مقاله رهبری مخرب مدیران در سازمان ها

بخشی از مقاله

رهبری مخرب مدیران در سازمان ها

چکیده :

سوءاستفاده های اخیر در زمینه اختیار و قدرت در تجارت ، سیاست و مذهب عﻻقه در زمینه رهبری مخرب را دوباره احیا کرد . رهبری مخرب یک واژه گسترده است که به عنوان یک سبک رهبری که دربرگیرنده رفتارهایی علیه زیردستان و سازمان می باشد و با عﻻقه به سلطه گری و نفوذ، تهدید و اجبار ، فریب ، خودمحوری و پیامدهایی که کیفیت زندگی کارکنان را می کاهد مشخص می شود. دوجنبه از شخصیت که بر سﻻمت و رضایت افراد تاثیرگذار می باشد خصومت و عواطف منفی می باشد. جهت نمرات باﻻ در این رفتارها برای سﻻمت دارنده ی آن ها مخرب می باشند .برخی محققان به فرآیند رهبری مخرب و برخی به پیامدهای آن توجه کرده اند . دوجنبه از شخصیت که بر سﻻمت و رضایت افراد تاثیرگذار می باشد خصومت و عواطف منفی می باشد و مطالعات نشان داده کسانی که این دو رفتار را از خود نشان می دهند بر زیردستان تاثیر مخرب می گذارند . 4 شکل از رهبری مخرب که براساس دو جزء توانایی رهبری و جهت گیری رهبری طبقه بندی می شوند شامل رهبری فریب خورده، پارانوئید، رهبر جامعه ستیز و رهبر خودشیفته می باشد . 5 فاکتور اساسی در رهبری مخرب ؛ کاریزما ، استفاده شخصی از قدرت ، زمینه های منفی در زندگی و داشتن ایدیولوژی نفرت می باشد . . این مقاله به بررسی نظریه رهبری مخرب و ویژگی های رهبران مخرب و نتایجی که این سبک از رهبری بر کارکنان و سازمان خواهد داشت ،پرداخته است .
واژگان کلیدی : رهبری مخرب ، خصومت ، عطوفت منفی
مقدمه :

سوءاستفاده های اخیر در زمینه اختیار و قدرت در تجارت ، سیاست و مذهب عﻻقه در زمینه رهبری مخرب را دوباره احیا کرد . علوم اجتماعی جدید گرایش به داشتن دید یکجانبه ای به موضوع رهبری و تاکید بر جنبه های مثبت و مفید آن دارند در حالی که از جنبه های تاریک اجتناب می کنند . (پادیﻻ و همکاران ، 2007 ، ص 176 ).یوکل بیان می دارد که در حالی که تعداد کمی از ویژگی ها(مثل هوش ، اعتماد به نفس ، سطح انرژی باﻻ) با رهبری و اثربخشی ارتباط دارند ، یک ویژگی قابل توجه متغیرهای شخصیتی مطالعه شده در زمینه ی رهبری / سرپرستی ، تمرکز منحصر به فرد آن ها بر ویژگی های مطلوب می باشد مانند ویژگی های قابل قبول برای رهبران موثر. با این حال شواهد جدیدتر حاکی از آن است که سمت تاریک ویژگی های سرپرستان که به طور بالقوه برای زیردستان و سازمان مخرب هستند نیز باید مورد توجه قرار گیرد . به این ترتیب شیوه جدید تفکر به سمت بررسی سمت تاریک رفتار سازمانی که به رفتارها و ویژگی هایی که نتایج منفی بر افراد و گروه ها و سازمان دارند گرایش دارد(اسچوبروک و همکاران ، 2007،ص .(236

رهبری مخرب :

رهبری مخرب یک واژه گسترده است که به عنوان یک سبک رهبری که دربرگیرنده رفتارهایی علیه زیردستان و سازمان می باشد(اینارسن،اسکوگستند و آسلند (2007 و با عﻻقه به سلطه گری و نفوذ، تهدید و اجبار ، فریب ، خودمحوری و پیامدهایی که کیفیت زندگی کارکنان را می کاهد مشخص می شود (کرلین ،2013،ص .( 42 تحقیقات نشان می دهد که ارتباط منفی بین رهبری مخرب و ماندگاری و پایداری کارکنان ، عدالت درک شده توسط زیردستان و نگرش کارکنان به رهبر وجود دارد(اسچیلینگ و اسچینز . (2012 اسچوبروک (2007) بیان داشت که موضوع اساسی در رهبری تمایل به داشتن یا نداشتن رفتار مخرب با زیردستان می باشد . عﻻقه رهبر به افرادی که مسئول رهبری آن ها هستند و خوب بودن آن ها و امیدها ، ترس ها ، شوق ها یا کمبودهای مرتبط با آن می تواند ما را به تمایز

