دانلود مقاله در مورد IT

word قابل ویرایش
315 صفحه
30000 تومان
300,000 ریال – خرید و دانلود

مقدمه
IT برای اداره کردن تبادلات، اطلاعات و دانش مورد نیاز برای شروع و ادامه فعالیتهای اجتماعی و اقتصادی لازم و ضروری است. این فعالیتها تمامی نهادهایی که بطور یکپارچه با یکدیگر فعالیت می‌کنند را در بر می‌گیرد برای اینکه موفق باشند. در بسیاری از سازمانها، IT برای پشتیبانی، حفظ و نگهداری و رشد تجارت، اساسی است.
زمانیکه بسیاری از سازمانها تشخیص دادند و درک کردن

د مزایای بالقوه‌ای را که تکنولوژی می‌تواند داشته باشد، یکی از سازمانهای موفق، ریسک‌های موبوط به اجرای تکنولوژی‌های جدید را شناسایی و مدیریت کرد. در این میان چالشهای سازمان عبارتند از :
تطابق استراتژی IT با استراتژی تجارت.
تنظیم و ایجاد استراتژی و اهداف در داخل سازمان

ایجاد ساختارهای سازمانی که اجرا و پیاده سازی اهداف و استراتژی را تسهیل می‌کند.
تکیه بر یک چارچوب کنترل IT برای ارزیابی عملکرد IT تایید و بکار برده شود.
وجود معیارهای اندازه‌گیری به موقع و موثر نشان می‌دهد که بدلیل وجود نگرانیهای مدیریت ارشد، لایه‌های نظارت و مدیرت یک سازمان لازم است توسعه داده نشود. بنابراین، هیئت مدیره و مدیریت اجرایی باید مدیرت را که قبلا در سراسر سازمان برای IT از طریق یک چارچوب مدیریتی موثر IT اجرا نشده، توسعه دهند که این چارچوب، تعیین استراتژی سازمان ارزیابی عملکرد، مدیریت ریسک، انتقال ارزش
(کسب اعتبار سازمان از طریق اجرا و مدیریت IT) و مدیریت منابع را در برمی‌گیرد. مدیریت IT و بکارگیری موثر یک چارچوب مدیریت IT، مسئولیت هیئت‌مدیره و مدیران اجرایی می‌باشد. مدیریت IT یک پخش جدایی ناپذیر مدیریت سازمان است و شامل ساختارهای سازمانی و رهبری و فرایندها می‌باشد برای اینکه اطمینان حاصل نماید از اینکه IT سازمان استراتژی‌‌های و اهداف سازمان را پشتیبانی می‌کند و توسعه می‌دهد. یک چارچوب مدیریت IT مثل COBIT می‌تواند عنصر مهمی برای اطمینان یافتن از مدیریت و کنترل مناسب تمامی اطلاعات و سیستم‌هایی که اطلاعات را ایجاد، ذخیره، کنترل و بازیابی می‌کند.
اهداف مدیریت IT
اهداف کلی فعالیتهای مدیریت IT درک مباحث IT و اهمیت استراتژیک IT برای اطمینان یافتن از اینکه سازمان می‌تواند عملیاتش را حفظ کند و ادامه دهد و می‌تواند استراتژی‌های مورد نیاز برای توسعه فعالیت‌‌‌‌‌‌‌هایش درآینده را اجرا نماید. فعالیتهای مدیریت IT در جهت اطمینان یافتن از اینکه به انتظارات و پیش‌بینی های در نظر گرفته شده برای IT نائل شده است، عملکرد IT ارزیابی شده است، منابع آن مدیریت شده است و ریسک‌های آن کاهش یافته است، انجام می‌گیرد.
چه کسانی در مدیریت IT درگیر هستند؟
مدیریت IT در لایه‌های مختلفی اتفاق می‌افتد. سرپرستان تیم گزارشاتی را به مدیران می‌دهند و دستورالعمل‌هایی از آنها دریافت می‌کنند، مدیران گزارشات را به مدیران اجرایی می‌دهند و مدیران اجرایی گزارشات لازمه را به هیئت‌مدیره می‌دهند. گزارش دهی شامل توصیف تمام فعالیت‌هایی است که علائمی از انحراف از اهداف مشخص شده را نشان می‌دهد. هر سطحی،

وقتیکه این انحراف را گزارش می‌دهد این گزارشات می‌بایست شامل پیشنهاداتی برای اقدام برای رفع انحرافات نیز باشد.که می‌بایست این پیشنهادات توسط بالایی مدیریتی تایید گردد. اثر بخشی این شیوه لایه‌ای به تنظیم و ایجاد موفق اهداف و استراتژی در سازمان وابسته است.
ذی‌نفعان، همچنین نقشی را در مدیریت IT بازی می‌کنند. در قلب مسئولیتهای مدیریت شامل تنظیم استراتژی- اداره کردن ریسک‌ها، تخصیص منابع، انتقال ارزش و

ارزیابی عملکرد، ذی‌نفعان ارزشمند هستند که سازمان و استراتژی IT را حرکت و انتقال

دهند. حفظ تجارت رایج و رشد مدلهای تجاری جدید از انتظارات ذی‌نفعان می‌باشد که با مدیریت کافی زیرساخت‌های IT سازمان می‌توانند بدست آید.
فرآیند مدیریت IT
فرایند مدیریت IT با تنظیم اهداف برای IT سازمان و ایجاد مسیر اولیه آغاز می‌گردد. سپس یک حلقه پیوسته ایجاد شده است. عملکرد ارزیابی نشده و با اهداف مقایسه شده است،

 

در نتیجه تعیین مجدد فعالیتها در جائیکه لازم باشد و تغییر اهداف در جائیکه مناسب باشد، انجام می‌گردد. از آنجاییکه تعیین اهداف اصولاً مسئولیت هیئت‌‌مدیره است و عملکرد توسط مدیریت ارزیابی می‌گردد، بدیهی است که عملکرد می‌بایست هماهنگ با اهدافی که قابل دستیابی هستند توسعه داده شود و این عملکرد ارزیابی گردد برای اینکه اهداف را به درستی ارائه نماید.
برا اساس دستورالعمل دریافت شده، فعالیت IT نیاز دارد که روی تحقق بخشیدن مزایا، با افزایش اتوماسیون و اثر بخش‌تر شدن سازمان و کاهش هزینه‌ها و کارامدتر شدن سازمان و کنترل ریسک‌ها (امنیت، قابلیت اطمینان و مطلوبیت)، تمرکز کند. چاچوب مدیریت IT بصورت زیر می‌تواند کامل شود.
هدف از ایجاد مدیریت IT
هدف از ایجاد مدیریت IT هدایت تلاشهای IT است برای اطمینان یافتن از اینکه عملکرد IT می‌تواند به اهداف زیر دست یابد:
IT هماهنگ با سازمان باشد و مزایای وعده داده شده تحقق یابد.
IT سازمان را برای استفاده کردن از فرصت‌ها و حداکثر نمودن مزایا، توانا سازد.
منابع IT به طور مناسب بکار گرفته شود.
ریسک‌های مرتبط با IT بطور مناسب کنترل شود.

مطالب فوق مروری بر مدیریت IT بود که برای آشنایی خواننده با موضوع طرح شده است. در این پروژه ابتدا وضعیت سازمانهای IT را بررسی می‌کنیم و سپس بطور عمیق‌تر مفاهیم مدیریت IT مطرح شده است. در فصل بعد مطالب مطالعات موردی در این زمینه برای درک بهتر مطالب ذکر شده و بعد نحوه اجرا و پیاده سازی مدیریت IT توضیح داده شده است و در آخر هم چگونگی ممیزی مدیریت IT به تفصیل بیان شده است.
وضعیت سازمان IT در قرن ۲۱
وقتیکه ما حرکت می‌کنیم به سمت هزار سال بعد، دید مدیریت شرکت روی فرایندها و قابلیت‌های اصلی شرکت متمرکز می‌شود. فناوری اطلاعات یک عامل توانایی مهم برای این ابتکارات می‌باشد. برای مثال، محرک رایج اجرا و پیاده‌سازی راه‌حل‌های ERP معمولاً تمایل به استاندارد کردن و یکپارچه سازی فرایندهای سازمانی می‌باشد.
دانش و آموزش سازمانی معمولاً در ابتکارات جدید شامل IT جدید در شکل‌گیری اینترنت، ابزار گروهی، ابزارهای داده کاوی و سیستم‌های پشتیبانی عملکرد، سهیم هستند. و تجارت الکترونیک نمونه‌ای بر مبنای IT می‌باشد که الگوهای تجاری جدیدی را ایجاد می‌کند. [۱]
سازمانهایی که می‌کوشند که تمرکز روی مشتری داشته باشند بیشتر فرایندگرا هستند آن‌ها ممکن است شکل‌های ساختاری مختلف مثل عملیاتی، ماتریسی و یکپارچه را در نظر بگیرند و ممکن است که به مکانیزم‌های مختلف مدیریتی برای انجام دادن فعالیت‌ها به خاطر پاسخگویی سریعتر به خواسته‌های مشتری، تکیه کنند. اطلاعات و فناوری اطلاعات، برای توانمند کردن فرایندهای بین بخشی، اهمیت دارد، اما نقش واحد IT در پشتیبانی شرکت‌های فرایند گرا واضح نیست. ما می‌دانیم که سازمان‌های IT فعلی شکل‌های مختلف ساختاری‌شان را شامل متمرکز، غیر متمرکز، فدرال (متحد) و مرکب نشان داده‌اند. ما همچنین می‌دانیم مدیران IT مکانیزم‌هایی را برای ایجاد سرمایه‌های و داراش استراتژیک IT و قابلیت‌های اصلی IT با ما سهیم شدند در مورد اینکه چطور آنها در حال تغییر و رشد سازمان‌هایشان هستند به روشهایی که به آنها اجازه می‌دهد یاد بگیرند که چگونه شرکت‌های فرایند‌گرا را پشتیبانی نمایند.
در این گزارش تحقیقاتی ما یک دید کلی در مورد اینکه سازمان IT فردا چگونه خواهد بود، را بر اساس چشم انداز و دیدگاه ۱۲ نفر از خبررسانانمان ارائه نموده‌ایم. ما با شرح تعدادی از انحرافات مهم سازمانی شروع کرده‌ایم و سپس چهار فرایند اصلی IT و شش اصول IT را که برای نقش جدید IT لازم و ضروری است را نشان داده‌ایم.
۱ – ۱ شرکا و روش‌ها
ما مطالعاتمان را با تهیه لیست کوتاهی از شرکت‌هایی شروع کردیم که مدیران ارشد آنها را

می‌شناختیم که در حال تلاش برای توسعه یک سازمان فرایند گراتر بودند. در بین تمامی آن شرکت‌ها فقط یکی از آنها سیستم ERP را اجرا کرده بود و بقیه در جریان فرایند پیاده سازی سیستم ERP بودند. تمام ۱۲ شرکت دراری سهم یکسانی هستند شعبه اصلی شرکت‌های تولیدی در آمریکا می‌باشد. در صنایع زیر در حال رقابت هستند:
مصرف کننده و مراتب بهداشتی ۴
فرایند شیمیایی ۴
تکنولوژی ۴

سایر موارد ۱
۹ نفر از خبررسانمان CIO های شرکت بودند و سه نفر از آنها کسانی بودند که گزارشات CIOهای شرکت می‌کردند، دوتا از مصاحبه‌ها بوسیله دو نفر از بازرسان از طریق سایت انتقال داده شد و ده‌تای دیگر از طریق تلفن توسط دو تن از محققین انتقال داده شد. یک صفحه شامل سوالاتی

عمومی از علایق هر شریک مبتلا تهیه شده بود. این برگه الگوی ثابتی از سوالات را برای تمامی شرکا ایجاد می‌کند. هر مصاحبه تقریباً به مدت یک ساعت طول کشید.
گزارشات تهیه شده بصورت زیر سازماندهی شده‌اند. اول سه تا از الزامات سازمانی برای نقش جدید IT در سازمان‌های فرایندگرا در نمونه‌مان، بطور خلاصه شرح داده‌ایم. سپس ما یافته‌های جمع‌آوری شده برای فرایندهای اصلی IT و اصول IT را ارائه کرده‌ایم که ما فکر می‌کنیم تشکیلات و ساختار IT در شرکت‌های فرایندگرا مشخص خواهد شد. سپس ما در مورد برخی چالش‌ها برای تغییر و تکامل در این نوع جدید سازمان IT همراه با برخی اقدامات برای دست یافتن به آنها، بحث می‌کنیم ما برداشت‌هایمان را به آنچه که در مورد سازمان IT فردا آموخته‌ایم نزدیک می‌کنیم.
۲ – ۱ الزامات سازمانی برای نقش جدید IT
همانطورکه انتظار می‌رفت، ۱۲ شرکت فرایند گرا در مطالعاتمان همگی با محیط‌های تجاری رقابتی و دینامیک مواجه شدند، با تعمدات تجاری برای افزایش میزان پاسخگویی به مشتری همزمان با دستیافتن به وضعیتی که از نظر هزینه‌ای کارامدتر باشد. آنچه که مورد توجه قرار گرفت فشاری بود که برای ایجاد راه‌حل‌های بهبود وجود داشت که محصولاتی از واحدهای تجاری چندگانه و وجود شکل پایداری برای مشتریاآن‌ها در منجر می‌شود. سه‌تا از الزامات سازمانی برای ثبت محرک‌های مهم‌تر برای نقش جدید IT به شرح زیر می‌باشد.
I1. افزایش یکپارچگی و استاندارد کردن فرایندها:
یکپارچه سازی موثر فرایند بین بخشی، برای کاهش مدت زمان انجام فرایند و افزایش میزان پاسخگویی به مشتریان بسیار مورد توجه قرار گرفته است. تمامی شرکت‌ها در نمونه‌مان روی مجموعه کوچکی از فرایندهای بین بخشی تمرکز داشتند. اگر چه این فرایندها در بین شرکت‌ها متفاوت بودند، برخی از انواع این فرایند عبارتند از: (a در دست گرفتن بازار (b خدمت دهی به مشتری (c مدیریت مواد اولیه (d توسعه محصول (e تامین تقاضای مشتری و (f مدیریت درآمد. بسیاری از شرکت‌ها در نمونه‌مان اختلافات و تمایزات جغرافیایی و عملیاتی را تایید نکردند که بخشی از تاریخچه ساختاری‌شان بودند برای تمرکز روی آنچه که یک شرکت میان کرده «فقط یک نفر با مشتری روبرو می‌شود و فقط یک نگره به مشتری وجود دارد.» انجام سفارش و جستجوی منابع مواد اولیه متداول‌ترین فرایندهای بخشی بودند. اهمیت استراتژیک این فرایندها، اهمیت IT را به عنوان یک عامل توانمند سار یکپارچه افزایش داده بود. بطور متداول، فرایندهای استاندارد انتظار می‌رفت که بازسازیهای سریعتر تجاری را قادر سازد.
I2. افزایش جهانی شدن (عمومیت):

