را از دست مي دهند.
٢- مرحله تغيير :
در اين مرحله با بهره گيري از فنون و روشهاي مناسب تغيير و تحول مورد نياز صورت مي گيرد. در اين مرحله يخ ذوب شده در قالب هاي جديد تهيه شده ، ريخته ميشود و به شکل قالب تهيه شده در ميآيد در اين مرحله ياد گرفته ميشود که خود را با تغييرات تطبيق دهندو آنچه را که قبلا به صورت عادت انجام مي دادند بايد فراموش کنند و چيزهاي جديد را بياموزند. اين مرحله پذيرش و قبول تغيير است که مرحلۀ بسيار مهمي است ، زيرا ماهيت تغيير و تحول در اين مرحله مشخص مي شود.
٣- مرحله سوم : تثبيت (يخ زدگي مجدد) :
در فرآيند تغيير، يخ ذوب شده پس از قالب بندي مناسب مجددا بايد يخ بسته شود، تا شکل قالب را به خود بگيرد. اين مرحله که به مرحلۀ تثبيت نيز مشهور است بايد مورد توجه ويژه قرار گيرد زيرا بسياري از تغيير و تحولات در سازمانها ايجاد ميشود ولي چون به مرحله ثبات نمي رسند نظم و قالب بندي خود را از دست داده و فرآيند تغيير مورد نياز تحقق پيدا نمي کند. افراد و سازمان هايي که تغييراتي را آغاز مي کنند ولي به مرحله تثبيت نميرسانند معمولا دمدمي مزاج هستند.
لوين معتقد است که در فرآيند تغيير و تحول دو نيروي مؤثر وجود دارند.
١- نيروهاي پيش برنده تغيير (موافقان تغيير) که معمولا عامل موفقيت در تغيير و تحول به شمار مي روند.
٢- نيروهاي بازدارنده تغيير( مخالفان تغيير) : در مقابل تغيير و تحولات مقاومت و ايستادگي مي کنند.
تغيير و تحول در سازمانها به توان دو نيروي فوق بستگي دارند معمولا اين دو نيرو همواره با هم در تقابل و کشمکش هستند. اگر نيروهاي پيش برنده موفق باشند تغيير صورت خواهد گرفت ولي اگر قدرت و توان نيروهاي باز دارنده بيشتر باشد تغيير با شکست مواجه خواهد بود. با توجه به نوع تغيير و تحول اگر قرار است تغييري صورت گيرد بايد نيروهاي پيش برنده و يا عاملين تغيير را تقويت و نيروهاي باز دارنده را تضعيف کرد تا تغيير صورت گيرد.
مدل رونالد ليپيت ، جين ، واتسون و بروس وستلي :
اصلاحات ديگري که در مدل کرت لوين صورت گرفته است بوسيله رونالد ليپيت ، جين ، واتسون و بروس وستلي پيشنهاد شده
است . اين افراد مدل سه مرحله اي لوين را به هفت مرحله زير بسط دادند :
مرحله ١. ايجاد نوعي نياز به تغيير. اين مرحله با مرحله خروج از انجماد لوين مطابقت دارد.
مرحله ٢. ايجاد نوعي رابطه تغيير. در اين مرحله سيستم متقاضي تغيير، با عامل تغييري که از خارج سيستم دعوت به مشاوره شده است نوعي رابطه کاري برقرار مي کند.
مرحله ٣. شناخت يا تبيين مشکل سيستم متقاضي تغيير.
مرحله ٤. بررسي راه کارها و اهداف ، تدوين اهداف و مقاصد اقدامات عملي .
مرحله ٥. تبديل اهداف به فعاليتهاي واقعي تغيير. مرحله هاي ٣ و ٤ و ٥ با مرحله دوم مدل کرت لوين يعني حرکت به سمت وضعيت جديد تطابق دارد.