بین رهبران با توانایی باﻻ یا پایین کمک می کند . فورنهام(( 2010 بیان داشت که رهبرانی که تمایل به رفتارمخرب دارند جهت گیری خودخواهانه دارند و بیشتر بر نیازهای خودشان تمرکز دارند تا نیازهای زیردستان خود . دیدگاه ما درباره ی رهبری مخرب بین داشتن نقش رهبری و موثر بودن در این نقش تمایز قایل است . همه ی موفقیت های مهم بشر نیازمند رهبری برای متحد کردن افراد ، جهت دهی تﻻش های آن ها و تشویق به مشارکت در جهت اهداف می باشد. اثربخشی رهبری در خوب بودن توانایی یک گروه برای رسیدن به اهدافشان در نظر گرفته می شود . تصمیم گیری درباره ی اینکه رهبری سازنده یا مخرب است به ماهیت عملکرد بلندمدت گروه ، خوب انجام شدن فعالیت گروه و همکاری در دستیابی به اهداف بستگی دارد . (پادیﻻ و همکاران ، 2007 ، ص .(178بنابراین هیتلر مخرب بود برای اینکه مردم آلمان را در سلطه خارجی و فقر انداخت نه به خاطر اینکه او یک نژادپرست بود بلکه برای اینکه او زیردستان را نادیده می گرفت و به دنبال دستورات شخصی خود بود . هیتلر یک مثال برجسته برای رهبری مخرب می باشد . مادر ترسا یک رهبر سازنده بود ، او در ارتقا کیفیت زندگی اعضای سازمانش ( فقرا و بیچارگان) موثر بود . (پادیﻻ و همکاران ، 2007 ، ص .(178

تاثیرات رهبران بر اضظراب و پریشانی کارکنان
جریان اصلی تحقیقات مربوط به الگوهای رفتاری رهبر و انواع دیگر از قبیل تئوری مسیر – هدف ، رفتارهایی که شامل حمایت دیگران به وسیله ساختاربندی کارشان ، تشویق مشارکت ، ارائه مشاوره و انتقال فکر می شود را بررسی می کند . گزارشاتی که از مطالعات انجام شده در زمینه رهبری سمی استخراج شده است حاکی از گزارش زیردستان از درخواستهای مفرط رئیسشان و بی عاطفگی فردی وی می باشد . که این رفتارهای درک شده رهبران بر عملکرد زیردستان و ایجاد فشار بر آنها دخالت دارد . به طور واضح رهبران اغلب نقش بزرگی در چگونگی از عهده برآمدن فشار کاری توسط زیردستان دارند و آن ها اغلب منبع غیرضروری در این فشار هستند (اسچوبروک ، گانستر و سیم ، 1393،ص. (2 اسچوبروک و همکاران (2007) موضوع اصلی تحقیقاتشان تاثیر رفتار رهبر مخرب بر زیردستان بود . رفتارهایی که آن ها به عنوان علت کدورت و ناراحتی زیردستان عنوان کردند شامل خصومت و اختﻻﻻت عصبی می باشد . آن ها بیان داشتند که رهبرانی که شکل های اختﻻل عصبی دارند مستعد احساسات منفی هستند که احتماﻻً با سنگدلی ، هراس از ابتکار زیردستان همراه می باشد و مستعد ناامید کردن هستند . این قبیل رهبران بی تمایل به ارتباط موثر با زیردستان هستند و احتماﻻً توانایی زیردستان را در از عهده مشکﻻت روزانه برآمدن را محدود می کنند

رفتارهای بالقوه رهبری مخرب
دوجنبه از شخصیت که بر سﻻمت و رضایت افراد تاثیرگذار می باشد خصومت و عواطف منفی می باشد. این اخﻻق های فردی دربرگیرنده فاکتورهای اساسی در ناسالم بودن دارنده ی آن رفتار می باشد و همچنین آن ها در ایجاد مشکﻻتی در تعامﻻت با دیگران موثر هستند . افرادی که نمره باﻻیی در خصومت و عواطف منفی دارند گزارش شده که مشکﻻت جسمی و روانی بیشتری نسبت به افرادی با نمره ی پایین تر دارند . از این جهت نمرات باﻻ در این رفتارها برای سﻻمت دارنده ی آن ها مخرب می باشند . متون و ادبیات رفتاری مرتبط با این رفتارها بیان می دارد که ممکن است استرس در زیردستان آن ها قابل انتظار باشد .

