پاورپوینت طراحی ساختار سازمانی

بخشی از پاورپوینت

اسلاید 1 :

طراحی ساختار سازمانی
عنوان درس: تِئوری مدیریت

اسلاید 2 :

طراحی ساختار سازمانی
یک سازمان عبارت است از الگویی از روابط که بوسیله آن افراد تحت هدایت مدیران درصدد تامین هدف های مشترک بر می آیند. اعضای سازمان به چارچوبی با ثبات، پایدار و قابل درک نیاز دارند تا بتوانند در راه تامین هدف های سازمانی همکاری نمایند.

اسلاید 3 :

چه عواملی در سازمان دهی موثرند؟
مدیران هنگام سازمان دهی باید دو عامل را مورد توجه قرار دهند:
هدفهای سازمان را مشخص کنند و برنامه های استراتژیک برای تامین هدف ها را مشخص نمایند. همچنین تواناییهای سازمان را برای اجرای برنامه های استراتژیک شناسایی کنند. (برنامه)
مدیران باید آنچه را که در زمان کنونی در حال انجام شدن است و آنچه احتمال می دهد در آینده در محیط سازمانی رخ دهد، مورد توجه قرار دارند. (محیط)

اسلاید 4 :

طرح ریزی سازمانی و ساختار سازمانیOrganizational Design & Organizational Structure
مدیران باید بگونه ای تصمیم بگیرند که هدف ها، برنامه های استراتژیک و توانایی های شرکت با عوامل محیطی سازگار شوند. در سازمان دهی این گام اساسی که بعد از برنامه ریزی قرار میگیرد، فرایند طرح ریزی سازمانی نامیده میشود.
الگوی ویژه روابطی را که مدیران در این فرآیند بوجود می آورند ساختار سازمانی نامیده میشود.

اسلاید 5 :

4 گام اساسی در سازمان دهی
تقسیم کار Division of Work
گروه بندی Departmentalization
سلسله مراتب اختیاراتHierarchy
هماهنگی Coordination

اسلاید 6 :

(1)تقسیم کار
مثال کتاب مشهور آدام اسمیت به نام «ثروت ملل» در باره تخصصی کردن کارها در کارخانه تولید سنجاق شروع میشود. «یک نفر سیم را میکشد، دیگری آن را راست و مرتب می کند، نفر سوم آن را میبرد، نفر چهارم نوک آن را تیز می کند و نفر پنجم آن را به دستگاه می دهد و سوراخ در آن ایجاد می کند.» به این ترتیب 10 نفر کار می کنند و روزی 48,000 سنجاق تولید می شود. ولی اگر یک نفر ناگزیر بود به صورت مستقل و تنهایی همه کارها را انجام دهد با تمام توان روزی 20 سنجاق بیشتر تولید نمی کرد.

اسلاید 7 :

(2)تقسیم کار
با تقسیم کار، هر کارگر میتواند در فعالیت خاصی تخصص پیدا کند. بنابراین بازدهی یا بهره وری به صورت تصاعد هندسی بالا میرود.
نقاط ضعف تخصصی شدن شغل:
اگر هر فرد مسئول تنها یک مرحله از کار شود، در آن صورت مساله از خود بیگانگی مطرح می شود. (یعنی از دست دادن معنا یا احساس نسبت به کنترل کار یک نفر)
به غرور افراد لطمه می خورد
موجب کسالت و خستگی خواهد شد. (بدلیل تکرار کارهای یکنواخت)
راه حل: غنی سازی شغل (استقلال عمل) و توسعه شغل (کارها یکنواخت نباشد و چند کار انجام شود)

اسلاید 8 :

گروه بندی
گروه بندی نتیجه تصمیماتی است که میران درباره فعالیتها می گیرند و پس از اینکه شغل های همگون را در گروههای «هماهنگ» قرار دارند، این گروهها بوجود می آید.

اسلاید 9 :

سلسله مراتب اختیارات سازمانی (1)
حیطه نظارت، قلمرو یا حیطه کنترل مدیریت
منظور تعداد افراد و زیردستانی هستند که به صورت مستقیم گزارش کار خود را به یک مدیریت خاص می دهند.
پس از اینکه کارها تقسیم شد، گروهها بوجود آمد و حیطه نظارت مشخص گردید، مدیران میتوانند درباره زنجیره فرماندهی (یعنی برنامه ای که مشخص می کند افراد به چه کسانی گزارش کار خود را می دهند) مشخص نمایند.
نتیجه این تصمیمات الگویی از سطوح مختلف و متعدد است که آن را سلسله مراتب اختیارات سازمانی می نامند.