اگر چه تمام ۱۲ شرکت حضور جهانی در بسیاری ارسال‌ها داشتند، آن‌ها می‌کوشیدند که در فرایندهایشان جهانی عام‌تر باشند. آن فرایندهایی که آن‌ها می‌خواستند انجام دهند تا جهانی عام کنند، تا حدودی مدل فرایند جهانی و عامی بود، که شرکت آن را دنبال می‌کرد و تا حدودی هم بهبودهای منطقه‌ای بود که در سراسر نمونه متحمل تغییراتی شد. برای مثال انجام سفارش یک فرایند جهانی و عام در نظر گرفته شد در حالیکه شرکت‌های مصرف کننده و برخی دیگ
T3. بازسازی و تغییرات کلی تجارت:
بهم پیوستن چند شرکت و فراگیری می‌تواند تغییرات چشمگیری را به مدل تجاری شرکت تحمیل کند و حداقل نیمی از نمونه‌های ما اخیرا این ضربات ناگهانی را تجربه کردند. بسیاری از شرکت‌ها اهداف رشد و تکامل داشتند که تنها با ترکیب و فراگیری فعالیت‌ها می‌توانست بدست‌ آید. در شرکت‌های دیگر، تغییر شرایط بازار و فرصت‌های IT جدید منجر هماهنگ سازی مجدد سازمانی شده بود. کلیه ۱۲ شرکت روشهایی را برای سازگاری پیدا کردن سریع با تغییرات تجاری‌شان جستجو می‌کردند.
چندین سال قبل، مدیران اجرایی IT روی سه فرایند اصلی IT برای دستیابی به هماهنگی با تجارت تمرکز می‌کردند شامل: برنامه‌ریزی، انتقال و عملیات. این سه الزامات سازمانی جدید، تفکر مجدد نقشش IT را در جایی که پیشتیازان IT نقش فعال‌تری را در شناسایی فرصت‌های استراتژیک IT در سطح سازمانی بازی می‌کنند، تسریع می‌کند. تمامی CIOها انتظار دارند که روشهای شناسایی سریعتر فرصت‌ها، راه حل‌هایی برای کارامد بودن هزینه‌ها، بکارگیری تخصصهای داخلی و خارجی سازمان IT داخلی را بکار گیرند. بسیاری تطابها و سازگاریها از طریق پیاده سازیهای ERP به عنوان عامل مهمی در فرایند گرایی سازمان دیده شد. اگر چه چندین ادعا وجود داشت که وجود این موقیت بدون نرم افزار ERP غیر ممکن خواهد بود. در بخشهای زیر ما ۴ فرایند IT و ۶ اصول IT را که برای پشتیبانی سازمان فرایندگرا مهم هستند شرح داده‌ایم.
۳ – ۱ فرایندهای IT
تحلیل و آنالیز ما ۴ فرایند اصلی برای سازمانهای IT فردا را مشخص کرده است.
P1: توانایی ایجاد تغییرات سازمانی:
قابلیت‌های متداول فناوری اطلاعات، بخصوص تکنولوژی‌های وب و بسته‌های نرم‌افزاری در حال ایجاد چالش‌های رقابتی هستند که سازمانها مورد آزمایش قرار می‌دهد که کدام یک در توانایی‌هایشان برای پیاده‌سازی فرایندهای تجاری IT کند عمل می‌کنند. مدیران اجرایی‌ای که ما با آنها مصاحبه نمودیم احساس می‌کردند آنچه که برای واحد IT اهمیت دارد فعال بودن در شناسایی این است که تکنولوژیهای خاص چطور می‌توانند بطور استراتژیک برای تجارت مهم باشند. برخی از مواردی که در گذشته مورد توجه قرار گرفته این است که سازمانهای IT مایل بودند که منتظر بمانند برای امور تجاری چه کاربردهای IT به عنوان یک عامل ایجاد کننده راه حل در نظر گرفته شده است. همانگونه که یک CIO شرح داده است: «CIO باید به شرکت کمک کند تا تشخیص دهد چه اتفاقی در حال رخ دادن است».

صحبت دیگر «سازمان و تشکیلات IT تجارت ما را به سمت جلو هدایت می‌کند».
P2. کسب راه‌حل برای نیازهای تجاری استراتژیک:
مسئولیت برای درخواست‌های IT درون سپاری یا برون سپاری، انتقال یافته است. این مورد به شناسایی روش‌هایی برای حل نیازهای تجاری استراتژیک نیاز دارد. واحد IT به ارزیابی معادلات و دستیابی به بهترین مورد در کوتاهترین زمان ممکن و باکمترین هزینه تکیه کرده است. یک

CIO گزارش داد که منابع داخلی تنها برای ۲۵% خدمات IT شرکت تهیه می‌شود. بنابراین فرایندهای کنترل برون سپارها که مابقی منابع مورد نیاز را تهیه می‌کند بسیار پر‌اهمیت می‌باشد.
P3. اطمینان یافتن از خدمات زیر ساخت که در نظر هزینه‌ای کارآمد می‌باشند:
وابستگی زیاد به پایگاههای داده‌ای متمرکز برای عملیات جهانی یکپارچه در یک سطح جدید اهیمت روی عملیات شبکه‌ای و مرکز داده قرار داده شده است. عملیات IT در سطح جهانی اکنون با کاربردهای استراتژیک IT رقابت می‌کند. اگر چه اطمینان زیاد، هزینه کم پشتیبانی برای سالهای زیادی مهم بوده است و اهمیت یک شکست و خرابی افزایش یافته است. چندین CIO توجه کرده‌اند که شرکت‌هایشان وابسته به IT می‌باشد بطوریکه آنها توانایی پرداخت خروجی‌های سیستم را ندارند. هیچگونه اختلاف و تلورانسی برای زمانهای از کار افتادگی وجود ندارد. یک CIO مسئولیت را به زیر توصیف نموده «مدیریت پیوسته محیط»
P4 مدیریت سرمایه‌‌‌‌‌های فکری
همانگونه که مشتریان تقاضای بیشتری دارند و شرایط بازار دینامیک‌‌‌‌‌‌تر می‌‌باشد. سازمان‌‌ها نیاز دارند که دانشهای تخصصی را بکار گیرند در مورد اینکه چگونه بهترین واکنش نسبت به این شرایط، نشان دهند. خبر رسانان انتظار داشتند (پیش‌بینی کردند) که ابزارهای مدیریت دانش را آماده نمایند برای اینکه از فرایندهای انجام شده در فعالیتهای عملی مثل ثبت کردن، ذخیره، بازاریابی و پیوستن به دانش مربوط به محصولات، خدمات و مشتریان، پیشتیبانی نمایند. یک CIO تاکید کرد به نیاز درک روند ایده‌ها در سراسر فعالیت‌ها و تنظیم فرایندهایی در مورد اینکه چه اطراعاتی در تمامی تجارت‌ها پخش شده است. بسیاری از پیشتازان IT توجه کردند به اینکه آنها فقط درک اینکه کنترل سرمایه‌های فکری به چه معناست و اینکه چطور می‌توانند آن را انجام دهند را شروع کرده‌اند.
۴ – ۱ اصول IT
6 اصل IT که برای عملکرد موثر ۴ فرایند IT مهم هستند به شرح زیر می‌باشند:
D1. طراحی معماری: معماری IT مشخص می‌کند که زیر ساخت چطور ایجاد نگهداری خواهند شد. آن جاهایی را که داده‌ها، نرم افزارها و سخت‌افزارهای محاسباتی و تخصصی قرار خواهد گرفت شناسایی و مشخص می‌کند. برای نشان دادن پیچیدگی‌های شرکت‌های جهانی، CIOها اهمیت معماری IT با طراحی خوب را مشخص نموده‌اند که الزامات جهانی را از الزامات محلی، الزامات سراسر سازمان را از الزامات واحد تجاری متمایز می‌کند. معماران چشم‌انداز متداول شرکت، ساختار و فرایندهای اصلی را مدلسازی می‌کنند و روابط اصلی بین سیستم‌ها را تعریف می‌نمایند. آنها وسیله‌ای هستند برای کمک به شرکت، «تشخیص دادن اینکه چه چیزی پیش می‌آید» و رهبری و سرپرستی شرکت.
D2. مدیریت برنامه: مدیریت برنامه فقط شامل مسئولیت‌های نسبی مدیریت پروژه و تنظیم اولویت‌ها نمی‌شود بلکه مدیریت راه‌حل‌های کاربردی پویا و راه‌حل‌هایی که باعث افزایش انرژی می‌شود را هم در بر می‌گیرد.
مدیران برنامه مسئول هماهنگی و یکپارچه سازی راه‌حل‌های IT که به بیرون سپرده شده یا در درون شرکت انجام می‌شود، می‌باشند. چندین CIO به اهمیت یکپارچگی سیستم‌ها و ق

ابلیت مدیریت فراگیر که بخش رسمی ساختار سازمان IT می‌باشد تاکید کردند. آنها اعتماد زیادی به بسته‌های نرم‌افراری فروشنده و راه‌حلهای سرکاری تجاری پیدا کردند که تکامل و تغییر اساسی راه‌حل‌های کاربردی را به دنبال داشته است. اجرای اولیه یک راه حل نرم‌افزاری یکپارچه، برای مثال، اولین فرصت برای بهبود مستمر است.
D3. مدیریت قرار داد و پیمان و منبع یابی: واحدهای IT مسئول مذاکره و مدیریت قرادادهای بسته‌ شده با واحدهای تجاری داخلی و قراردادهای خارجی هستند. برخی از شرکت‌های ذکان حاصل نمایند که اولویت‌های واحد تجاری از نظر هزینه‌ای بصورت اثر بخش خواهد بود. در همان زمان پیشتازان و رهبران IT شرکت همچنین برون سپارهایی را که خدمات محلی و جهانی را مزاحم می‌کنند، کنترل و مدیریت می‌کردند. برخی از CIOها از برون سپاری تمامی خدمات مربوط به کالا صحبت می‌کنند که شامل عملیات مرکز داده، فعالیت پشتیبانی و مدیریت شبکه می‌باشد. تاکید جدید روی تامیم خارجی و قراردادها و پیمانهای استراتژیک، نیاز برای این مجموعه مهارتها را افزایش داده است. برخی مخاطبین توجه کردهاند به اینکه آنها به قراردادهایی نیاز دارند که دانش را از منابع خارجی به منابع داخلی انتقال دهد. یکی از مخاطبین بسیار در تلاش بود بدلیل نیاز به مذاکرات مجدد برای بستن پیمان و قرارداد خارجی و به دنبال آن ترکیب و پیوستن به آنها.
D4. تحلیل و طراحی فرایند: همانگونه که شرکت فرایند می‌شوند، آن‌ها به مکانیزم‌هایی برای شناسایی، تحلیل، ذخیره و ارتباط برقرار کردن فرایند‌های تجاری نیاز دارند. آنها همچنین باید بتوانند شناسایی کنند که چه وقت تکنولوژیهای جدید، فرصتهای جدید را برای بهبود فرایندهای موجود به آنها پیشنهاد می‌کند.
آنها طراحی فرایندها را نه فقط برای طراحی مجدد فرایند تجاری بلکه برای اطمینان یافتن از تطابق با فرایندهای استاندارد به کار گرفتند. در برخی از شرکت‌های موجود در نمونه‌مان IT حرکتی تکاملی بدست فرایندگرایی داشت.
D5. مدیریت تغییر: بدلیل تاکید مداوم روی بهبود فرایندها و پیاده‌سازی راه‌حل‌های نرم‌افزاری جدید، مدیریت تغییر یکی از اصول اساسی IT می‌باشد. برای مثال، یک CIO ذکر کرد که چطور ERP تغییرات در فرایندهای سازمانی را ارتقا می‌دهد و رقابتی را در مدیریت تغییر به عنوان یک فرصت رقابتی هم ایجاد می‌کند.
D6. توسعه منابع انسانی IT: اطمینان یافتن از IT با مهارتهای مورد نیاز برای ۵ اصول فوق، به نوبه خود یک اصل مهم و بحرانی می‌باشد. مخاطبین مشاهده کردند که مدیریت IT به فرصت‌هایی نیاز دارند که نیروی کار مهارتهای تکنیکی خود را نو کند، درک تجاری خود را گسترش دهند و مهارتهای فردی را توسعه دهند. تیم‌های جهانی آنها نیاز دارند به متخصصین IT که می‌توانند فعالیتهای بین بخشی و وظایف را به خوبی فرهنگ‌های مختلف یکی کنند و بهم پیوند دهند. هم روابط مشاورهای داخلی و روابط قراردادی خارجی با فروشندگان، شرکای اجرایی و پیمانکاران را ایجاد نمایند و هم روبط قوی مهارتهای فردی بین کارکنان را توسعه دهند. برخی از خبر رسانان تاکید کردند که مهارتهای تکنیکی تنها برای حل مشکلات تجاری مفید هستند اما نیازی شدیدی براین نگهداشتن و حفظ متخصصین IT برای اینکه مهارتهای تکنینکی‌شان را به سطح مهارتهای تجاری‌شان برساننده وجود دارد.
۵ – ۱ چالشهای متداول
C1. کار کردن تحت ساختارهای پیچیده
معرفی فرایندها بعد جدیدی از تصمیم‌گیری مدیریتی را اضافه می‌کند و منجر به ایجاد ساختارهای پیچیده‌تری می‌شود. شرکت‌های موجود در نمونه ما انواع مختلفی از ساختارها و مکانیزم‌ها را برای اطمینان یافتن از اینکه فرایندهای جدید را از دست نمی‌دهند. چندین شرکت مدیران اجرایی فرایند را تعیین کرده بودند تا فرایند یکپارچه انجام سفارش را کنترل کنند. خبررسان دیگر دو مرحله در تکامل فرایند شرکت را تشخیص داده‌اند، در مرحله اول مدیریت فرایند مسئولیت مدیران تفکر فرایند در شرکت فراگیرتر شده است، یکی از مخاطبین شرح داد که در شرکت فرایندگرا مسئ