مرحله ٦. تعميم و تثبيت تغيير. اين مرحله با مرحله انجماد مجدد يا تثبيت مجدد رفتار در مدل کرت لوين مطابقت مي نمايد.
مرحله ٧. خاتمه کار عامل تغيير و قطع يا پايان رابطه عامل تغيير با سيستم متقاضي تغيير.
مدل هفت مرحله اي ليپيت ، جين ، واتسون و وستلي، مراحل منطقي در مشاوره تحول سازمان را ارائه ميدهد. بيشتر کارگزاران و مجريان تحول سازمان و حتي مديران ، نسبت به اين مدل آگاهي دارند. مدلهاي مشابه اي به وسيله کلب ، فرومن و بورک مطرح شده است . اين مدلها يا به عبارتي (نقشه هاي تعيين کننده مسير حرکت ) براي انديشه و تفکر در مورد تغيير سودمند هستند.
مدل تغيير جامع :
مدل تغيير جامع که توسط رالف کيلمن ارائه شده است از نقاط اهرمي بسيار مهمي برخوردار است که براي وقوع تغيير لازم
است به آنها توجه شود. اين مدل داراي پنج مرحله است :
١- تدوين برنامه
٢- تشخيص مسائل و مشکلات
٣- تهيه جدول زمانبندي محورهاي تغيير
٤- اجراي مراحل تغيير روي محورهاي مورد نظر
٥- ارزيابي نتايج . برنامه هاي تغيير به اين صورت يک تا پنچ سال طول ميکشند تا محقق شوند.
مدل سودمند:
در مدل سودمند، مدل (تجزيه و تحليل جرياني) است که به وسيله جري پوراس ارائه گرديد. تجزيه و تحليل جرياني، سيستمي است براي نشان دادن مشکلات يک سازمان از لحاظ جغرافيايي به صورت ترسيمي، بررسي پيوندهاي متقابل بين مشکلات ، تعيين مشکلات اصلي (مشکلاتي که پيوندهاي متقابل متعددي دارند)، در پيش گرفتن و دست زدن به اقدامات اصلاحي براي حل مشکلات ، که در قالب چارچوب ترسيمي صورت مي گيرد. تجزيه و تحليل جرياني، فرآيندي پيچيده است و بکارگيري آن تا حدي دشوار به نظر ميآيد؛ اما به عنوان مدلي براي انديشيدن در مورد تغيير، و روشي براي مديريت تغيير، ارزشمند است .
مدل عملکرد فردي و سازماني بورک - ليتوين :
آخرين مدلي که مورد بررسي قرار گيرد، مدل عملکرد فردي و سازماني بورک - ليتوين است . اين مدل متغيرهاي دخيل در ايجاد تغيير سطح اول و سطح دوم که صاحبنظران آن دو را به ترتيب (تغيير تعاملي جزئي و تدريجي) و (تغيير تحول گرا) ناميده اند، مشخص ميکند. به خاطر داشته باشيد که تغيير سطح اول ، تدريجي است و نوعي تغيير تطبيقي است که در آن ويژگيها و اشکال سازمان تغيير داده مي شوند، اما ماهيت سازمان به قوت خود باقي ميماند. تغيير سطح دوم ناگهاني است ، تغييري است بنيادي که در آن ماهيت سازمان به طرقي تغيير داده مي شود. براي درک مدل ، تميز بين جو و فرهنگ سازماني و همين طور تميز بين تغيير تدريجي و تحول گرا ضروري است .
چرخه تغيير :
برخي از دانشمندان مديريت اعتقاد دارند که چرخه تغيير داراي ٤ مرحله است که اگر کامل نگردد تغيير تثبيت نميشود.