اسلاید 10 :

سلسله مراتب اختیارات سازمانی (2)
در راس این هرم یا سلسله اختیارات سازمانی یک مدیر ارشد (یا مدیرانی) قرار می گیرد که مسئولیت عملیات کل سازمان را می پذیرد. معمولا این مدیر را مدیرعامل، رئیس یا مدیر اجرایی مینامند. دیگران، یعنی مدیران رده پایین در سطوح پایین تر سازمان قرار می گیرند.
وجود یک حیطه نظارت گسترده ویا بسیار اندک کارایی لازم را نخواهد داشت و همچنین بر سرعت تصمیم گیری اثر میگذارد. بر اساس نتایج تحقیقات در اوایل قرن 20 بیشترین تعدادی که یک مدیر میتواند سرپرستی نماید نباید بیش از 6 نفر باشد.

اسلاید 11 :

سلسله مراتب اختیارات سازمانی (3)
تغییر در سلسله مراتب اختیارات همگام با بهبود کیفیت
در سازمان رعایت کیفیت میتواند در ساختار سازمانی (سلسه مراتب اختیارات) اثراتی شگرف بگذارد، یک دلیل اینست که بخشی از برنامه بهبود کیفیت تشکیل دادن تیم های خود گردان است که بهره وری را به شدت افزایش می دهد.

اسلاید 12 :

هماهنگی Coordination
هماهنگی یعنی فرآیند یکپارچه کردن فعالیتها و هدفهای همه واحدها و گروههای سازمانی تا بتوان به صورتی موثر هدفهای شرکت را تامین کرد و به آنها تحقق بخشید.
میزان هماهنگی به ماهیت وظایفی که باید انجام شود و به میزان وابستگی بین واحدهای مختلف سازمانی که کارها را انجام می دهند بستگی دارد.
زمانی که کارها به صورت غیر تکراری و غیر قابل پیش بینی است، زمانی که عوامل موجود در محیط در حال تغییر و دگرگونی هستند و زمانی که وابستگی بین واحدها بسیار زیاد است، باید هماهنگی در سطح بالایی برقرار گردد.
در کنسرسیوم ها که افراد در سازمانهای مختلف بر روی یک پروژه کار میکنند. هماهنگی زیادی لازم است.

اسلاید 13 :

تفکیک و انسجام امور
برای پدیده های چون تقسیم کار و تخصصی شدن مشاغل، هماهنگی می تواند به عنوان یک عامل مکمل به حساب آید. در تخصصی کردن مشاغل سعی میشود افراد در سازمان تفکیک شوند. هماهنگی مستلزم گردهم آوردن افراد است تا اطمینان حاصل شود افرادی که برای تامین هدفهای سازمان کارهای متفاوت، ولی ذیربط، انجام می دهند دارای ارتباطات کاری شوند.

اسلاید 14 :

4 تفاوت تقسیم کار با تفکیک وظایف
تفاوت بین واحدهای سازمانی است که هر واحد هدفهای سازمانی را از دیدگاه خود بیان میکند.(مثلا حسابدار کنترل هزینه را مهم ترین عامل موفقیت سازمان میداند ولی بازاریاب کیفیت محصول را مهم میداند.)
واحدها از نظر توجه به زمان با هم متفاوتند. مثلا مشکلات تولید باید بلافاصله برطرف شوند اما مسائل تحقیق و توسعه چند سال طول میکشند تا برطرف شوند.
شیوه ایجاد رابطه بین افراد یا واحدهای سازمانی مثلا تولید نیاز به تصمیمات سریع و پاسخ های دقیق دارد ولی تحقیق و توسعه نیاز به طوفان فکری دارد.
تعارض بین افراد و واحدها

اسلاید 15 :

راههایی برای ایجاد هماهنگی موثر
ارتباطات کلید اصلی ایجاد هماهنگی موثر است. هماهنگی به صورت مستقیم با فرآیند گردآوری، انتقال و پردازش اطلاعات بستگی دارد.
سه روش برای ایجاد هماهنگی به شیوه ای موثر:
روشهای اصولی و اساسی مدیریت شامل: سلسله مراتب مدیریتی، قوانین و مقرارت، برنامه ها و اهداف
افزایش توان بالقوه برای ایجاد هماهنگی شامل: سیستمهای اطلاعات عمودی، روابط در سطوح افقی
کاهش نیاز به هماهنگی شامل: ایجاد منابع اضافی، ایجاد واحدهای مستقل

اسلاید 16 :