- خصومت :

رفتارهای شخصی مرتبط با رفتار خصومت دربرگیرنده رفتارهایی مرتبط با سرپرستان سوء استفاده گرانه از قبیل سرزنش دیگران و ارائه بازخور مخرب می باشد . ویلیامز (1989) خصومت را به عنوان عیبجویی و بدگمانی به دیگران که منجر به بروز مکرر عصبانیت و خشم در اطراف خود می شود تعریف می کند .رفتار خصومت توجه ویژه ای را در سالهای اخیر به خود جلب کرده است به خاطر اینکه این رفتار بسیار پیش بینی کننده سﻻمت عروق قلبی افراد می باشد . افراد با خصومت باﻻ وقتی که ناامید هستند بیشتر عصبانی می شوند و آن ها

عصبانیتشان را به طور ظاهری به دیگران بیان می دارند . این حیرت آور نیست که خصومت با تمایل به ارتکاب به کارهای زشت ، مشاجره با دیگران و انجام کارهای خشن و تند مرتبط است . افراد متخاصم تحمل ناامیدی آن ها کم است و ایجاد حس تهدیدی که باعث می شود در برخورد با دیگران محتاط باشد و احتماﻻ از آن ها دوری کند . مطالعه ای درباره ی افراد بالغ به وسیله ی فاربر برگ انجام شد که نشان داد که اغلب افراد متخاصم بیشتر به شکایت و غرولند کردن ، کله شق بودن و داشتن نگاهی تیره و تار نسبت به شرایطشان و اطرافشان تمایل دارند .

- عطوفت منفی

مفاهیم اختﻻل عصبی و رفتار تشویش و نگرانی به طور نزدیکی با ساختارهای شخصیتی مرتبط است . اختﻻل عصبی به عنوان بعد وسیع تفاوت های فردی در تمایل به داشتن احساسات منفی و پریشان و داشتن رفتارهای ادراکی و رفتاری مرتبط می باشد. (کوستا و مک کرا ،1987 ، ص . (301 کوستا ، مک کرا و دمبروسکی (1989) بیان می دارند که عصبی بودن منجر به خشم زیاد و خصومت و دشمنی می شود که با سنگدلی و عدم همکاری همراه است . به طور مشابه ، افراد مضطرب در یک وضعیت دایمی از آمادگی روانی و برانگیختگی روانی زندگی می کنند و به تجسم ترسهایشان در محیط گرایش دارند . مقیاس های عصبی بودن و نگرانی برای بیان و نشان دادن مفهوم گسترده عطوفت منفی به کار می روند . عطوفت منفی شامل طیف وسیعی از وضعیتهای آزاردهنده از قبیل عصبانیت ، نفرت ، اهانت ، جرم گناه ، ترسناک بودن ، پریشانی و افسردگی می باشد . فردی با عطوفت منفی باﻻ به تمرکز به جنبه منفی افراد تمایل دارد و کمتر از خود زندگیشان راضی هستند . (اسچوبروک و همکاران ، 2007،ص(238

خصومت مربوط به دید منفی ،فقدان حساسیت بین فردی و تعامل با دیگران به صورت کمتر موثر می باشد . خصومت قسمتی از مجموعه ویژگی های مرتبط با عطوفت منفی است اما یک نفر ممکن است که تجربه بسیاری از این قبیل احساسات منفی مثل ترس ، شرم ، غم و باخت را داشته باشد . مطالعه ای توسط جودگو ، بونو ، ایلیس و گرهارت(( 2002 انحام دادند که دریافتند افراد با عطوفت منفی باﻻتر کمتر احتمال دارد به عنوان رهبر ظهور پیدا کنند و اگر آنها رهبر باشند باعث می شود که آن ها کمتر اثربخش هستند نسبت به رهبرانی با عطوفت منفی کمتر . گاریس ، کونللی ، مامفورد دریافتند که رهبرانی که در دادن بازخور شکست و کوتاهی برخورد منفی دارند کمتر موثر دیده می شوند و به طور ضعیفی در گروههای زیر دست عمل می کنند . همچنین لیم و پلی هارت (2004) دریافتند که عطوفت منفی باﻻ در میان رهبران ارتشی در تعامﻻت اجتماعی حالت تدافعی دارند و بیشتر تمایل دارند با دیگران ناسازگار باشند و در پی فاصله ای بین خود و دیگران هستند .

