بخشی از پاورپوینت
اسلاید 1 :
Re engineeringمهندسی مجدد
اسلاید 3 :
تعريف فرايند:
مجموعهاي از فعاليتهاي به هم مرتبط كه وروديها را به خروجيهاي با ارزش افزوده تبديل ميكنند.
Dep 1
Dep 2
Dep 4
Dep 3
Process 1
Input
Output
اسلاید 4 :
چگونه فرايندها را اصلاح كنيم؟
تعریف مهندسي مجدد :
بازانديشي بنيادين و طراحي نو و ريشهاي فرايندها براي دستيابي به بهبود و پيشرفتي شگفتانگيز در معيارهاي اصلي عملكرد مانند هزينه، كيفيت و زمان است.
اسلاید 5 :
مهم ترین خصوصیت مهندسي مجدد چیست؟
در مهندسی مجدد اعتقاد براین است كه مهندسی مجدد را نمیتوان با گامهای كوچك و محتاط به اجرا درآورد . این قضیه همان قضیه صفر یا یك است ؛ به عبارت دیگر یا تغییری تحقق نیابد و یا در صورت تحقق از ریشه و بنیان تغییر حاصل گردد . مهندسی مجدد به این معنا نیست كه آنچه را كه از پیش وجود دارد ترمیم كنیم یا تغییراتی اضافی بدهیم و ساختارهای اصلی را دست نخورده باقی بگذاریم ؛ مهندسی مجدد یعنی از نقطه صفر شروع كردن ، یعنی به كنار نهادن روشهای قدیمی و افكندن نگاهی نو به كار .
اسلاید 6 :
تاريخچه مهندسی مجدد
در سال 1991 "مایکل همر" با چاپ مقاله ای در مجله Harvard Business Review تحت عنوان «اتوماسیون کارساز نیست،فعاليت هاي زايد را حذف كنيد»در دانشگاه انستیتو تکنولوژی ماساچوست آمریکا MITبرای نخستین بار مفهوم مهندسی مجدد را به دانش مدیریت معرفی نمود."همر" در سال 1993کتاب مهندسی مجدد را نوشت و آنرا در قالب یک تئوری تشریح کرد.
Michael Hammer
اسلاید 7 :
يك مهندسي مجدد واقعي
تغييرات در حوزه فرايندها:
شغلها ادغام شدهاند.
تصميمگيري با كاركنان است.
مراحل موجود در يك فرايند به طور طبيعيتر انجام ميشوند.
كار در واحدي كه منطقيتر است، انجام ميشود.
بازرسي و كنترل كاسته شده است.
موارد اختلاف به پايينترين حد رسيده است.
تركيب تمركز و تمركززدايي متدوال است.
اسلاید 8 :
يك مهندسي مجدد واقعي
تغييرات در حوزه ساختار و سازمان:
تيمهاي فرايندي جاي واحدهاي تخصصي را ميگيرند.
شغلها از يك وظيفه ساده به كارهاي چند سويه تبديل ميشوند.
نقش افراد از كنترل شده به داراي اختيار ميگرايد.
انجام كار بهجاي آموزش به دانش نيازمند است.
معيار عملكرد است و پاداشها بهجاي فعاليت به نتيجه داده ميشود.
تواناييها به جاي طرز كار معيار پيشرفت قرار ميگيرد.
ارزشها از حالت حفظ منافع كارفرما به بهرهوري و رضايت مشتريان گرايش يافتهاند.
ساختار سازماني از هرمگونه به گسترده و افقي روي ميآورد.
مديران به جاي ثبت امتياز به رهبري ميپردازند.
اسلاید 9 :
در یك سازمان ، چه كسانی اجرای مهندسی مجدد را بر عهده دارند ؟
در شركتهایی كه به مهندسی مجدد پرداختهاند شاهد پیدایش نقشهای زیر به صورت مستقل و یا تركیبی هستیم :
۱- راهبر : این فرد مجوز لازم را داده و انجام مهندسی مجدد را ممكن میسازد . وی از مقامات ارشد شركت است كه اختیار زیر و رو كردن سازمان را دارد و تا حدی بر كاركنان نفوذ دارد كه میتواند آنها را به پذیرش آثار ویرانگر تشكیلات كنونی و در نتیجه اشتیاق به مهندسی مجدد فرایندها فرا خواند .
اسلاید 10 :
نقش آغازین راهبر الهامبخشی و انگیزش است ؛ رهبر همچنین بایستی محیط انجام مهندسی مجدد را آماده نماید . رهبر مناسب تنها به اعتبار سمت اداری انتخاب نمیشود بلكه از نظر شخصیتی نیز باید آیندهنگر ، پرتحرك و هوشمند باشد ؛ فردی محافظه كار نمیتواند به چنین دگرگونیهایی دل داده و از آنها پشتیبانی كند.
۲- ناظر : به نوعی مسئول انجام مهندسی مجدد در فرایند محسوب شده و بایستی از مدیران ارشد و دارای احترام و نفوذ در شركت باشد . در حالیكه كار رهبر به راهانداختن كلی مهندسی مجدد است وظیفه ناظر نیز اجرای جزئی و دقیق برنامه در یك بخش معین است .
اسلاید 11 :
اگر چه ناظر مجری مستقیم فعالیتها نبوده بلكه ناظر اجرای آنهاست اما با كامل شدن طرح مهندسی مجدد ، وظیفه ناظر پایان نمییابد . در سازمانهای فرایندگرا ، به جای وظیفهها و عوامل جغرافیایی ، فرایند پایه سازماندهی و تشكیلات است ؛ بنابراین همواره یك ناظر لازم است تا فرایند را زیر نظر داشته و اجرای درست آنرا سرپرستی كند.