ولیت فرایند به مدیران سطوح پایین‌تر واگذار شده است. شرکت دیگری مدیران فرایند واحدهای تجاری محصول گرا را منصوب کرده‌اند که مسئول کارکردن با واحد تجاری هم برای پشتیبانی IT و هم تطابق تجارت با فرایندهای تجاری یکپارچه بودند.
مدیران فرایند برای مدیران ارشد تجاری که مسئولیت‌های چندگانه‌ای شامل رهبری و سرپرستی فرایند داشتند، کار می‌کردند. این مدیران با هم همکاری می‌کردند و با ایجاد یک انجمن فر

ایند سازمانی با یکدیگر متحد شدند. بطور مشابه در شرکت دیگری سرپرست فرایندهای اصلی شرکت هم‌چنین نائب رئیس (معاون) SBU می‌باشد. این شرکت یک گروه متمرکز دارد که فرایندها را در سراسر واحدهای تجاری بکار می‌گیرد.
یک مخاطب سازمان IT خود را براساس سه ساختار اصلی توصیف کرد. اول، تیم‌های توسعه جهانی با مدیران اجرایی فرایند (مثل مدیریت مواد اولیه، پاسخگویی به مشتری) هماهنگ شده بودند، برای فرایندهای تولیدی جهانی یک گروه چهار نفره نقش مدیریت اجرایی فرایند را به عهده داشتند. دوم، تیم‌های فراهم مزاحم کننده خدمات زیر ساختی جهانی که با تکنولوژی (مثل ارتباطات، محیط محاسباتی جهانی) هماهنگ شده بودند. سوم، پیشتازان و رهبران توانمند IT (مثل یکپارچه سازی سیستم‌ها، منبع‌یابی و قراردادها و بستن پیمان) مسئول توسعه فرایندهای IT متداول و اصول IT لازمه برای توسعه جهانی و تیم‌های خدماتی زیرساختی بودند.
صرفنظر از ساختار دقیقی که آنها انتخاب کرده بودند. برخی شرکت‌ها، پیچیدگی زیادی طراحی سازمانی‌شان از نظر بعد فرایندی تجربه کرده بودند. نتیجه فقط یک طرح برتر برای واحد IT وجود ندارد. بیشتر شرکت‌ها موافق بودند با یک CIO که توضیح داد. «سازماندهی IT حول فرایندهای تجاری وظیفه‌ای و قراردادی هم غیرضروری است و هم بی‌فایده. اما واحدهای تجاری وظیفه‌ای هنوز هم حضور پررنگی در برخی شرکت‌ها دارند و یک CIO توضیح داد که وظایف نگداری هزینه و پول می‌تواند یک محدودیت برای پذیرفتن ساختارهای فرایندگراتر باشد.
برخی واحدهای IT حول فرایندهای تجاری بین بخشی (وظیفه‌ای) سازماندهی شده بودند (هماهنگ با راه‌حل‌های حاصل از ERP صاحبان فرایند) در حالیکه برخی دیگر حول فرایندهای IT (مثل مدیریت منبع‌یابی و قراردادها، مدیریت تغییر و مدیریت فراگیر و یکپارچه) سازماندهی شدند. ما هم‌چنین مدارک و شواهدی از راه‌حل‌های ساختاری جدید پیدا کردیم که در فرهنگ سازمان دیرینه و قدیمی می‌باشند. در یک شرکت از شیوه «two – in – the – box» برای اطمینان یافیتن از جریان اطلاعات در بین وظایف مهم بخش‌های تجاری استفاده کرده بودند که بشدت به نوآوری تکنولوژی متکی بود. مدیران IT برای تیم تجار مسئولیت برنامه‌ریزی کاربردی IT، انتقال و پشتیبانی همراه با مدیران تکنیکی علمی تیم R&D را در نظر گرفت.
ضرورتا تمامی خبر رسانان ما این نکته را قبول داشتند که هماهنگی فرایندها تحت ساختارهای مدیریت IT مختلف (متمرکز، اتحادی، ترکیبی) ممکن خواهد بود. اما بیشتر احساس کردند که برخی سطوح متمرکز حمایت‌های جهانی شدن را تسهیل می‌کند. برخی شرکت‌ها از شکل غیر متمرکز به شکل متمرکز فدرال تغییر پیدا کرده بودند بوسیله ایجاد خطوط محکم و پایداری از

سرپرستان بخش‌ها تا CIO شرکت تا میزان پاسخگویی سازمان را افزایش دهند. آنها احساس کردند که گزارشات متمرکز به آنها اجازه می‌دهد که مهارتها موثر را بکار گیرند. از سوی دیگر، یک CIO تاکید کرد که اعتبار سازمان IT بسیار مهم‌تر از یک مدل مدیریتی خاص است.
C2. ایجاد استانداردهای جدید:
یک CIO بیان کرد که «استانداردها به سازمان کمک می‌‌‌‌کنند تا فرایند‌‌‌گواتر باشند». بیشتر شرکت‌ها هنوز هم از استانداردهای نسبی که روی کارایی عملیاتی تمرکز داست استفاده می‌کردند، اما آنها هم‌چنین شناسایی و معرفی کردند انواع استانداردهای جدیدی را که تاثیرات تجاری را مورد سنجش قرار می‌داد. علاوه براین قصور را پذیرفتند که استانداردها باید جامع و بهم پیوسته باشند.
استانداردهایی که تاثیرات واحدهای تجاری را ارزیابی می‌کردند قصدشان این بود که اطمینان یابند

از اینکه کارکنان IT روی فرایندهای اصلی سازمانی و اولویت‌های IT که با اولویت‌های سازمانی هماهنگ شده‌اند، متمرکز نشده‌اند. برخی استانداردهایی که همکاری واحد IT را با عملکرد شرکت تایید کرده‌اند نمی‌توانند جدای از فرایندهای تجاری باشند. برای مثال، در یک شرکت

سرمایه‌گذاریهای IT که برای کاهش هزینه‌های کالای فروخته شده انجام شده بود، از طریق ایجاد تغییر در هزینه کالای فروخته شده مورد ارزیابی قرار گرفت اگر چه عوامل دیگری روی این تغییرات موثر بودند. برای کمک به ارزیابی همکاریهای واحد IT، حداقل در دو تا از شرکت‌ها مدیران واحد تجاری درگیر بازنگریهای عملکرد مدیریت IT بودند. توافقات سطح خدمتدهی حداقل به یک شرکت دیگر کمک کرد تا خدماتی را که شرکت برای واحدهای تجاری فراهم کرده بود تا فرایندهایشان را پشتیبانی نماید، ارزیابی کند.
C3. ایجاد هماهنگی:
شرکت‌های نمونه‌ ما اندکی به یکپارچگی فرایند بین بخشی دست یافتند. اگر چه اهداف فرایند یکپارچه به انواع دیگری از طرح‌های سازمانی یا مکانیزم‌های هماهنگی نیاز داشتند. چالش و عاملی که هماهنگی بین بخشی را ایجاد کرده بود یک فعالیت طبیعی بود. اجرا و پیاده‌سازی ERP فرایند گرایی یک سازمان را افزایش می‌دهد اما می‌تواند گلوگاههای جدیدی را بدلیل روشهای قدیمی کار ایجاد کند.
راه‌حلهای جزیی شامل برگزاری جلسات دوره‌‌‌‌‌ای، چند روزه با افراد مدیریت IT که از نظر جغرافیایی پراکنده‌اند برای اینکه مشخص کنند که «هر کسی چه کاری را انجام می‌دهد؟» علاوه بر این با برگزاری انجمن‌ها و جلسات بین بخشی و بین فرایندی در برخی شرکت‌ها اولویت منابع IT را تنظیم کرد. برخی دیگر از شرکت شیوه‌های برتری را بکار گرفتند برای اینکه توانایی با ارزش IT را ایجاد و بکار گیرند.
C4. ایجاد ترکیب جدیدی از تخصصها:
وجود کمبود تخصصهای TS موضوع مهمی می‌باشد. یافتن افراد خوب با ترکیب مطلوب توانایی‌ها و مجوعه مهارتها به عنوان یک چالش و رقابت سخت گزارش شده بود. نیاز به دامنه‌ای از مجوعه مهارتها به عنوان یک چالش و رقابت سخت گزارش شده بود. نیاز به دامنه‌ای از مجموعه مهارتهای تکنیکی، فردی، مشاوره تجاری و حل مسأله موضوع جدیدی نیست اما تاکید جدیدی روی یافتن افراد با مجموعه مهارتهای ترکیبی وجود دارد. بدلیل کمبود مهارتهای نامبرده که برای کارشناسان تجارت که ترکیبی از دانشض تجاری و مهارتهای کاربری نرم افزاری لازمه مورد نیاز بود را برای سازمانهایی داشتند که متکی بر راه حلهای فروشندگان خارجی بودند. ترکیبی از دانش مدیریت و تخصص تکنولوژی برای برخی از شرکت‌ها مهم بود.

 

راه‌حلهای منابع انسانی فقط انسانی فقط شامل وارد کردن استعدادهای جدید نمی‌شود بلکه شامل رشد آنها نیز می‌شود. یک شرکت متدلوژیهای استاندارد را به عنوان ابزارهای آموزشی . همچنین این متدلوژیها بوسیله سازمانهای مشاوره بکار گرفته شدند.
۶ – ۱ هم اکنون چه چیزی جدید است؟
موردی که می‌تواند مورد بحث قرارگیرد افزایش فرایند گرایی در سازمانهای IT امروزه است که نتیجه روند مدیریت IT است که در طول سالهای گذشته مشاهده شده است. متخصصین دیگری برای مثال اهمیت رشد قراردادهای و پیمانهای فروشندگان بسته‌های نرم‌افزاری، روابط تجاری IT و مهارتهای تجاری و فردی در IT را مستند کرده‌اند. اگر چه واحدهای IT در سازمان‌های فرایندگرا به مجموعه مختلفی از توانایی‌ها از لحاظ کیفیت، نیاز دارند.
این موضوع به این دلیل است که IT در توسعه تواناییهای شرکت‌های فرایندگرا موثر می‌‌باشد. همانطور که تجارت‌ها پیچیدگی‌های بین بخشی و درون سازمانی را حل کردند.IT ستون فقرات مهمی برای فرایندها می‌باشد. واحدهای IT نه تنها از تجارت پشتبانی می‌کنند بلکه IT بخشی از تجارت می‌باشد.
لیست جامعی از فرایندها و اصول مهم برای سازمان IT فرایندگرا تهیه شده است. مسئولیت‌های قدیمی پراکندته نشده‌اند در حالیکه نقش‌های جدیدتر نیاز به فهم عمیق‌تری از تکنولوژی و تجارت دارد و درگیر روابط تجاری متمرکزتری می‌باشد. برای مثال، CIOها نباید از پدیدآمدن قابلیت‌های تکنولوژی خودداری کنند بلکه باید آنها را پیش‌بینی کنند. IT نه تنها از استراتژی تجاری پشتیبانی می‌کنند بلکه تعیین کنند که کدام یک از قابلیت‌های IT نهم هستند بلکه نیاز دارند تعیین کنند که کدام یک از قابلیت‌های اصلی در سازمان منتقل شود در مقابل اینکه تعیین کنند که کدام یک از قابلیت‌ها برای قرادادهای استراتژیک در نظر گرفته می‌شود. CIOها نه تنها باید افرادی را استخدام کنند و کارکنان را توسعه دهند که تجارت را درک کرده‌اند و می‌توانند ارتباط موثری برقرار کنند، بلکه آن‌‌ها باید کارکنانی را توسعه دهند که می‌توانند با مدیران تجاری برای تحلیل و طراحی فرایند‌های تجاری جدید ارتباط برقرار کنند.
در مرحله بعد از تحقیقمان ما خواهیم پرداخت به این موضوع که چطور تعدادی از پیشتازان و رهبران IT این قابلیت‌ها را ایجاد می‌نمایند. بویژه ما ساختارهای سازمانی، راه‌حلهای منبع‌یابی، مکانیزم‌های هماهنگی و استانداردهایی را جستجو خواهیم کرد که راه‌حلهایی را برای چالش‌های پیچیده‌ای که کشف کرده‌ایم، در نظر بگیریم.
تعاریف governance IT
«مدیریت IT عبارتی است که به کاربرده می‌شود برای توصیف اینکه چطور افراد برای مدیریت یک نهاد، IT را در نظر سرپرستی، نظارت، کنترل و رهبری، مورد توجه قرار می‌دهند. چطور IT در سراسر یک نهاد به کار برده خواهد شد به گونه‌ای که اثر کلانی داشته باشد روی اینکه آیا نهاد یا سازمان به چشم‌انداز، ماموریت یا اهداف استراتژیک خود دست خواهد یافت».
«هیئت مدیره شرکت به خوبی به نقش خود برای سرپرستی استراتژی‌های سازمانی، ساختارها، سیستم‌ها، کارکنان و استانداردها آگاه است. اگر چه به عنوان رئیس شرکت مسئولیت من است که اطمینان پیدا کنم که تمام عناصر شرکت بینش خود را برای IT شرکت توسعه داده‌اند. در اقتصاد امروز و با تکیه ما بر IT برای مزیت رقابتی، ما به سادگی توانایی مالی نداریم برای اینکه IT را در سطحی حتی کمتر از سطح الزام و ضروری به کار بگیریم، ما مدیریت کلی را بکار می‌بریم