حوزه و وسعت شغل و کنار آمدن با رهبران مخرب

برطبق آنچه در باﻻ بیان شد این قابل انتظار است که افرادی که به انواع اختﻻﻻت عصبی دچار هستند احتماﻻ آدمهایی بی احساس و بی عاطفه ، متخاصم و معاند و ترسان از ابتکار زیردستان هستند و تمایل به نشان دادن ناامیدی و ناکامی دارند . برخی از سرپرستان ممکن است دوست نداشته باشند به طور موثر با زیردستان ارتباط برقرار کنند و احتماﻻ توانایی های زیردستان را برای رویارویی با مشکﻻت روزمره محدود می کنند . رهبرانی با عطوفت منفی یا خصومت باﻻ ممکن است تمایل به فاصله اجتماعی و ترعیب داشته باشند . به هرحال دید منفی این قبیل روسا می تواند زیردستان را بسیار دلسرد کند و ممکن است آن ها به دنبال مقابله از طریق دوری و اجتناب از سرپرست باشند . دیده شده که سرپرستانی که سطوح باﻻیی از رفتارهای مخرب خصومت و عواطف منفی را دارند بیشتر احتمال دارد که یک محیط استرس زا را برای زیردستانشان ایجاد کنند . یک سرپرست که از لحاظ احساسی بی ثبات می باشد یک منبع بالقوه برای اضطراب می باشد که همیشگی و پایدار است و نمی تواند به وسیله برخی اقدامات حل شود . همچنین یک منبع قوی استرس که زیردستان بر آن کنترل ندارند پیدا کردن احساس حقارت است که توسظ تحقیر شدن توسط سرپرست ، ناامیدی ، سرزنش و انتقاد ، ارعاب ، کنترل بیش از حد ،

توقعات نا به جا یا ارتباطات ضعیف، آن به وجود می آید که درنتیجه ایجاد اضطراب ، شکایات جسمی و نارضایت عمومی قابل انتظار است . در نهایت ممکن است تعهد روانی و عﻻقه به ماندن افراد استخدام شده در سازمان را کاهش می دهد .

ویس و آدلر (1984) بیان می دارند که متغیرهای موقعیتی بخش بزرگی از چگونگی تاثیر خصیصه ها بر رفتار افراد هستند ، اما میزان تاثیر موقعیت ها بر چگونگی تاثیر خصیصه های رهبر بر خروجی های زیردستان چقدر است ؟ شروع این سیر مطالعات در تئوری رهبری مسیر-هدف هاوس بود . محققان چگونگی تاثیر بعضی رفتارهای رهبر بر ادراکات زیردستان از ویژگی های شغلشان و خروجی های فردی مانند خستگی روانی ، نارضایتی شغلی و تعهد سازمانی بررسی کردند . جونز (1978) دریافت که آن مقدار از شغل که در طول ابعاد معنادار شدن و رشد شغلی، دانستن نتایج و استقﻻل غنی می شود بر روابط بین رفتار رهبر و خروجی های زیردستان اثر می گذارد . توجه و مﻻحظه رهبر تاثیر مطلوب کمی بر رضایت از سرپرست ، توجه و تمایل به ماندن افرادی که به وسیله سازمان استخدام شده اند در شغل های بیشتر غنی شده دارد. این یعنی اینکه محدوده شغلی ، ارتباط بین رهبر و خروجی های زیردستان را تعدیل می کند مثﻻ محدوده ی شغل می تواند رفتار چنین رهبرانی را جبران کند . این دیدگاه جانشینی رهبری که توسط کیر و جرمیر (1978) ارائه شد را در برمی گیرد . در این دیدگاه ویژگی هایی از شغل برای جبران نقص های مربوط به سرپرستی مطرح می شود . یک اثبات برای مدل جانشینی رهبری این است که مشاغلی که به طور ذاتی راضی کننده هستند و یا به طور طبیعی بازخورمعنادار بودن دارند به طور ناگریز تاثیر رفتار رهبر بر خروجی های زیردستان مثل تعهد را خنثی می کند . در حمایت از این دیدگاه مطالعاتی به وسیله پودساکوف ، مکنزی و بومر (1996) و وینتینگتون و موری (2004) انجام شد که نشان داد افرادی که شغلشان بیشتر غنی شده تاثیر ضعیفتری از رهبری تحول آفرین می پذیرند . دراچ و زاهوی (2004) بیان کردند که متصدیان شغل های بیشتر غنی شده از سرپرستانشان کمتر حمایت دریافت می کنند به خاطر اینکه این قبیل حمایتها منجر به از بین رفتن تمایل به استقﻻل و حرفه ای بودن دارند . این متصدیان شغلی می توانند فاصله بیشتری از سرپرستان صوری و اسمی خودشان داشته باشند . از این دیدگاه سرپرستان متوجه شده اند که تﻻش های آنها برای حمایت و انگیزه دادن کارکنان با شغل های غنی شده با شکست مواجه می شود برای اینکه آن ها دانش مورد نیاز برای درک کارکنان را ندارند و یا کارکنان فعالیت های سرپرست را غیرضروری و غیرقابل اعتماد می دانند. فاصله بین زیردستان و سرپرستان می تواند فیزیکی باشد در جایی که سرپرست نیاز نداشته باشد که برای نظارت زیردستان نزدیک باشد یا برای حمایت کردن در دسترس باشند . به عﻻوه فاصله می تواند فعالیتی و عملیاتی باشد در جایی که نیاز کمی برای تعامل بین متصدی و سرپرستش وجود دارد مثل وقتی که شغل از قبل غنی شده باشد .

