بخشی از پاورپوینت
اسلاید 1 :
20 گام عملياتي در مديريت بحران سازمان هاي بزرگ و پيچيده
اسلاید 2 :
گام اول: تعريف بحران:
- بحراني در حقيقت واقعه اي ناخوشايند و غير قابل انتظار است.
- سازمان هاي بزرگ به دو شكل بااين واقعه مواجه مي شوند.
1- بحران فيزيكي
2- بحران روابط كاري و نيروي انساني
در تعريف جامع بحران هر نوع واقع ناخوشايند فيزيكي و انساني در بر مي گيرد.
اسلاید 3 :
گام دوم : ضرورتهاي شناخت بحراني
اگر واقعا رهبران سازمان ها به همراه مديران ارشد و مياني بخواهند بحران رادر يك سازمان حل نمايند نياز به ريشه يابي بحران دارند.
ريشه هاي بحران( فيزيكي و روابط كاري و نيروي انساني) عبارتنداز:
بحران عدم اطمينان در سيستم
بحران سوانح و فقدان ايمني
بحران ناآرامي هاي رهبري
بحران اشكالات سيستمي
بحران بودجه و شرايط خاص مادي
بحران اقليمي و قوم مداري
بحران فقدان ارتباطات سازماني
اسلاید 4 :
گام سوم: برنامه ريزي در بحران:
مهمترين چالش رهبران سازمان هاي بزرگ و پيچيده، نحوه مقابله با بحران است.
بسياري از رهبران فلسفه برخورد با بحران را بيشتر با رويكرد بحران فيزيكي مورد سنجش قرار مي دهند.
بحران هاي فيزيكي داراي شرايط يكسان در تمام سازمان هاي بزرگ و پيچيده است.
اين شرايط شامل تشكيل كميته بحران، بررسي موضوع بحران، تعيين كادر فني در بحران و انسجام نيروها در يك وضعيت خاص بحراني مي باشد.
بحران فيزيكي بيشتر بر آتش سوزي ، سيل، عدم فروش محصول، تخريب منابع و انبار متمركز است.
اما بحران در روابط انساني- سازماني با شاخصه هاي فيزيكي كاملا متفاوت است.
اسلاید 5 :
بحران روابط انساني- سازماني نياز به ابزار برنامه ريزي شده مانند:
شناخت بحران
شناخت زير شاخه هاي بحران و عوامل تشكيل دهنده بحران
عارم تصميم گيري سريع در حل بحران
تشكيل كميته باورBelieve committee
شناخت عوامل تشكيل دهنده
تعيين عوامل تصميم گيري در بحران( مقطعي- خطي- آرمان ساز)
اجراي عوامل تصميم گيري
تعيين حلقه باور در كميته جهت اجراي عوامل و كنترل نظارت
اسلاید 6 :
گام چهارم: عوامل كميته باور:
- در اواخر قرن بيستم در بسياري از سازمان هاي صنعتي با توجه به حركتهاي جهشي توليد و فن آوري روز انتظارات سازماني نيز به شدت افزايش يافت.
در راستاي اين انتظارات سازمان ها شاهد اعتصابات، درگيريهاي درون سازماني، مشكلات عديده رهبري، تخريب هاي درون صنعتي و عوامل مخرب ديگري بوده اند.
بريگسون كه خود نقشي عمده در صنعت داشته واز صاحبنظران ايده هاي نوين مديريتي نيز بيش مار مي آيد در 1998 ايده كميته باور را مطرح ساخت.
كميته باور براساس سه ركن حياني تنظيم شده است كه اين سه ركن محتواي حل معضل درون سازماني مي باشد.
اسلاید 7 :
الف) – رهبري نقش عمده اي را در حل بحران در درون سازمان دارد در مرحله اي كه بحران حالت حادي را ايفاء مي نمايد نخستين جلوه آن است، كه آيا رهبري تفكر حل بحران رادارد؟ و آيا رهبري توان حل بحران را در درون سازمان جستجو نمايد؟
- تفكر رهبري در حل بحران
- رهبران در حل بحران دودسته مي باشند.
اسلاید 8 :
1- گروهي كه نه تنها بحران ايجاد نمي نمايند بلكه بستر بروز بحران انساني و نيروي كاري را در سازمان از بين مي برند.
2- گروهي كه تفكر حل بحران را ندارند كه اين گروه از سه روش مي توانند به توسعه تفكر خود اقدام نمايند.
1- مشاوره
2- آموزش
3- ارتباط مستقيم با كميته باور
اگر رهبران تفكر حل بحران راداشته باشند در آن صورت مي توانند بر اساس نياز و توان خود به حل بحران بپردازند.
اسلاید 9 :
ب) مديران هرمي:
- هيچگاه بحران به تنهايي پديد نيامده و به تنهايي از ميان نمي رود.
مديران هرمي مجموعه اي از مديران مياني، سرپرستان و سركارگران مي باشند كه شالوده تصميمات را در سازمان مي سازند.
در حل بحران مديران هرس بيشترين نقش را در مساعدت تفكري و تصميم گيري بي رهبري ايفاء مي نمايند.
مديران هرمي از آنجا اهميت دارند كه بيشترين ارتباط سازماني با نيروي كار و كانون هاي بحران سازماني را در خود دارند.
اسلاید 10 :
ج) حلقه ارتباط باور:
رهبران سازمان ها بايد بر يك نكته توجه خاص داشته باشند و آن اصل حلقه ارتباطي باور است.