۱ – ۲ مدیریت IT چیست؟
«مدیریت IT مسئولیت هیئت مدیره اجرایی می‌باشد. آن یک بخش جدایی ناپذیر مدیریت سازمان و شامل رهبری و سازماندهی ساختارها و فرایندها می‌باشد که اطمینان حاصل شود که IT سازمان اهداف و استراتژی سازمان را پشتیبانی می‌کند و توسعه می‌‌دهد».
دو نشریه مهم بر اهمیت مدیریت IT تاکید نموده‌اند:

۱٫ گزارش کمیته روی جنبه‌های مالی مدیریت شرکت بر تفکر یکپارچه روی مباحث مدیریت متمرکز شده است. از آنجا که گزارش، یک گزارش مالی و ممیزی می‌باشد، آن به مفاهیم گسترده‌تری از مدیریت اشاره می‌کند. آن گستردگی، یکپارچگی و قابلیت پاسخگویی و مسئولیت عمومی استانداردها را تا جاییکه ماهیت اصلی سازمان حفظ شود را توصیه می‌کند. آن گزارش مسئولیت‌های مختلف مدیریتی هیئت‌مدیره مثل تنظیم اهداف استراتژیک، ایجاد رهبری، مدیریت، سرپرستی و گزارش‌دهی نتایج نظارتشان به سهامداران را شناسایی می‌کند.
در عمل، نظارت به معنی توسعه دادن IT برای رسیدگی عمیق مدیره روی هرچه که مرتبط با IT سازمان می‌باشد، است.
۲٫ BIS، در ارزش مدیریت شرکت در سازمانهای بانکی مباحث مدیریت را تعریف می‌کند که دربرگیرنده برقراری روابط بین مدیریت نهاد و افراد مدیریتی آن نهاد، صاحبان و دیگر ذی‌نفعان، آن نهاد یا موسسه و تامین ساختار به طریق زیر:
اهداف کلی نهاد تنظیم شده است.
روش دستیابی به آن اهداف مشخص شده است.
روشی که عملکرد نظارت خواهد شد. شرح داده شده است.
در قلب مسئولیت‌های مدیریت تنظیم استراتژی، مدیریت ریسک‌ها، انتقال ارزش و ارزیابی عملکرد، ارزش ذی‌نفعان استراتژی IT و سازمان را تحریک می‌کند. حفظ تجارت‌های فعلی و رشد مدلهای تجاری جدید از انتظارات ذی‌نفعان می‌باشد و تنها با مدیریت مناسب زیر ساخت IT سازمان قابل دستیابی است.
مدیریت IT مانند سایر موضوعات مدیریت، مسئولیت هیئت‌مدیره و مدیران اجاریی می‌باشد. آن یک فعالیت یا اصول تفکیک شده نیست بلکه به مدیرین سازمان مرتبط است. آن شامل رهبری و سازماندهی فرایند‌ها و ساختارهای سازمانی می‌شود برای اینکه اطمینان حاصل نماید که IT سازمان، اهداف و استراتژیهای سازمان را پشتیبانی می‌کند و توسعه می‌دهد. آنچه که برای موفقیت فرایندها و ساختارها مهم است ارتباط موثر بین تمامی گروهها بر اساس روابط سازنده می‌باشد و وجود یک زبان مشترک و تعهدات مشترک برای ارائه مباحث است.
مسئولیت‌های مدیریت IT بخشی از چارچوب گسترده مدیریت سازمان را تشکیل می‌دهد و می‌بایست مانند سایر موارد استراتژیک در دستور جلسه هیئت‌مدیره ارائه شود. به عبارت ساده‌تر، برای سیستم‌های IT وابسته مدیریت می‌بایست موثر، شفاف و قابل توضیح باشد. این به آن معنی است که هیئت‌مدیره می‌بایست خیلی واضح مسئولیت‌های خودش و مدیران را مشخص نماید و باید سیستمی به کار گرفته شود تا این مسئولیت‌ها را انتقال دهد. مسئولیت‌‌ها عموماً با تنظیم و تطابق IT مرتبط هستند و در میان تمامی فعالیت‌های سازمان، مدیریت ریسک‌های تجاری

مرتبط با تکنولوژی و تایید ارزش انتقال یافته تا استفاده از IT نظارت فعالیت‌های IT می‌باشد برای اینکه اطمینان حاصل نماید که عملکرد IT دستیابی به اهداف زیر را دنبال دارد:
هماهنگی IT با سازمان و تحقق مزایای وعده داده شده.
بکارگیری IT برای توانمند کردن سازمان برای استفاده کردن از فرصت‌ها و حداکثر کردن مزایا.
بکارگیری موثر منابع IT.
مدیریت مناسب ریسک‌های مرتبط با IT.
مدیریت IT معمولاً در لایه‌های مختلف اتفاق می‌افتد با گزارش دهی سرپرستان به مدیران و دریافت دستوالعمل از طرف مدیرانشان، با گزارش دهی مدیران به مدیران اجرایی و مدیران اجرایی به هیئت‌مدیره. گزارشات انحراف از اهداف را مشخص می‌کند و معمولاً شامل پیشنهاداتی برای اقدام خواهد بود که باید توسط لایه مدیریتی تایید شده باشد. بطور واضح، این شیوه موثر نخواهد بود مگر اینکه استراتژی و اهداف اول در درون سازمان تنظیم و ایجاد گردد. شکل ۱ – ۲ تعاملات اهداف و فعالیت‌های IT را از دید مدیریت IT نشان می‌دهد و می‌تواند در میان لایه‌های مختلف در سراسر سازمان بکار برده شود.
فرایند مدیریت تا تنظیم اهداف برای سازمان IT و تهیه دستوالعمل اولیه شروع می شود. پس از آن حلقه پیوسته‌ای برای ارزیابی عملکرد، مقایسه با اهداف و انعکاس نتایج در تعیین مجدد فعالیت‌ها در جاییکه لازم باشد و تغییر اهداف در حالیکه مناسب باشد. ایجاد می‌شود. از آنجایی که تعیین اهداف اصولاً مسئولیت هیئت‌مدیره است و عملکرد توسط مدیریت ارزیابی میِ‌گردد. بدیهی است که عملکرد می‌بایست هماهنگ با اهدافی که قابل دستیابی هستند توسعه داده شود و این عملکرد ارزیابی گردد برای اینکه اهداف را به درستی ارائه نماید.
در پاسخ به دستوالعمل دریافت شده، فعالیت IT نیاز دارد که تمرکز کندروی:
تحقق بخشیدن و دستیابی به مزایا با افزایش اتوماسیون و ایجاد سازمانی موثر و با کاهش هزینه‌ها و ایجاد سازمانی کاراتر و کنترل ریسک‌ها (امنیت، قابلیت اطمینان، مطلوبیت). چارچوب مدیریت IT پس می‌تواند همانگونه که در شکل ۲ – ۲ نشان داده شده است تکمیل می‌گردد.
۲ – ۲ چرا مدیریت IT اهمیت دارد؟
بکارگیری IT اثر بالقوه‌ای دارد برای اینکه محرک اصلی ثروت و دارایی اقتصادی در قرن ۲۱ باشد. از آنجا که IT مبتلا برای موفقیت سازمان مهم بوده است، فرصت را برای دستیابی به مزیت رقابتی ایجاد می‌کند و ابزاری برای افزایش بهره‌وری پیشنهاد می‌کند. IT تمامی آنها را در آینده انجام خواهد داد.
بکارگیری IT بطور موفق برای تغییر سازمان تولید خدمات و محصولات با ارزش افزوده، یک تلاش تجاری می‌باشد. IT اصولاً برای مدیریت منابع سازمانی، رسیدگی به تامین کنندگان و مشتریان، توانا ساختن انجام معاملات غیر مادی و جهانی، بکار می‌رود. IT همچنین کلیدی است برای ثبت و نگهداری و سپس توزیع دانش تجاری.
درصد زیادی از ارزش و اعتبار بازار سازمانها از حالت ملموس (مثل موجودی، تجهیزات و …) به حالت غیر ملموس (مثل اطلاعات، دانش، تخصص، اعتبار، اعتماد، حق‌ امتیاز و …) تغییر یافته است. بسیاری از این دارایی‌ها از طریق بکارگیری IT برای رشد و نوآوری تجارت ضروری است. عملیات تجاری با تمرکز زیاد تجاری ممکن است که چالشی و رقابتی را بوجود آورند اما می‌بایست آگاه باشند که بی‌میلی به تغییر و نو‌آوری دستیابی به اهداف را در طولانی مدت ممکن می‌سازد.
IT هم‌چنین ریسک‌هایی را به همراه دارد. این واضح است که بکارگیری تجارت در سطح جهانی، از کارافتادگی‌های شبکه و سیستم برای شرکت‌هایی که توانایی مالی دارند بسیار گران است.
اقتصاد شبکه‌ای یا تحت بازار کاراتری، فرایندهای موثر و زنجیره‌های تامین بهینه‌ای را به همراه دارد. آن همچنین ریسک‌های جدید تجاری و تکنولوژی و الزامات اطلاعاتی جدیدیرا به همراه دارد. این الزامات ریسک‌های جدید به مدیریت IT که موثر و شفاف‌تر باشد احتیاج دارد.
بدلیل فراگیری وجود IT و تمامی سازمان‌ها، مدیریت نیاز دارد که توجه ویژه‌ای به IT داشته باشد، بازنگری اینکه چطور سازمان به شدت به IT تکیه کرده است و چطور IT برای اجرای اسراتژی تجاری مهم است، از اینرو:
IT در پشتیبانی و دستیابی به اهداف سازمان ضروری است.
IT استراتژیک برای تجارت (رشد و نوآوری) است.
کوشش فراوانی برای درک مفاهیم IT بدست آمده، لازم است.
از آنجاییکه هیئت‌مدیره به استراتژی تجاری و ریسک‌های استراتژیک نگاه می‌کند، تعداد کمی از افراد هیئت‌مدیره روی IT تمرکز کرده‌اند، با اینکه واقعیت این است که IT سرمایه گذاریهای و ریسک‌های بزرگی را شامل می‌شود. چرا اینگونه است؟
بنا به دلایل زیر:
IT به دید تکنیکی‌تری نسبت به انجام اصول دیگر نیاز دارد تا درک کند که چطور IT سازمان را توانمند می‌سازد و ریسک‌ها و فرصت‌هایی را ایجاد می‌کند.
IT به طور نسبی به عنوان یک نهاد یا بخش مستقل از تجارت در نظر گرفته شده است.
IT پیچیده است حتی بیشتر در سازمانها توسعه یافته که در زمینه اقتصاد تحت شبکه یا شبکه‌ای فعالیت می‌کند.
دلیل نهایی مدیریت IT که بسیار اهمیت دارد این است که اغلب انتقادات با آنچه که در واقعیت رخ می‌دهد، منطبق نیستند. هیئت‌‌مدیره انتظار مدیریت برای موارد زیر را دارند:
بکارگیری راه حل‌های IT با کیفیت مناسب و به موقع و با بودجه مناسب.
کنترل و استفاده کردن از IT برای بازگشت ارزشهای تجاری
بکارگیری IT برای افزایش بهره‌وری و کارایی در حالیکه ریسک‌های IT هم کنترل می‌شوند.
مدیریت IT موثر لازم است احتمالاً به دلیل یک علت ریشه‌ای تجربیات منفی بسیاری از مدیران است که با بکارگیری IT داشتند که عبارتند از:
تلفات تجاری، اعتبار آسیب دیده، موقعیت‌های رقابتی ضعیف.
تاریخ پایان مناسب به موقع انجام نمی‌گرفت، هزینه بیشتر از آن چیزی بود که پیش‌بینی شده بود و هم‌چنین کیفیت پایین‌تر از آن چیزی بود که پیش‌بینی شده بود.
کارایی سازمان و فرایندهای اصلی به صورت منفی از نظر ضعف کیفیت نتایج قابل تحویل IT تحت فشار قرار گرفت.
شکست‌های اولیه IT برای ایجاد نوآوری و یا انتقال و ایجاد مزایای وعده داده شده.
۳ – ۲ چه کسانی نگران مدیریت IT هستند؟
از آنجاییکه مدیریت IT مسئولیت مدیران اجاریی و افراد هیئت مدیره می‌باشد، فعالیت‌های مدیریتی باید از طریق سطوح مختلف سازمان در جریان باشد. برای مثال، کنترل داخلی برای افزایش تاکید بر نقش مدیریتی و نظارت کمیته‌های ممیزی در شرکت‌های وسیع‌تر به کار گرفته شد.