سرپرست با عطوفت منفی و خصومت باﻻ بیشتر برای کارکنان با شغل های کمتر غنی شده سمی هستند .عطوفت منفی و خصومت سرپرست، خود را به طرق مختلف نشان می دهد که ممکن است مناسب ساختارهای متداول و مرسوم رهبری نباشد . سرپرستان با عطوفت منفی باﻻ ممکن است باعث ایجاد جو کاری افسرده کننده شوند و موافق آزادی و خﻻقیت کم باشند . استراتژی حفظ فاصله از این قبیل رؤسا، بیشتر برای کارکنان شغل های غنی شده عملی است به خاطراینکه سرپرستانشان باید بدانند که آن ها نیاز به نظارت و حمایت کمتری دارند . پس این قابل پیش بینی است که رفتارهای رهبر مخرب ارتباط کمتری با نتایج غیرمطلوب و مطلوب زیردستان در میان کارکنان با شغل های غنی تر شده دارد .(اسچوبروک و همکاران ،2007،ص(239
فرآیند و پیامدها
بعضی از نویسندگان رهبری مخرب را به عنوان یک فرآیند بررسی کردند . آن ها بر سندرم هایی از قبیل خودشیفتگی و جامعه ستیزی که مرتبط با از خودبیگانگی و خیانت می باشد (مثل هوگان و هوگان 2001 و روسنتال و پیتینسکیا (2006 و یا رفتارهایی مثل فریب دادن ، تهدید و ارعاب ، تحمیل و اجبار و ارتباط یک طرفه (هاول و آولیو ( 1992 تاکید می کنند. از این منظر رهبری مخرب مربوط به کارهایی است که رهبر مخرب انجام می دهد و مستقل از نتایج این رفتارها می باشد. نویسندگان دیگر بر نتایج منفی آن که توسط سازمان و اعضای آن که شامل زیردستان و ذی نفعان خارجی می باشد، تجربه شده (مثل هاوس و هاول1992، اُکانر و همکاران1995،سانکوسکای (1995