درهر سازمان مديران و سرپرستان وجود دارند كه نهادها و طبقات سازماني به نوعي از آنان تبعيت مي نمايند لذا آنان نقش معنوي در حل بحران دارند.
در صورتي كه در كميته باور تصميمي در حل بحران اخذ شد مهمترين شكل اجرا و كنترل تاكيد بر حلقه ارتباطي باور است كه بتواند به نحوه موثري بحران را حل نمايد.
اسلاید 11 :
گام پنجم: عوامل موثر در تصميم گيري حل بحران (مقطعي- خطي- آرمان ساز)
الف) تصميم گيري مقطعي:
اين شيوه تصميم گيري زماني كاربرد دارد كه بحران را فقط در يك پروسه زماني محدود و غير فعال نمائيم. بحران غير فعال مانند اخراج چند نفر معرفي به كميته انضباطي ، كسرحقوق، ايجاد جو ترس در سازمان و ساير عوامل است كه مي تواند در يك پروسه زماني بحران را غير فعال سازد.
اسلاید 12 :
ب) تصميم گيري خطي
بسياري از رهبران سازمان هاي بزرگ سعي در شناخت بحران و زمينه سازيهاي آن دارند.
تصميم گيري خطي بر اساس:
اسلاید 14 :
ج) تصميم گيري آرمان ساز:
رهبران پارادايمي هيچگاه بحران را در زمان وقوع مورد بررسي قرار نمي دهند.
بحران قبل از وقوع نيز مدنظر اين دسته از رهبران پارادايمي واقع مي شود.
اين دسته از رهبران هفته اي يكبار يا ماهيانه دوبار به تشكيل كميته باور پرداخته و در آن به بررسي عواملي كه احتمالا در آينده ممكن است بحران ايجاد نمايد و در حال حاضر به شكل يك معضل كوچك است مي پردازند.
اين دسته از رهبران براي اين عوامل راه حل هاي منطقي و باورهاي اصولي مطرح مي نمايند.
اسلاید 15 :
گام ششم: بحران فرصت ساز است
يكي از خواص مثبت بحران آن است كه ايده ها و باورهاي قديمي در سازمان را به كناري زده و افراد در كنار يكديگر ايده و باور جديدي در حل معضلات سازماني اتخاذ مي نمايند.
اسلاید 16 :
گام هفتم: بحران استوار ساز نمي تواند چاره گشا باشد.
بسياري از رهبران فكر مي كنند با رها كردن بحران به حال خود سبب نوعي طولاني شدن يا به اصطلاح «فرسودگي حريف مقابل» مي شوند.
يكي از عيوب بزرگ بحران آن است كه اگر در هنگام وقوع و بروز بحران را چاره جويي ننمائيم در آن صورت بحران به شكل عميق و استوار هويدا مي شود.
بحران عميق و استوار، بحران هايي مي باشند كه احتمال حل آنان بسيار مشكل است و حتي امكان دارد اثرات فراسازماني مانند كشيده شدن موضوع بحران كارگري به مطبوعات، فرمانداري، استانداري و تحتي دفتر رياست جمهور را داشته باشد.
اين بحران ها نه تنها سبب كاهش عمر سازمان مي باشد بلكه در فراگرد خود سبب بحران فيزيكي و ضربه زدن به توليد را موجب مي گردد.
اسلاید 17 :
گام هشتم: كانون بحران
هيچگاه نبايد مديران و رهبران سازماني به شكلي موثر به كانون بحران نقش دهند. مثلا در فرانسه و ايتاليا ساليانه دهها اعتصاب كارگري رخ مي دهد.
رهبران سازمان هاي فرانسوي و ايتاليايي به جاي آنكه گروهي از كارگران را منشاء اعتصاب بدانند و از آنان به عنوان كانون بحران ياد كنند با زيركي سعي در مهار بحران و مذاكره با روساي سنديكا دارند.
اسلاید 18 :
كانون بحران همواره گروههاي مياني و زيرين در هر سازماني مي باشد كه با توجه به نيازها و تمايلات خود و كارگران دست به يك زور آزمايي با رهبران سازمان ها مي زند.
به هر اندازه رهبران سازمان ها با كانون هاي بحران توجهي مستقيم معطوف دارند، به همان اندازه نيز كانون ها پر قدرت و توان خواهند شد.
اسلاید 19 :
گام نهم: هزينه بحران
بسياري از سازمانها زماني كه بحران رخ مي دهد سعي در حل آن و ايجاد هزينه هاي اساسي جهت جلوگيري از بحران مي باشند.
در بحران مهمترين ركن هزينه يابي است، سازمان تا چه ميزان از مشاوران بيروني سود مي برد و در اين راه هزينه مي نمايد.
سازمان تا چه ميزان درصد توانمند سازي مديران در مقابله با بحران هاي موجود يا بحرانهايي كه در آينده امكان وقوع دارد، مي باشد.
اسلاید 20 :
گام دهم: تعيين بخش درگير در بحران
در بحران هاي سازماني همواره بخش هايي مسبب پديد آمدن بحران مي باشند. لذا اين بخش ها مي توانند نقشي موثر در حل بحران هم داشته باشند.
تجربيات سازمان هاي بزرگ نشان مي دهد بخش هاي مالي، اداري، تداركاتي، اجرايي مي توانند به عنوان كانون هاي بحران زا به شمار آيند.
رهبران سازمان هاي بزرگ سعي مي نمايند در اين بخش ها ضمن به كار بردن مديران با تجربه افرادي با صلاحيت را بكار گمارند تا كمترين گماني زني در ايجاد بحران را برطرف نمايند.