مدیریت IT. مانند سایر فعالیت‌های مدیریتی به شدت هیئت‌مدیره و مدیران اجرایی در یک وضعیت یکسانی درگیر کرده است. اگر چه، به دلیل تخصص و پیچیدگی IT هیئت‌مدیره و مدیران باید دستورالعملهایی را تنظیم نمایند و روی کنترل تاکید داشته باشند. در حالیکه این نیار وجود دارد که برای تهیه اطلاعات لازم برای تصمیم‌گیری و ارزیابی فعالیت‌ها به سطوح پایین‌تر سازمان تکیه کنند.

برای داشتن مدیریت IT موثر در سازمان لایه‌های پایین‌تر نیاز دارند که همان اهداف تنظیم شده دستوالعملهای تهیه شده و معیارهای ارزیابی عملکرد تهیه شده را بکار گیرند.
در نتیجه فعالیت‌های خوب در مدیریت IT لازم است که از طریق سازمان و خصوصاً بین فعالی

ت‌های IT فعالیت کنند تا اطمینان حاصل نمایند که الزامات تجاری‌شان بر‌آورده خواهد شد.
برای کمک که توانمند کردن سازمان برای بکارگیری مدیریت IT:
افراد هیئت‌مدیره باید نقش فعالی در استراتژی IT یا کمیته‌های مشابه داشته باشند.
CEOها باید ساختارهای سازمانی را برای پشتیبانی از اجرا و پیاده سازی استراتژی IT تهیه نماید.
CIOها باید تجارت‌گرا باشند و پلی را بین IT و تجارت ایجاد نمایند.
تمامی مدیران اجرایی باید در کمیته‌های راهبری IT و کمیته‌های مشابه مشغول فعالیت باشند.
چطور سرمایه‌گذاریها روی IT کیفیت خدمات را بهبود می‌دهد.
سرمایه ‌گذاریها در منابع IT و تخصیص مناسب منابع IT.
خط مشی‌ها و روش‌های اجرایی برای مدیریت ریسک IT.
آموختن و عبرت گرفتن از شکست و پیرویها.
افراد هیئت‌مدیره بخصوص غیر اجرایی باید اطمینان حاصل نماید از اینکه از پاسخهای مناسبی که برای هریک کاز مباحث فوق تهیه شده، ازضا شده‌اند:
ارزیابی وضعیت IT.
دستیابی به درک واضح‌تری از عوامل بالقوه بکارگیری IT برای بهبود اهداف تجاری.
توسعه و ترویج راه‌حلهای تجاری یکپارچه‌تر از طریق بکارگیری IT.
اطمینان یافتن از اینکه منابع بطور موثر برای پروژه‌ها استفاده شده است و برای استانداردهای حرفه‌ای و تخصصی انتقال یافته است.
بسیاری از افراد هیئت‌مدیره وظایف مدیریتی شان را از طریق کمیته‌هایی که سطوح مهمی مثل ممیزی، رفع عدم انطباق و فراگیری و سرپرستی می‌کنند. انجام می‌دهند. کمیته استراتژی IT شامل افراد مدیریتی و غیر مدیریتی می‌باشند که باید به هیئت‌مدیره در مدیریت و سرپرستی موضوعات مرتبط با IT سازمان کمک نمایند. کمیته استراتژی IT باید اطمینان یابد که مدیریت IT در یک وضعیت ساختار یافته ارائه شود و هیئت‌مدیره اطلاعاتی را که برای دستیابی به اهداف نهایی مدیریت IT مورد نیاز است، دارند. جزئیات بیشتر در مورد کمیته استراتژی IT در ضمیمه ۱ توضیح داده شده است.
بطور مشابه مدیریت نیز مسئولیت‌های مشخصی را برای کمیته‌های در نظر گرفته‌اند. ک

میته شناخه شده‌تری که وجود دارد، کمیته راهبری IT می‌باشد که معمولاً روی پیگیری سرمایه گذاریهای IT، تنظیم اولویت‌ها و تخصیص منابع کمیاب، تمرکز دارد. اخیراً سازمان‌ها تشکیل کمیته‌های تکنولوژی و معماری IT را شروع کرده‌اند. نقش و مسئولیت‌های کمیته‌های مختلف در ضمیمه ۲ شرح داده شده است.

ضمیمه ۱
کمیته استراتژی IT
بسیاری از افراد هیئت‌مدیره، وظایف مدیریتی‌شان را از طریق کمیته‌هایی که سطوح مهمی مثل ممیزی، رفع عدم انطباق و فراگیری استراتژی را سرپرستی می‌کنند، انجام می‌دهند. هیئت‌مدیره هم‌چنین برای ارزیابی IT موجود در سازمان در حدی که آنها مسئول هستند به کمیته استراتژی IT نیاز دارد. یکی از موثرترین مکانیزم‌ها برای ایجاد مدیریت در سراسر IT کمیته استراتژی IT می‌باشد، این کمیته مسئول مورد توجه قرار دادن این است که چطور هیئت‌مدیره درگیر مدیریت IT می‌باشد. چطور نقش هیئت‌مدیره در IT می‌باشد.
اگر چه هیئت‌مدیره و مدیران اجرایی ممکن است که نسبت به ایجاد کمیته استراتژی IT بنا به دلایل مختلف زیر بی‌دلیل باشند:
مدیران ارشد به خوبی مباحث تکنیکی از جنبه‌های دیگر مطلع نیستند.
IT تنها یک هزینه در نظر گرفته می‌شود و آگاهی و اطلاعات کافی در مورد اهمیت واقعی IT وجود ندارد.
محدودیت‌های بودجه و زمان وجود دارد،هم‌چنین بی‌میلی نسبت به مشارکت در کمیته‌های موجود می‌باشد.
ECOها ممکن است مایل باشند که از دعوت و استخدام افراد اضافی در هیئت‌مدیره در کارهای سازمان خود داری نماید.
هیئت‌مدیره ممکن است که مایل نباشند توانایی‌ها و صلاحیت CEO و CIO را از بین ببرند ایجاد یک کمیته استراتژی IT هماهنگ شده با مدیران اصلی اجرایی و شامل افراد آگاه در هیئت‌مدیره، به تخصصهای خارجی در حد لزوم کمک می‌کند و این کمیته به غلبه کردن بر موانع کمک خواهد کرد.
کمیته استراتژی IT چگونه شروع به کار کنند؟
کمیته‌های استراتژی IT اغلب حوزه فعالیت خود را به ایجاد دستورالعمل‌های محدود می‌کنند تا اطمینان حاصل نمایند که IT هماهنگ، استراتژیهای تجاری جاری و آتی شده است هر چند که کمیته استراتژی IT بکار گرفته شده است برای اینکه در تمامی جنبه‌های مدیریت IT خصوصاً نظارت بر پیاده سازی موفق برنامه‌های استراتژیک، به هیئت‌مدیره کمک نماید. در زیر توضیح داده شده است که چطور یک کمیته استراتژی IT موثر شروع به کار می‌کند.
شرح امتیازات و مسئولیت‌های کمیته استراتژی IT
نام

کمیته استراتژی IT هیئت‌مدیره
هدف از ایجاد این کمیته
کمک کردن به هیئت‌مدیره در مدیریت و سرپرستی موارد مرتبط با IT
هدف
کمیته نیاز دارد مه اطمینان یابد IT یک مورد مشخص شده در دستور جلسه هیئت‌مدیره است و به شکل ساختار یافته‌ای ارائه شده است. علاوه برا این کمیته باید اطمینان یابد که هیئیریت IT ضروری هستند را دارد. این اهداف عبارتند از:
هماهنگی IT و تجارت
انتقال ارزش به تجارت توسط IT
مدیریت ریسک‌‌‌‌های مرتبط با IT
ارزیابی عملکرد IT
این اهداف وابسته به یکدیگر و ممکل یکدیگر هستند.
مسئولیت
هیئت مدیره باید اطلاعات لازم را برای تصمیم‌‌‌‌‌‌‌‌گیری‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌های آگاهانه دریافت نماید. از آنجا که اطلاعات مسئولیت مدیریت است، مسئولیت کمیته، تخصصهای خاص و دستورالعملها و راهنمایی‌هایی روی موضاعات زیر پیشنهاد کند:
ارتباط توسعه‌هایی اخیر در IT از دید تجاری.
هماهنگی IT با دستورالعمل تجاری.
دستیابی به اهداف استراتژیک IT.
در دسترس بدون منابع IT مناسب، مهارتها و زیر ساخت‌ها برای دستیابی به اهداف استراتژیک.
بهبود هزینه‌های IT.
نقش انتقال ارزش منابع IT خارجی.
ریسک، بازگشت سرمایه‌های IT و جنبه‌های رقابتی سرمایه گذاریهای IT.
پیشرفت پروژه‌های اصلی IT.
همکاری IT با تجارت (انتقال ارزشهای تجاری وعده داده شده).
کشف ریسک‌های IT.
محدود کردن ریسک‌ها
توانایی‌ها
کمیته استراتژی IT در سطح هئیت‌مدیره فعالیت می‌کند که مسئولیت مدیریت هیئت‌مدیره را به عهده دارد نه اینکه تصمیمات نهایی را بگیرد. کمیته‌ استراتژی فقط به عنوان یک مشاور برای هیئت‌مدیره و مدیریت مباحث مرتبط با IT جاری و آتی فعالیت می‌کند.
کمیته استراتژی IT باید با مشکلات با سایر کمیته‌های مدیریتی و هیئت‌مدیره فعالیت کند برای اینکه ورودیها را تهیه کند و پس بازنگری نماید و مطابق با استراتژی‌های IT و شرکت اصلاح کند.
شرکا عبارتند از:
کمیته ممیزی برای ریسک‌های اصلی IT.
کمیته استراتژی تجاری برای انتقال ارزش و ایجاد هماهنگی.
کمیته رفع عدم انطباق برای ارزیابی عملکرد.
کمیته مالی برای سرمایهگذاری روی منابع اصلی IT.
مدیران اجرایی توسعه استراتژی را تحریک می‌کنند و مسئولیت هایی برای پیاده سازی استراتژی بعد از تهیه ورودیها و تایید از سوی هیئت‌مدیره و کمیته‌های مربوط، به عهده می‌گیرند.
پیاده سازی کامل استراتژی TI مسئولیت مدیران اجرایی می‌باشد با کمک یک یا چند کمیته راهبری IT. معمولاً برخی از کمیته‌های راهبری مسئولیت خاصی برای سرپرستی پروژه‌های اصلی یا مدیریت اولویتهای IT و تخصیص منابع IT، به عهده دارند. جدول زیر تمایزات مهم بین کمیته استراتژی IT و کمیته راهبری IT را نشان داده است.
مقایسه مسئو‌لیت استراتژی ITو کمیته راهبران IT

کمیته راهبران IT کمیته استراتژی IT
سطح اجرایی سطح مدیریتی سطح
– تصمیم گیری برای کلیه سطوح مخارج IT و اینکه چطور هزینه‌ها تخصص داده شد.
– تایید برنامه‌ها، بودجه، تنظیم اولویت‌ها و مراحل مهم پروژه
– اطمینان یافتن از اینکه پروژه‌ها پیوسته الزامات تجاری را بر‌آورده می‌کنند، شامل ارزیابی مجدد موارد تجاری.
– نظارت برنامه‌های پروژه‌های پروژه‌ برای انتقال ارزش مورد انتظار، درآمدهای مطل

وب، بودجه به موقع و متوسط
– نظارت منابع و الویت دهی ناسازگاریها بین بخشهای سازمان و وظایف و بخش IT و پروژه‌ها
– ایجاد پیشنهادات و درخواست هایی برای تغییر برنامه های استراتژیک (اولویت‌ها، تامین وجه، شیوه‌های تکنولوژی، منابع)
– برقراری ارتباط اهداف استراتژیک با تیم‌های پروژه‌ها
– کمیته راهبری IT همکار اصلی برای مسئولیت‌های مدیریت IT مدیران می‌باشد.