تاکید کردند . در هر دو تعریف رهبری مخرب موجب نتایج و پیامدهای نامطلوب می شود .محققانی که به فرآیند یعنی بر آنچه رهبران مخرب انجام می دهند تمرکز کرده اند بر رفتار تاکید دارند . برای مثال کانگر و کانونگو (1998)رفتارهای مخرب مختلفی از رهبران خودشیفته از قبیل نادیده گرفتن حقیقت ، غلو کردن در توانایی ها و صﻻحیت های شخصی و نادیده گرفتن دیدگاههای دیگران را عنوان کردند . هوگان و همکاران (هوگان و هوگان 2001 ، هوگان و کیسر (2005طبقه بندی از ابعاد شخصیتی این بخش تاریک ارائه دادند که شامل هر چیز مرتبط با رفتارهای رهبری که همکاران را منحرف می کند و تیمها را از هم می پاشد و عملکرد گروه را از خراب می کند و آن را تحلیل می برد ، می بود .از دیدگاه فرآیندی رهبری سازنده در برگیرنده توافق دوطرفه بر اهداف با کارکنانی که در جهت این اهداف سازمانی کار می کنند می باشد این اتفاق در جایی می افتد که اهداف دوطرفه و یکطرفه توسط یک رهبر مورد اعتماد تعیین شده باشد . از سوی دیگر رهبری مخرب اهداف خود را بر اعضا بدون لحاظ کردن تفاوتهای آن ها و یا لحاظ کردن رفاه بلندمدت آن ها تحمیل می کند . وقتی که رهبری مخرب به عنوان فرآیند تعریف می شود این طور فرض می شود که غرض های منفی یک رهبر جزء اساسی مخرب بودن می باشد . اگر رهبران در تعامل با زیردستان به اعضا صدمه بزنند یا به سازمان خسارت بزنند پس رهبری مخرب اتفاق افتاده است . سانکوسکای (1995) به اینکه رهبران خودشیفته به سﻻمت روانی زیردستان خود آسیب می زنند اشاره کرد.

ویرانگری و تخریب سازمانی و فردی

رهبری مخرب می تواند برای خود فرد ( تخریب شخصی) و هم برای سازمان و اعضا و ذی نفعان خارجی آن مخرب باشد . تخریب شخصی شامل چیزهای نامطلوبی است که رهبران برای خودشان موجب می شوند –مثل سرزنش ها ، شهرت های ننگ وار – تخریب شخصی شامل نتایج مضری است که برای خود فرد دارد مثل تنزل رتبه ، شکست خوردن در پیشرفت شغلی . تخریب و ویرانگری سازمانی زمانی اتفاق می افتد که رهبران برای زیردستان خود ( ذی نفعان داخلی و خارجی و موسسات اجتماعی ) بدبختی و بیچارگی بیاورند ( هوگان و کیسر، 2005 ، ص (170 این می تواند شامل تضعیف روحیه نیروی کار ، فاجعه های محیطی و آوردن فقر باشد . ویرانگری سازمانی با ویرانگری شخصی متفاوت است . ویرانگری سازمانی بر کیفیت زندگی کارکنان تاثیر می گذارد و اهداف سازمانی را به خطر می اندازد . (پادیﻻ و همکاران ، 2007 ، ص .(178

5 فاکتور اصلی در رهبران مخرب

5 فاکتور اصلی برای رهبر مخرب پیشنهاد می شود ، کاریزما ، استفاده شخصی از قدرت ، زمینه های منفی در زندگی و داشتن ایدیولوژی نفرت -1 کاریزما : بیشتر آنالیزهای پژوهشگران در مورد رهبری مخرب ، کاریزما را به عنوان ویژگی اصلی می شناسند. این بدین معنا نیست که

تمام رهبران کاریزماتیک مخرب هستند بلکه رهبران مخرب اغلب کاریزماتیک هستند و به طور تجربی مشخص شده که رهبری مخرب و کاریزما به هم مرتبط هستند (مککوبی،2000 ، . ( 68 یوکل (1999)بیان می دارد که بیشتر رهبران کاریزماتیک از قدرتشان برای رسیدن به اهداف سوءاستفاده می کنند و در موفقیت های مثبت اغراق کرده و وعده های الکی داده و شکست ها و اشتباهات را مخفی کرده و ارتباط محدودی با منتقدان و مخالفان دارند (یوکل ،1999، ص . ( 296 رهبران سازنده کاریزماتیک یک چشم انداز را ارائه می دهند که بر منافع موسسات اجتماعی تاکید دارند در حالی که رهبران مخرب چشم اندازی را بیان می دارند که قدرت شخصی آن ها را افزایش می دهد . رهبران مخرب عموماً به دنبال باﻻ بردن خود هستند و به دنبال جلب حمایت برای خود به جای اجتماع هستند.

-2 نیاز شخصی برای قدرت : اخﻻقیات ، رهبران کاریزماتیک مخرب را از سازنده متمایز می کند . رهبران اخﻻقی از موقعیت قدرت خود برای خدمت به دیگران استفاده می کننددر حالی که رهبران غیراخﻻقی از قدرت خود برای سود شخصی و ارتقای خود استفاده می کنند . رهبران غیراخﻻقی از کنترل و اجبار برای تحمیل اهدافشان استفاده می کنند در حالی که دیدگاه های مخالف را سرزنش می کنند. رهبران