برخي از اوقات ، بسياري ازا فراد از کار زشت ، روي بر نميگردانند يا به کار نيک تن نمي دهند در اين حالت گفته مي شود که اگر به خود آگاهي لازم ارائه شود فعاليت مناسب را انجام خواهد داد. آگاهي يا از طريق اطلاعات کسب ميشود يا از طريق شواهد عيني به عنوان مثال سيگار کشيدن يک فعاليت مخرب و زشتي است ، اگر به کسي که سيگار ميکشد آگاهي لازم داده شود که سيگار کشيدن چه مضراتي دارد، ممکن است ديگر سيگار نکشد.
امام همواره اينگونه نيست در برخي مواقع افراد آگاهيهاي لازم را هم دارند اماباز هم سيگار مي کشند از جمله برخي پزشکان هم آگاهي لازم را دارند و هم سيگار مي کشند. براي اينگونه افراد بايد کمک شود تا براي ترک سيگار تصميم گيري نمايند. براي اينگونه افراد بايد ازطريق ديدگاهي يا از طريق عاطفي کمک شود.
برخي افراد نيز هستند که تصميم مي گيرند ولي اقدام نمي کنند. در اين موقع به کسي که تصميم گرفته کمک شود تا براي ترک سيگار تصميم گيري نمايند. براي اينگونه افراد بايد از طريق ديدگاهي يا از طريق عاطفي کمک شود.
برخي افراد نيز هستند که تصميم ميگيرند ولي اقدام نمي کنند. در اين موقع به کسي که تصميم گرفته کمک شود تا اقدام عملي صورت گيرد. اگر فردي تصميم گرفت و اقدام هم کرد انواع مقاومتها ايجاد ميشود به عنوان مثال سيگار ترک ميشود ولي سردردها و غيره به فرد روي مي آورند.
آخرين مرحله از چرخه تغيير مرحله نگهداري است اين مرحله به خاطر آن است که بعد از تغيير به وضعيت قبل بازگشت نکند.
برخي از تغييرات بعد از مرحله آگاهي به مرحله تصميم گيري نيز رسيده ميشود و تصميمات اجرا ميگردد ولي مواظب و نگهداري و تثبيت صورت نمي گيرد، تغييرات انجام شده پايدار نمي مانند.

تحولات نيمه دوم قرن بيستم آنقدر وسيع بوده که سبب ظهور اعصار مختلف شده است ، عصر هسته اي، عصر فضا، عصر ميکرو الکترونيک ، عصر اطلاعات و عصر بيوتکنولوژي به عصر حضرگفته مي شود.توسعه تکنولوژي در دودهه اخير به اندازه تمام طول تاريخ مي باشد.
سازمان ها سيستم هاي بازند يعني با محيط خود در تعامل هستند به موازات تغيير در محيط سازمان بايد خود را با محيط تغيير يافته وفق دهد.
سطوح تغييرات
همه ابرسيستم ها و زيرسيستم هاي باز و بسته همواره در تغيير و تحولند. سيستم هايي که بازترند و با محيط پيرامون خود تعاملات بيشتري دارند شدت تغييرات و تحولات در آنها بيشتر نمايان مي شود. سيستم ها بر همديگر اثر گذارند و از همديگر متأثرند. سيستم ها خواه زنده يا مصنوعي همواره بر ايجاد تغييرات فشار وارد ميکنند و براي تطبيق يافتن نيز تحت فشار هميشگي هستند. ابرسيستم ها تغيير ميکنند و به تبع آن زيرسيستم ها نيز دگرگون مي شوند. سيستم ها با تغييراتي که انجام ميدهند، خود را با هر فشار سازگار مي سازند. سيستم هاي محيطي مثل تکنولوژيکي، فرهنگي، اجتماعي، اقتصادي، سياسي و قانوني در تغيير و تحول ساير سيستم ها نقش اساسي دارند. تغيير و تحول حکايتي هميشگي است و هيچ چيز مصون از آن نيست . ميزان تغيير و تحول نسبي است و در برخي سطوح بيشتر و در سطوح ديگر کمتر است . بنابراين هيچ چيز پايدار و ثابت نخواهد بود.