– میزان به مدیریت اجرایی در انتقال استراتژی IT کمک می‌کند.
– سرپرستی کردن مدیریت انتقال خدمات IT و پروژه‌های IT
– تمرکز روی اجرا و پیاده سازی ارائه نظر به هئیت‌مدیره برای موضوعاتی مثل
ارتباط توسعه‌ها در IT از دید تجاری
هماهنگی IT با دستورالعمل تجاری
دستیابی به اهداف استراتژیک IT
در دسترس بودن منابع مناسب IT، مهارتها و زیرساخت‌‌‌ها برای دستیابی به اهداف ایتراتژیک
بهبود هزینه‌های IT
ریسک، بازگشت سرمایه IT و جنبه‌های رقابتی سرمایه گذاریهای IT
پیشرفت پروژه‌های اصلی IT
همکاری IT با تجارت (انتقال ارزش تجاری وعده داده شده)
کشف ریسک‌های IT
محدود کردن ریسک‌های IT
تهیه دستورالعمل برای مدیریت مربوط به استراتژی IT
کمیته استراتژی IT محرک و عاملی برای فعالیت‌های مدیریتی IT می‌باشد

– مشاوره دادن به هیئت‌مدیره و مدیران برای استراتژی IT
– کمیته استراتژی IT نمایند هیئت‌مدیره است برای اینکه ورودیها برای استراتژی را تهیه نماید و آنها را تایید کند.
– تمرکز روی مباحث استراتژیک IT جاری و آتی مسئولیت

توانایی

– سرپرستان اجرایی
– مسئولین اجرایی تجاری (کاربران اصلی)
CIO

مشاورین اصلی (IT، ممیزی، حقوقی مالی) هرکدام که مورد نیاز باشد. – افراد مدیر (عضو هیئت‌مدیره) و افراد غیر مدیر (متخصص) افراد کمیته

مسئولیت‌های این کمیته‌ها لازم است که با موارد زیر هماهنگ شود و یکپارچه گردد:
مسئولیت کلی هیئت‌مدیره برای تایید استراتژی و سرپرستی اجرای مدیریتی آن استراتژی.
مسئولیت‌های کلی برای توسعه استراتژی، مدیریت ریسک‌های IT و ارزیابی عملکرد IT همچنین در عمل توزیع مسئولیت های در بین کمیته‌ها، هیئت‌مدیره، مدیران اجرایی و CIO ممکن است با توجه به فرهنگ سابقه و ساختار سازمان همانند شرایط خاص متفاوت باشد.
افراد کمیته (عضو کمیته)
کمیته استراتژی IT از رئیس چند مدیر و افراد غیر مدیر و نمایندگان اصلی مدیران اجرایی تشکیل شده است. رئیس باید عضو هیئت‌مدیده باشد. افراد باید براساس دانش و تجربه‌شان در شناخت و درک تاثیر تجاری اطلاعات و تکنولوژی مربوط انتخاب نشوند. (معیارهای انتخابی که لازم است در نظر گرفته شود بستگی به زمینه های تجاری دارد که در سازمان عمل می‌شود).
برایاطمینان یافتن اینکه تخصص تکنیکی کافی در کمیته وجود دارد. هیئت‌مدیره ممکن است برای انتخاب متخصصین IT از مشاوران خارجی کمک بگیرد. صرفنظر از تعداد افراد متخصص، آنچه که اهمیت دارد این است که حداقل دو تن از افراد هیئت‌مدیره در کمیته فعال باقی بمانند.
موفقیت کمیته استراتژی IT به هدف و درک تجارت گرایی مباحث IT سازمان بستگی دارد. ترکیب موثری از افرادی که عملیات تجاری را درک کرده‌اند و شناخته‌اند و می‌توانند فرضیات IT را بررسی کنند و بسنجند، احتمالاً در افزایش موفقیت کمیته استراتژی IT در دستیابی به اهداف‌شان موثر خواهد بود. به همین دلیل کمیته باید براین جستجو و سرمایه‌گذاری روی تخصص خارجی تشویق شود تا همیشه قابل اعتماد باقی بماند.
جلسات
کمیته استراتژی IT باید جلساتی را زمانیکه لازم است برگزار کنند که اغلب برای انجام دادن وظایفشان لازم است که جلسات برگزار شود. کمیته باید یافته‌ها و پیشنهادات خود را به هیئت‌مدیره تهیه گردد بنابراین افراد هیئت‌مدیره در جلسات کمیته شرکت نمی‌کنند چون ممکن است که نظرشان را به رئیس کمیته تحمیل کنند رئیس کمیته را مطیع خود کنند.
ضمیمه ۲
نقش‌ها و مسئولیت‌ها برای مدیریت IT

۱٫ هیئت مدیره
تنظیم و تعیین استراتژی انتقال ارزش مدیریت منابعIT مدیریت ریسک مدیریت و سنجش عملکرد
هیئت‌مدیره – اطمینان یافتن از اینکه مدیریت یک فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک موثر را بکارگرفته است.
– اطمینان از اینکه سرمایه‌گذاری روی IT ارزش ثابت به تجارت منتقل می‌کند.
– اطمینان از اینکه سرمایه‌گذاری روی IT باعث ایجاد تعادل ریسک و سود می‌شود و بودجه‌های در نظر گرفته شده قابل قبول هستند. – تعیین اینکه مدیریت فرایند و فعالیت‌هایی را بکار گرفته تا اطمینان یابد که IT ارزش ثابت به تجارت منتقل می‌کند.
– اطمینان از اینکه سرمایه‌گذاری روی IT باعث ایجاد تعادل ریسک و سود می‌باشد

و بودجه‌های به نظر گرفته شده قابل قبول هستند. – نظارت براینکه مدیریت چطور تعیین می‌کند که چه منابع IT برای دستیابی به اهداف استراتژیک لازم هستند.
– اطمینان از اینکه تعادل مناسب سرمایه‌گذاریهای IT برای حفظ و رشد سازمان برقرار است. – آگاهی بودن کشف ریسک‌های IT , مدیریت‌های آن‌ها.
– ارزیابی اثر بخشی نظارت مدیریت بر ریسک‌های IT. – ارزیابی عملکرد مدیران ارشد روی استراتژی‌های IT در عمل.
– کرکردن با مدیران اجرایی برای تعریف و نظارت عملکرد سطح بالای IT
کمیته استراتژی IT – تهیه و تنظیم استراتژی IT و تجارت.
– انتشار و توزیع راهنمای خط مشی سطح بالا (شامل ریسک، تامین وجه، منبع‌یابی، شراکت).
– بر روی مطلوبیت استرتژی (دستیابی به اهداف خود و کلان استراتژیک. – تایید اینکه آیا معماری تجارت / IT برای انتقال حداکثر ارزش تجاری از IT طراحی شده است.
– سرپرستی انتقال ارزش بوسیله IT به سازمان.
– بکارگرفتن نرخ بازگشت سرمایه‌های IT و جنبه‌های رقابتی سرمایه‌های IT – تهیه دستورالعمل سطح بالا برای منبع‌یابی و بکارگیری منابع IT.
– سرپرستی تامین بودجه IT در سطح سازمان – تعیین اینکه مدیریت منابعی را بکارگرفته برای اطمینان یافتن از مدیریت مناسب ریسک‌های IT.
– در نظر گرفتن جنبه‌های ریسک سرمایه‌گذاریهای IT.
– تایید ریسک‌های بحرانی که کنترل شده‌اند. بررسی مطلوبیت استراتژی مثل دستیابی به اهداف عملکرد IT.
– بازنگری سنجش عملکرد IT با تجارت (انتقال ارزش تجاری وعده داده شده).

۲٫ مدیریت اجرایی
تنظیم و تعیین استراتژی انتقال ارزش مدیریت منابع IT مدیریت ریسک مدیریت و بخش عملکرد
CEO – هماهنگ . یکپارچ کردن استراتژی ITبا اهداف تجاری
– هماهنگ کردن عملیات IT با عملیات تجاری
– تنظیم و ایجاد استراتژی و اهداف در داخل سازمان
– ب قراری تعادل بین الزامات تجاری و تکنولوژی – نظارت بر بیهوده هزینه‌های IT
– تعیین مسئولیت مشترک بین واحد تجاری و IT برای سرمایه گذاریهای IT
– اطمینان یافتن از اینکه برنامه سرمایه گذاری و تایین بودجه IT واقعی است و برنامه‌های مالی را یکپارچه می‌سازد.
– اطمینان یافتن از اینکه گزارشات مالی محاسبات دقیقی از IT دارند. – اطمینان یافتن از اینکه سازمان در بهترین شرایط قرار دارد برای اینکه سرمایه های خود را روی اطلاعات و دانش متمرکز خود.
– تهیه و تعیین ساختار سازمانی و مسئولیت‌ها که اجرای استراتژی IT را تسهیل می‌کند.
– تعریف و پشتیبانی نقش CIO، اطمینان یافتن از اینکه CIO نقش تجاری مهمی دارد و همچنین نقش مهمی در تصمیم‌گیری‌‌های اجرایی دارد. – پذیرفتن یک ریسک، چارچوب کنترل و مدیریت.
– تعیین مسئولیت‌هایی برای مدیریت ریسک در سازمان.
– نظارت بر ریسک IT و پذیرفتن ریسک‌های IT باقیمانده. – اطمینان یافتن از عملکرد، کنترل و ریسک‌های IT و اطمینان از تصمیم‌گیری‌های اصلی IT.
– همکاری با CIO برای توسعه کارت امتیازی. توازن IT برای اطمینان یافتن از اینکه آن

بطور مناسب با اهداف تجاری هماهنگ است.
واحد اجرایی – شناخت تشکیلات، زیرساخت‌ها و قابلیت‌های IT سازمان.
– انتشارات تعریف الزامات تجاری و بکارگیری آن‌ها.
– فعالیت کردن به عنوان سرپرست پروژه‌های اصلی IT تایید و کنترل سطوح خدمتدهی
– فعالیت کردن به عنوان مشتری برای خدمات IT در دسترس.
– شناسایی و کسب خدمات جدید IT،
– ارزیابی و انتشار مزایای عملیاتی سرمایه‌گذاری روی IT تخصیص منابع تجاری مورد نیاز برای اطمینان از مدیریت موثر IT روی پروژ‌ه‌ها و فعالیت‌ها – انجام ارزیابی‌های تاثیر تجارت برای فرایند مدیریت ریسک سازمان – تکمیل و تایید کارت امتیازی متوازن IT.
– نظارت روی خدمتدهی
– تعیین اولویت‌هایی برای مشکلات موجود در عملکرد IT و انجام اقدامات اصلاحی
CIO توسعه استراژی IT آن، اطمینان از ارزش قابل سنجش که برای زمان و بودجه انتقال داده شده است در حال و آینده.
– پیاده سازی استانداردها و خط مشی‌‌های IT
– پیاده سازی استاندارد و خط مشی‌های IT.
– آشنایی مدیران اجرایی با مباحث IT هزینه های مرتبط با IT، مباحث و دیدگاههای تکنولوژی و قابلیت‌های IT. – توضیح و شرح ارزش IT
– جسنجوی روشهای موثر برای افزایش افزایش ارزش IT
– مرتبط کردن بودجه‌های IT به اهداف و مقاصد استراتژیک IT به اهداف و مقاصد استتراتژیک IT
– کنترل انتقادات اجرایی و تجاری مرتبط با IT
– ایجاد و تعیین اصول مدیریتی قوی پروژه‌های IT – تهیه زیرساخت‌های IT که ایجاد و توزیع اطلاعات تجاری با هزینه‌ بهینه را تسهیل می‌کند
– اطمینان از در دسترس بودن منابع، مهارتها وزیر ساخت‌های مناسب IT برای رسیدن به اهداف استراتژیک
– اطمینان از اهمیت نقش‌ها برای کسب حداکثر ارزش IT که بطور مناسب تعریف شده است
– استاندارد کردن معیارها و تکنولوژی – ارزیابی ریسک، کاهش آن‌ها بطور موثر و شفاف کردن ریسک‌ها برای ذی‌نفعان
– اجرا و پیاده سازی از اهمیت نقشها برای کنترل ریسک های IT که بطور مناسب تعریف شده‌اند. – اطمینان از مدیریت همیشگی و تایید فرایندها و کنترل‌های IT
– پیاده سازی و اجرا کارت امتیازی متوازن با ارزیابی‌ها کم ولی دقیق عملکرد مرتبط با استراتژی
۳٫ کمیته‌هایی که پشتیبانی مدیران اجرایی و CIOهستند
تنظیم و تعیین استراتژی انتقال ارزش مدیریت منابع IT مدیریت ریسک مدیریت و سنجش عملکرد
کمیته راهبریIT – تعریف اولویت‌های پروژه‌
– ارزیابی استراتژی مناسب طرح‌های پروژه
– بازنگری اسناد و مدارک پروژه برای تداوم روبط استراتژیک – بازنگری, تایید و تامین وجه ابتکارات, ارزیابی اینکه آن‌ها چطور می‌توانند فرایندهای تجاری را بهبود دهند.
– اطمینان از شناسایی تمامی هزینه‌ها و تحلیل هزینه‌ها /سود
– بازنگری اسناد و مدارک پروژه برای بهبود هزینه‌ها – برقراری تعادل بین پشتیبانی و ارتقا سازمان – اطمینان از اینکه تمامی پروژه‌ها عناصر مدیریت ریسک پروژه دارند.
– فعالیت کردن عنوان سرپرست کنترل, چارچوب مدیریت و ریسک IT

– گرفتن تصمیمات مهم مدیریت IT – تعریف معیارهای موفقیت پروژه
– پیگری پیشرفت و پیشرفت پروژه‌های اصلی IT
– نظارت و هدایت فرایندهای اصلی مدیریت IT
انجمن تکنولوژی (جمع) – تهه راهنمای تکنولوژی
– نظارت بر اهمیت توسعه‌های اخیر IT از دیدگاه تجاری – مشاوره بر انتخاب تکنولوژی برای استانداردها
– کمک به بازنگری مغایرت‌‌ها – مشاوره برای محصولات زیر ساخنم
– نظارت استانداردها و فعالیت‌های تکنولوژی – اطمینان از ارزیابی‌های آسیب پذیری بکار گیری تکنولوژی جدید – بررسی مطلوب بودن استانداردهای و راهنمای تکنولوژی
هیئت بازرگانی معماری IT – تهیه راهنمای معماری – مشاوره برای بکار گیری راهنمای معماری – نظارت بر طرح معماری IT – اطمینان از اینکه معماری IT نیاز برای طرح مطلوب IT را برآورده می‌کنند با بکار گیری اطلاعات و تجارت – برسی میزان مطلوب راهنمایی معماری