۳- تیم مهندسی مجدد : كار واقعی مهندسی مجدد و بار سنگین آن بر دوش اعضای این تیم است . هر تیم تنها مسوولیت یك فرایند را در یك زمان بر عهده میگیرد . در تشكیل این تیم دو گروه افراد درونی و بیرونی حضور دارند .
اسلاید 12 :
مراحل مهندسي مجدد
توجيه و آمادهسازي
نقشه برداري وضع موجود
آسيب شناسي و عارضهيابي
تعريف و اندازهگيري شاخصهاي اوليه
اولويتبندي فعاليتهاي بهبود
تشكيل تيمهاي فرايندي
گزينهيابي و خلق ايده
بازطراحي فرايندها
تعريف شاخصهاي ارزيابي عمكرد فرايندها
تعريف اهداف و چشمانداز فرايندها
تعريف سيستم انگيزش جهت دستيابي به اهداف تعريف شده
بازطراحي
فاز شناخت
اجرا
آموزش فرايندهاي جديد
اجراي آزمايشي فرايندهاي جديد
استقرار و اجراي كامل فرايندهاي جديد
فرهنگ سازي
نهايي سازي
ارزيابي عملكرد فرايندها بر اساس شاخصهاي تعريف شده
تحليل ميزان دستيابي به اهداف و انجام اصلاحات لازم در طرح فرايندها
مستندسازي نهايي فرايندها
مميزي داخلي فرايندهاي استقرار يافته
اسلاید 13 :
فاز شناخت
فرايندها
نياز مشتريان
ويژگي محصولات/خدمات
گردش كار
روشهاي انجام كار
ويژگي وروديها و تامين كنندگان
تكنولوژي فرايند
ساختار سازماني
فرهنگ سازماني
سطح عملكرد كنوني
نواحي قابل بهبود
اولويتبندي
فاز شناخت
Dep 1
Dep 2
Dep 4
Dep 3
Process 3
Process 2
Process 1
Process 4
اسلاید 14 :
فاز بازطراحي
بازطراحي
تشكيل تيمهاي فرايندي
گزينهيابي و خلق ايده
بازطراحي فرايندها
تعريف شاخصهاي ارزيابي عمكرد فرايندها
تعريف اهداف و چشمانداز فرايندها
تعريف سيستم انگيزش جهت دستيابي به اهداف تعريف شده
Dep. 1
Dep. 2
Dep. 4
Dep. 3
Process 1
Process 2
اسلاید 15 :
فاز بازطراحي
اجرا
آموزش فرايندهاي جديد
اجراي آزمايشي فرايندهاي جديد
فرهنگ سازي
استقرار و اجراي كامل فرايندهاي جديد
مميزي داخلي فرايندهاي استقرار يافته
اسلاید 16 :
چه عواملی شكست مهندسی مجدد را به دنبال دارند ؟ فاكتورهای منفی بسیاری وجود دارند كه در صورتیكه به آنها بها داده شود ، زمینهساز ناكامی مهندسی مجدد خواهند شد ؛ از جمله این عوامل میتوان به موارد ذیل اشاره نمود :
▪كوشش برای اصلاح یك فرایند بجای دگرگون كردن آن ؛ روش های توسعهای همواره مطلوب بوده و كمتر با مخالفت روبهرو میشوند ولی از سوی دیگر مطمئنترین راه برای شكست در مهندسی مجدد هستند.
اسلاید 17 :
▪ بیتوجهی به فرایندها .
▪بیاعتنایی به ارزشها و اعتقادات كاركنان .
▪ به نتایج مختصر راضی شدن . تجربه نشان داده است كه اصلاحات مقطعی در دراز مدت بیتاثیر و حتی مخرب هستند .
▪ زود تسلیم شدن .
▪فرهنگ سازمانی كنونی و گرایشهای مدیریت ، موانع آغاز مهندسی مجدد هستند .
▪انتظار به راه افتادن مهندسی مجدد از پایین سازمان ؛ به دو دلیل مهندسی مجدد از پایین سازمان انجام نمیشود : نخست اینكه فشار مورد نیاز مهندسی مجدد باید از بالای سازمان تامین شود ، چراكه كاركنان رده پایین دیدگاه گستردهای درمورد سازمان و مشكلات فرایندهای آن ندارند
اسلاید 18 :
دوم آنكه مدیران میانی به دلیل ترس از به خطر افتادن تواناییها و نفوذ و اختیارات كنونی ، دست به اینگونه دگرگونیها نمیزنند.
▪بكارگیری رهبری كه مهندسی مجدد را نمیشناسد .
▪تنگنظری در تخصیص منابع ؛ تخصیص منابع محدود این اندیشه را نیز در كاركنان تقویت میكند كه مهندسی مجدد مرحلهای گذراست.
▪كوشش به راضی نگهداشتن همگان ؛ در اجرای مهندسی مجدد خیلی از واحدها منحل شده و شاید پارهای از كاركنان پست خود را از دست بدهند ، لذا كوشش در خشنود كردن همگان بینتیجه خواهد بود .
اسلاید 19 :
▪ عقبنشینی در برابر مخالفان تحولات .
▪طولانی شدن برنامه ؛ مهندسی مجدد برای همه كاركنان شركت با نگرانی همراه است . تجربه نشان میدهد كه زمانی حدود دوازدهماه بیشترین وقتیست كه سازمان باید برای طراحی یك طرح جدید و آغاز به پیادهسازی آن صرف نماید .