طرح ریزی سازمانی
طرح ریزی سازمانی یک فرایند تصمیم گیری است که مدیران بدان وسیله با توجه به استراتژی سازمان و محیطی که اعضای سازمان باید این استراتژی را به اجرا درآورند یک ساختار سازمانی مناسب انتخاب می کنند.
در طرح ریزی سازمان مدیران باید به صورت همزمان از دو زاویه به سازمان نگاه کنند: زاویه درونی سازمان و زاویه بیرونی سازمان.
4 رکن اساسی طرح سازمانی (تقسیم کار، گروه بندی، سلسله مراتب اختیارات سازمانی و هماهنگی) همه بر کارهای داخلی سازمان متمرکز بود.
دو نکته در طرح ریزی: 1- طرح سازمانی یک فرایند مستمر است.
2- تغییر در ساختار نیاز به آزمون و خطا دارد.

اسلاید 17 :

نگرش کلاسیک (1)
ماکس وبر، فردریک تیلور و هنری فایول از جمله کسانی بودند که در نگرش کلاسیک نقش عمده ای داشتند.
آنان بر این باور بودند که موثرترین و کاراترین سازمان ها دارای یک ساختار مبتنی بر سلسله مراتب اختیارات هستند و در این سازمان ها اعضا در مرحله عمل با احساس وظیفه و رعایت مجموعه ای از قوانین و مقرارات بخردانه عمل میکنند. از دیدگاه وبر هنگامی که این ساختار کامل شود، سازمان دارای مشاغل تخصصی خواهد بود و افراد بر حسب شایستگی و فرصت هایی که از نظر مسیر شغلی بدست می آورند، بدان سبب که پیوسته کارهای تکراری انجام میدهند و بر سازمان فضای اداری حاکم خواهد بود، امور بصورت بخردانه انجام خواهد شد. این پدیده را بوروکراسی یا دیوان سالاری نامید.

اسلاید 18 :

نگرش کلاسیک (2)
وبر دیوان سالاری را می ستود، زیرا این پدیده برای تصمیم گیری، مقرراتی را تدوین می کرد، دارای زنجیره فرماندهی بود و افراد بر حسب توانایی، تجربه و نه در سایه روابط دوستانه یا پارتی بازی، ارتقای مقام می یافتند.
او همچنین دیوان سالاری را مورد تحسین قرار میداد، زیرا در چنین ساختاری مسئولیتها و اختیارات بسیار روشن است و او بر این باور بود که چنین وضعی این امکان را بوجود می آورد تا عملکرد افراد را راحت تر مورد ارزیابی قرار داد و به آنان پاداش پرداخت کرد.

اسلاید 19 :

نگرش مبتنی بر کار و تکنولوژی (1)
منظور از تکنولوژی کار، انواع متفاوتی از تکنولوژی تولید است. در یک تحقیق صد شرکت تولیدی در انگلستان به سه گروه تقسیم شدند:
تولید واحد یا دسته ای کوچک از محصول (اقلام مشخص برای مشتریان خاص با اندازه های ویژه، مثلا دوخت یک دست لباس برای یک مشتری)
تولید انبوه یا دسته ای بزرگ از محصول (مانند خط مونتاژ در تولید خودرو)
تولید فراوری یا تولید مستمر (تولید موادی است که بر حسب وزن یا مقدار به فروش میرسند، مثل داروهای شیمیایی)

اسلاید 20 :

نگرش مبتنی بر کار و تکنولوژی (2)
دستاوردهای پژوهشگر (وودوارد) در سه گروه کلی قرار میگیرد:
نخست هر قدر تکنولوژی پیچیده تر باشد، تعداد مدیران و سطوح مدیریت بیشتر میشود. به عبارت دیگر تکنولوژی های پیچیده منجر به پیدایش ساختارهای بلند یا عمودی می شوند که به سرپرستی و هماهنگی بیشتری نیاز دارند.
دوم، چون از شرکت تک محصولی به تولید انبوه پیش برویم، میبینیم که قلمرو مدیریت مدیرانی که در پایین ترین سطح قرار میگیرند افزایش می یابد و چون از شرکتهایی که تولید انبوه دارند به آنها که تولید فراوری و مستمر دارند، برسیم، میبینیم که این قلمرو کوچک تر میشود.
سوم، چون تکنولوژی شرکت پیچیده تر شود، کارمندان اداری و دفتری بیشتر میشوند، زیرا مدیریت باید به کارهای دفتری، کاغذ بازی بیشتر یا امور غیر تولیدی بپردازد، از این رو باید بر کارهای تخصصی متمرکز گردد.