۱ – ۴ – ۲ هیئت‌مدیره چطور باید چالش‌ها را شناسایی کنند و ارئه دهند؟
هیئت‌مدیره باید سازمان را هماهنگ تنظیم کند از طریق:
معلوم کردن اینکه استراتژی IT با ستراتژی سازمان هماهنگ نشده است.
هدایت و بکارگیری استراتژی IT از طریق تعیین تخصیص و تسطیح سرمایه‌گذاریهای IT، برقراری تعادل بین سرمایه‌گذاریها روی پشتیبانی و ارتقاء سازمان و از طریق تصمیم گیری‌هایی در مورد اینکه منابع IT در چه جاهایی باید متمرکز شود.
تامین یک فرهنگ یکپارچه و واضح در کلی واحد تجاری و واحدهای عملیاتی و جغرافیایی سازمان.
هیئت‌مدیره باید مدیریت را برای انتقال ارزش از طریق IT هدایت کند توسط موارد زیر:
ارائه راه‌حل‌ها و خدمات با کیفیت مناسب، در زمان مناسب و با بودجه مناسب.
افزایش اعتبار، نظارت بر محصول و افزایش کارایی از نظر هزینه.
تامین اعتماد مشتری و زمان تحویل به بازار رقابتی.
هیئت‌مدیره باید ریسک‌های سازمان را کنترل و مدیریت کند از طریق:
مشخص کردن اینکه ریسک‌های اصلی سازمان شفاف هستند.
آگاه بودن از اینکه مسئولیت نهایی برای مدیریت ریسک به عهده هیئت‌مدیره می‌باشد.
آگاه بودن از اینکه کاهش ریسک می‌تواند از نظر هزینه کارا باشد.
توجه به اینکه یک شیوه مناسب مدیریت ریسک می‌تواند مزیت رقابتی ایجاد کند.
تاکید بر اینکه مدیریت ریسک در عملیات سازمان تعبیه شود.
مشخص کردن اینکه مدیریت فرایندها و تکنولوژیهایی را برای امنیت اطلاعات به کار برده است برای اطمینان یافتن از موارد زیر:
– معادلات و تبادلات تجاری می‌تواند مورد اعتماد باشد و درست انجام شود.
– خدمات IT که مفید هستند می‌تواند در مقابل بروز شکست‌ها مقاومت کند.
– اطلاعات مهم از کسانی که نباید به آن دسترسی داشته باشند پنهان شده است.
هیئت‌مدیره باید منابع IT را ازتقاء و کنترل کند از طریق:
آگاهی داشتن از پیشرفت‌ها و فرصت‌های جدیدIT.
اطمینان از اینکه منابع IT قادرند نیازها و خواسته‌های تجاری جاری و آتب را پیشتیبانی کنند.
بررسی بهبود کارایی و اثر بخشی زیر ساخت‌های IT.
بکارگیری سرمایه‌ کافی برای تسهیلات، پیشرفت و آموزش کارکنان برای بکارگیری و توسعه IT.
هیئت‌مدیره همچنین باید عملکرد IT را از طریق موارد زیر مورد سنجش قرار دهد:تعریف و نظارت معیارهایی برای بررسی اهدافی که برآورده شده‌انذد و برای ارزیابی عملکرد برای حذف عدم انطباق‌ها.
بکارگیری سیستم کارت امتیازی متوازن توسط مدیریت.
شیوه‌های عملی در پشتیبانی الزامات مدیریت IT هیئت‌مدیره در ضمیمه ۳ لیست شده است.
ضمیمه ۳
جعبه ابزار مدیریت IT هیئت‌مدیره
نوع فعالیت هئیت مدیره فعالیت‌های مدیریتIT نوع فعالیت هیئت مدیره (B) /مدریریت (M) فعالیت مدیریت IT
هدایت و رهبری B/M ایجاد تغییرات برنامه ریزی B/M آگاه بودن از نقش و تاثیر IT روی سازمان
هدایت و رهبری B تعریف محدودیت‌ها برای فعالیت های انجامی می‌شود هدایت و رهبری B تنظیم و تهیه دستور العملها و بازدهی مورد انتظار
سازمان دهی M. تعیین و تهیه منابع برنامه ریزی M تعیین و شناسایی توانایی‌هاو سرمایه‌های مورد نیاز
کنترل B ارزیابی عملکرد هدایت و رهبری B/M تعیین مسولیت‌ها
کنترل B/M گنترل ریسک سازمان دهی Mپشتیبانی و حفظ فعالیت های جاری
کنترل B کسب

نمونه‌ها و مدل‌های خوب V A M R P
پرسش سوالات مناسب(افراد هیئت مدیره غیر از اجرایی لازم نیست که پاسخ سوالات را بدانند و فقط لازم است که سوالات را بدانند
دانستن پاسخ سوالات برای ساناسایی و پیکیری و نیازهای سازمان
بکارگیری ساختار مدیریت IT در سازمان بگونمای که ساختار شفاف، موثر و قابل توضیح باشد با فعالیت‌ها و اهداف تعریف شده و با مسئولیت‌های مشخص
ایجاد کمیته ممیزی که توجه کند چه ریسک‌هایی مهم هستند، بررسی کند که چطور ریسک‌ها شناسایی، ارزیابی و کنترل می‌شوند
تعیین و سرپرستی بخش ممیزی داخلی با گزارش دهی مستقیم به مدیران اجرایی و کمیته ممیزی و یک ممیز خارجی مستقل همانند بازنگری‌های مشخص ثابت
تعریف حوزه‌ کاری کمیته ممیزی، تهیه گزارشات و برگه پیشنهادات سالیانه، کنترل اسناد تایید شده قابل قبول، همچنین پوشش دادن و کنترل فعالیتهای IT و امنیت
نظارت بر اینکه مدیریت چگونه تعیین می‌کند که چه منابع ITای برای دستیابی به اهداف استراتژیک مورد نیاز است
ارزیابی کیفیت نظارت مداوم مدیریت روی ریسک‌های IT و کنترل آن‌ها
ایجاد کمیته استراتژی IT هیئت‌مدیره که سرمایه‌گذاریهای اصلی را بازنگری کند و مدی
توسعه فرایندی برای داشتن بازدهی کند و در مقابل ریسک‌های واضح و پذیرفتن نسبت متعادل شکست / موفقیت در اسناد و مدارک پروژه‌های نوآوری
ارزیابی عملکرد مدیران ارشد روی استراتژیها عملیات و آیا در سراسر سازمان ارتباط برقرار کرده‌اند و استراتژیها شناخته شده‌اند

تعیین اینکه تحلیل ریسک بخشی از فرایند برنامه‌ریزی استراتژیم مدیریت و آسیب‌پذیریهای زیرساخت IT و ارائه و نشان دادن دارائی‌های ناملموس
بکارگرفتن استانداردهای استراتژیک مفید IT تعریف شده و معیارهای ارزیابی عملکرد IT

V = انتقال ارزش A= تعیین استراتژی IT M= مدیریت منابع IT R=مدیریت ریسک P= مدیریت و سنجش عملکرد.

 

عوامل اصلی موفقیت
توجه به IT به عنوان یک بخش جدایی ناپذیر سازمان، نه اینکه فقط بعضی چیزها به بخش تکنیکی IT یک بخش جدایی ناپذیر استراتژی سازمان است و مدیریت IT یک بخش جدایی ناپذیر مدیریت سازمان می‌باشد
آگاهی از اهمیت IT برای سازمان پیگیری پذیرفتن رسمی مسئولیت توسط مدیریت برای اینکه متخصصینی را برای کمک بکارگیرد
تعریف فعالیت‌های مدیریتIT با یک طرح واضح و مستند سازی و پیاده سازی فعالیت‌ها براساس نیازها سازمان، مسئولیت‌های واضح
هنوز افراد ممیزی با سابقه مربوط در هنگام ایجاد ریسک تکنولوژی
توانایی خوب کارکردن با شرکا و تامین کنندگان در پشتیبانی سازمان توسعه یافته
تمرکز روی اهداف سازمان، عملیات و ابتکارات استراتژیک بکارگیری تکنولوژی برای کمک به سازمان و در دسترس بودن منابع توانایی‌های کافی برای پاسخ‌گویی به تقاضاهای تجاری
کانال‌‌های غیر رسمی ارتباطات با مدیریت و ممیزین خارجی برای ایجاد یک فرهنگ واضح
ضوابط و مقررات ایجاد شده در شرکت بین مدیرن و هیئت‌مدیره که از نظر میزان مطلوبیت بازنگری شده‌اند و توسط مدیران ارشد تایید شده‌اند
پیاده سازی سیستم مدیریت استراتژیک که دید نسبی را برای مباحث مدیریت IT شامل تعیین استراتژی سیستم‌های اطلاعاتی . انتقال ارزش
موضوعات مدیریت IT
بهبود کارایی از نظر هزینه
افزایش درآمد
پشتیبانی برای ایجاد توانایی‌های جدید
فرایند‌های اصلی تجارت (معمولاً محصولات را متمایز می کند و ارزشی را به محصولات در بازار اضافه می‌کند
تهیه مدلهای تجاری جدید
فرصت‌ها و ریسک‌های تکنولوژی جدید
اینترنت و اینترنت
تجارت الکترونیک
تکنولوژی جریان کار
سیستم‌های دانش
و…
فرایندهای کلیدی
بازگشت سرمایه پروژه‌ها و عملیات IT
عملکرد خدمات IT متناسب با استانداردهای خدمتدهی

ریسک‌های IT، حفظ دارائی و امنیت اطلاعات
بکارگیری IT و استراتژیهای برون سپار
فرایند‌های مهم IT مثل مدیریت تغییر مشکلات و عملکرد
توانایی‌های اصلی IT، برنامه‌ریزی- پشتیبانی- عملیات- مدیریت پروژه- مدیریت دانش
رفتار اخلاقی، محرمانه بودن داده‌ها، خودداری از کلاهبرداری

اندازه‌گیری و سنجش خروجی‌ها
افزایش مدیریت هزینه و عملکرد
سهم و میزان همکاری قابل اندازه گیری IT برای معرفی خدمات و محصولات اولیه
یکپارچه سازی و استاندارد کردن مناسب فرایندهای سازمان
افزایش رضایتمندی مشتری و تعداد مشتریان جدید
توافق روی الزامات و انتظارات ذی‌نفعان
توافق روی قوانین، مقررات، استانداردهای صنعتی و تعهدات قراردادی
شفافیت ریسک‌های موجود و توافق با اسناد و مدارک ریسک‌های سازمانی تایید شده
ایجاد کانال‌های جدید انتقال خدمات

افزایش رضایتمندی ذی نفعان (بررسی تعداد شکایات)
موارد تجاری که۸ ظرفیت بالای بازگشت سرمایه باقوه سرمایه بالقوه را نشان می‌دهد

محرک‌های عملکرد
اندازه و فراوانی ریسک و کنترل گزارشات تحویل داده شده به هیئت‌مدیره
بهبود کارایی فرایند‌های IT از نظر هزینه (هزینه‌ها در مقابل ارزش قابل انتقال)
افزایش تعداد پروژه‌های تحول سازمانی انجام شده توسط IT
افزایش کارایی زیرساخت‌های IT
بهبود بهره‌وری (تعداد ارزش‌های قابل انتقال) و روحیه (بررسی) کارکنان
افزایش در دسترس بودن اطلاعات و دانش مورد نیاز برای کنترل سازمان
افزایش ارتباط در دسترس بودن مدیریت IT و سازمان
بهبود عملکرد ارزیابی شده توسط کارت امتیازی متوازن IT
الگو برداری از مقایسات مدیریت IT تکمیل شده
۲ – ۴ – ۲ مدیران اجرایی چطور باید انتظاراتی را که از مدیریت IT می‌توان داشت شناسایی و عنوان کنند؟
تمرکز مدیران اجرایی روی کارایی از نظر هزینه، افرایش درآمدو افزایش قابلیت‌ها می‌باشد که تمامی آنها توسط اطلاعات، دانش و زیرساخت‌های IT قابل دستیابی است.
استراتژی خط مشی‌ها و اهداف IT را در سازمان ایجاد و تنظیم نماید و ساختار و تشکیلات IT با اهداف سازمان هماهنگ نماید.
در نظر گرفتن مسئولیت‌های واضح برای کنترل و مدیریت ریسک IT در سازمان بر اساس یک خطی مشی واضح ریسک و چارچوب جامع کنترل ریسک.
سنجش و ارزیابی عملکرد به وسیله داشتن معیارهای اندازه‌گیری خروجی های برای اندازه‌گیری ارزش تجاری و مزیت رقابتی که IT انتقال می‌دهد و محرک عملکرد نشان می دهند که چطور به خوبی اجرا می‌شود. استفاده از تعداد کمی ولی دقیق معیارهای اندازه‌گیری و سنج

ش عملکرد در ارتباط مستقیم با استراتژی.
ایجاد یک سازمان انعطاف‌پذیر و سازگار که اطلاعات و دانش را بکار می‌گیرد. این چنین سازمانی می‌تواند تشخیص دهد که در بازار چه اتفاقاتی می‌افتد، از سرمایه های دانش خود استفاده می‌کند تا محصولات، خدمات، فرایند‌ها و کانال‌های توزیع جدید خلق کند، سپس ابتکارات جدید خود را به بازار عرضه می‌‌کند. این مدل در زیر شرح داده شده است:

رشد سریع اقتصاد به سازمان‌های پابک سازمان‌هایی که می‌توانند خود را با شرایط وفق دهند نیاز دارد:
شکل ۳ – ۲ (ضمیمه H)
سازمان‌های موفق به طور مستمر محیط‌شان را نظارت می‌کند. آن‌ها دانش و اطلاعاتی را که از نظارتشان کسب کرده‌اند برای ابتکارات جدید و انطباق با محیط به کار می‌گیرند. این موضوع بیشتر تاکید می‌کند روی نیاز هیئت‌مدیره و مدیران تا بطور موثر IT را نظارت و کنترل کنند
روشهای علمی و کاربردی در پشتیبانی الزامات مدیریرت مدیران در ضمیمه ۴ لیست شده است.
ضمیمه ۴
جعبه ابزار مدیریت IT مدیران
نمونه‌ها و مدل‌های خوب V A M R P
هماهنگی اهداف و استراژیهای IT سازمان
توانایی افزایش دانش مربوط به مشتریان، محصولات، بازارها و فرایندها
ایجاد و برقراری اهداف خود و کلان در سراسر سازمان و اطمینان از اینکه آنها ایجاد شده‌اند برای واضح کردن هدف کردن هدف از ایجاد IT برای تمامی ذی‌نفعان
توسعه و بکارگیری فعالیت‌های کنترل که شفاهیت فعالیت‌های IT را افزایش می‌دهد، پیچیدگی را کاهش می‌دهد، سطح یادگیری را ازتقا می‌دهد و باعث ایجاد انعطاف می‌شود
ایجاد کارت امتیازی متوازی IT (شامل تایید آن توسط ذی‌نفعان) برای ارزیابی عملکرد IT از جعبه‌های مختلف شامل، جنبه‌های مالی، رضایتمندی مشتری، اثر بخشی فرایند و قابلیت‌های آینده و پاداش دادن به مدیران IT بر اساس معیارهایی زیر: زمانبندی مناسب، سطوح خدمتدهی، تعادلات عملکرد و زمان‌های پاسخی و در دسترس بودن درخواست‌ها
ایجاد فعالیت‌های کنترل که از بروز توقف در کنترل داخلی جلوگیری می‌کند، باعث افزایش کارایی و استفاده بهینه از منابع می‌شود و همچنین باعث افزایش اثر بخشی فرایند‌های IT می‌شود
یکپارچه کردن تبادل راحت اطلاعات فرایندهای پیچیده IT مثل مدیریت تغییر و مدیریت مشکلات بوجود آمده
داشتن یک مدیر کل (CEO) که بین الزامات تجاری و تکنولوژی سازگاری ایجاد می‌کند
کنترل ریسک تامین کننده از طریق مدیریت روابط، تنظیم قرار داده جستجو ی منبع دوم یا از طریق کشف منفعت و علاقه درد سازمان تامین کننده
بکارگیری فعالیت های نظارتی اتوماتیک به صورت گسترده، بکارگیری IT برای ارزیابی عملکرد IT، پیگیری معیارهای ارزیابی عملکرد، اثر بخشی سیستم‌های کنترل داخلی و وضعیت بهبود فعالیت‌ها
در نظر گرفتن مسئولیت‌های واضح برای کنترل IT و باری مدیریت ریسک در سازمان، بر قراری تعادل بین اقداماتی که انجام می‌شود و پاداش دریافتی، توانایی پاسخ‌دهی و واکنش سریع به مباحث مدیریت IT
ایجاد و تنظیم اهداف اهداف IT و تجارت در سازمان و تبدیل آنها به اقداماتی برای افراد هر سطح مسئولیتی که قرار دارند
ایجاد مسئولیت مشترک تجارت و IT برای موفقیت و برگشت ارزش تجاری تلاش‌های IT
تهیه یک زیر ساخت برای تسهیل کردن تهیه و توزیع اطلاعات بجاری که:
– انعطاف‌پذیر هستند و می‌توانند یکپارچه و حفظ شوند
– عملی هستند. از یظر هزینه، از نظر زمانی، موثر – ایجاد امنیت و کاهش شکست
– توسعه می‌دهند، نگهداری می‌کنند و مدیریت سیستم‌های قدیمی و درخواست‌ و کابرهای جدید
– اطمینان از استاندارد بودن، مقید و مطابق بودن درخواست‌ها و کاربردها با اجزای I

 

T
مدیریت و سنجش عملکرد =P مدیریت منابع IT= H تعیین استراتژی IT = A انتقال ارزش IT = V
عوامل اصلی موفقیت
مدیریت، متمرکز به اهداف IT است و اطلاعات مناسبی از بازارها، مشتریان و فرایندهای داخلی دارد
یک فرهنگ تجاری که مسئولیت‌های را ایجاد می‌کند،
فعالیت‌های سازمانی منجر ایجاد دیدگاه درست، فرهنگ کنترل، ارزیابی ریسک می‌شود به عنوان فعالیت های سازگار با استانداردهای ایجاد شده
نظارت شدید و پیگیری کنترل نواقض و ریسک‌ها
کاربران درگیر در فعالیت‌های آغازین و ابتکارات IT و درگیری مدیران IT در فعالیت‌های آغازین و ابتکارات تجارت
توانایی خوب کار کردن با گروههای خارج از سازمان
شناخت و درک کسانیکه ایجاد سیستم‌های پیچیده خیلی سخت می‌باشد و در معرض شکست قرار دارد
مدیران IT با اصرار و تاکید بر تکمیل موفق
شناخت و آگاهی از اینکه زنجیره‌های ارزش ثابت باقی نمی‌مانند بلکه عناصر آن همیشه وجود دارند که در حرکت و پنهانی باند خالی نیست
حساسیت به این واقعیت که معیاریهای IT به صورت غیر قابل انعطاف و دشوار بودن در یکپارچه سازی باقی می‌مانند
آگاهی از اینکه منابع IT ماهر سرمایه‌کاری عملیات موفق، IT هستند و درخواست و تامین مهارتهای IT اغلب در حالت تعادل نخواهد بود
توانایی کسب و مدیریت دانش مربوط به مشتریان، محصولات، کانال‌های توزیع، خدمات، رقبا، تکمیل کنندگان و فرایندها
شناخت و درک و پیچیدگی IT بخصوص برای فعالیت سازمان توسعه یافته در اقتصاد شبکه

اندازه‌گیری و سنجش خروجی‌ها
دردسترس بودن خدمات و سیستم‌ها و افزایش سطح انتقال خدمات
عدم وجود یکپارچگی و قابلیت اعتماد ریسک‌ها
تایید قابلیت اطمینان و اثر بخشی
توافق و سازگاری با زمانبندی و هزینه توسعه
مغایرت بین هزینه‌های واقعی و تخمین زده شده
بهره وری و روحیه کارکنان
تعداد اعمال تغییرات به موقع فرایند و سیستم‌ها
افزایش رضایتمندی کاربران و ذی‌نفعان IT
بهره‌وری بهبود یافته (انتقال ارزش هرکارمند، تعداد مشتریان و هزینه ارائه خدمات به هر مشتری)
تعداد گزارشات نامطلوب
کارایی فرایندها و عملیات از نظر هزینه

 

محرک‌های عملکرد
توقف سیستم
زمان‌های انجام عملیات و پاسخدهی
تعداد خطاها و دوباره‌کاریها
در دسترس بودن پهنای باند مناسب، نیروی محاسباتی مناسب و مکانیزم‌های مناسب انتقال IT
تعداد کارکنان آموزش دیده در تکنولوژی جدید و مهارتهای خدمتدهی به مشتری
مقایسه الگوها
کاهش زمان پردازش و توسعه
افزایش تعداد برنامه‌ها اقدامات IT برای شروع بهبود فرایند
فرایند سنجش عملکرد بهبود یافته با بکار گیری کارت امتیازی متوازن IT

۵ – ۲ مدیریت IT چه چیزیت را پوشش می‌دهد؟
اساساً مدیریت IT روی دو مورد متمرکز شده است، انتقال ارزش IT به واحدهای سازمان و کاهش ریسک‌های IT. مورد اول با تعیین استراتژی IT هماهنگ با تجارت بدست می‌آید. مورد دوم با در نظر گرفتن مسئولیت‌هایی در سازمان قابل دستیابی است. هردو مورد فوق نیاز دارند که توسط منابع کافی پشتیبانی شوند و برای اطمینان یافتن از نتایج بدست آمده مورد ارزیابی قرار گیرند.
این موضوع منجر به ایجاد پنج سطح اصلی تمرکز برای مدیریت IT می‌شود. که تمامی سطوح برای ارزش ذی‌نفعان ایجاد شده‌اند. دوتا از آن‌ها خروجی‌ها هستند: انتقال ارزش و مدیریت ریسک. سه تا از آن‌ها محرک‌‌ها هستند:
تعیین و تنظیم استراژی، مدیریت منابع (که ۵ مورد پوشش می‌دهد) و ارزیابی وسنجش عملکرد.
مدیریت IT یک چرخه عمر پیوسته است که می‌تواند در هر نقطه‌ای وارد شود. معمولاً با تعیین استراتژی و هماهنگی آن در سراسر سازمان آغز می‌گردد. سپس پیاده سازی آن انجام می‌شود. انتقال ارزشی که استراتژی تعیین کرده و وعده داده است و شناسایی ریسک‌هایی که باید کاهش یابند. در بازه‌های زمانی مشخص (برخی توصیه می‌کنند به صورت مستمر) لازم است که استراتژی نظارت شود و نتایج آن بررسی و گزارش شود و اقدامات لازمه انجام گیرد. معمولاً به صورت سالیانه اگر لازم باشد استراتژی مجدداً ارزیابی و تنظیم می‌شود.
چرخه عمر در خلا اتفاق نمی‌افتد. هر سازمانی در یک محیط تحت تاثیر عوامل زیر می‌باشد:
– ارزش‌های ذی‌نفعان (آنچه که ذی‌نفعان می‌خواهد بدست آورند)
– ماموریت، چشم‌انداز و ارزش‌های سازمان
– فرهنگ و اخلاق شرکت و انجمن
– قوانین، آیین نامه و سیاست‌های قابل اجرا
– فعالیت‌های صنعتی
مدیریت IT یک فرایند است در جاییکه استراتژی IT، فرایندهای IT را تحرک می‌ک

ند که منابع لازم را تهیه کند برای اینکه مسئولیت‌هایشان را انجام دهند. فرایند‌های IT، مسئولیت‌های مربوط به خروجی فرایند، عملکرد، ریسک‌های کاهش یافته و پذیرفته شده و منابع مصرف شده را گزارش می‌دهد. این گزارشات باید تایید کند که استراتژی بطور مناسب اجرا شده است یا شاخص‌هایی که برای تعیین مجدد استراتژی لازم است را تهیه نماید.
هدایت IT شامل تعدادی فعالیت مربوط به هیئت‌مدیره و مدیران اجرایی می‌باشد مثل آگاهی داشتن از نقش و تاثیر IT در سازمان، تعیین مسئولیت‌ها، تعریف محدودیت‌ها برای فعالیت‌هایی که انجام می‌شود، ارزیابی و سنجش عملکرد، کنترل ریسک و کسب اطمینان.
موضاعات عامی که توسط این فعالیت‌ها پوشش داده می‌شوند شامل اهداف IT فرصت‌ها و ریسک‌های تکنولوژی جدید، فرایندهای کلیدی توانایی‌های اصلی می‌باشد.
بازنگری پیش‌بینی‌های تحلیل‌گران قابل اعتمادی مثل Giga, Compass, Gartner و CSC که مباحث فوق را آشکار کردند برای مدیریت IT که از تکنولوژی به عرصه‌های مربوط به مدیریت حرکت داده شده است. این مباحث در سطوح مدیریت IT به وضوح به تصویر کشیده شده است:
تنظیم و تعیین استراتژی، با تمرکز روی هماهنگی با راه‌حل‌های تجاری
انتقال ارزش، تمرکز روی بهینه سازی مخارج و ایجاد ارزش IT
مدیریت ریسک: حفاظت از دارائیهای IT، بهبود اشتباهات و عدم انطباق‌ها و پیوستگی و دوام عملیات.
مدیریت منابع: بهبود دانش و زیرساخت‌های IT
هیچ یک از عوامل فوق بدون وجود عامل زیر نمی‌توانند به خوبی مدیریت شود.
ارزیابی و سنجش عملکرد، پیگیری خروجی پروژه (آنچه که تحویل داده می‌شود) و نظارت بر خدمات IT.
تمامی سطوح تمرکز که در بالا بدان‌ها اشاره شد در زیر توضح داده شده‌اند.
۱ – ۵ – ۲ تنظیم و تعیین استراتژیIT
سوال مهمی که وجود دارد این است که آیا سرمایه‌گذاریهای یک سازمان روی IT سازگار با اهداف استراتژیک سازمان است (استراتژی جاری و اهداف سازمان) و ایجاد قابلیت‌های مورد نیاز برای انتقال ارزش تجاری می‌باشد. این توضیح تطبیق و سازگاری به عنوان هماهنگی و تنظیم و تعیین نام برده شده است. این نوع هماهنگی بسیار پیچیده است و هرگز بطور کامل قابل دستیابی نیست. آن هست در مورد ادامه حرکت در مسیر درست و بهتر هماهنگ شدن نسبت به رقبا. این قابل ممکن است برای بسیاری از سازمان‌ها قابل دستیابی نباشد زیرا اهداف سازمان خیلی سریع تغییر می‌کنند، اما آن همچنان یک انگیزه قوی می‌باشد زیرا نگرانی در مورد ارزشش سرمایه گذاریهای IT وجود دارد.
تنظیم و هماهنگی IT مترادف با تعیین استراتژی IT می‌باشد. این سوال وجود دارد که آیا استراتژی IT، استراتژی سازمان را پشتیبانی می‌کند؟ برای مدیریت IT، هماهنگی بیشتر شامل یکپارچه سازی استراتژیک تشکیلات و ساختار IT (آینده) و تشکیلات و ساختار سازمان (در آینده) می‌شود. این هماهنگی همچنین در مورد اینکه آیا عملیات IT با عملیات جاری سازمان ه

ماهنگ شده است، می‌باشد.
البته دستیابی به هماهنگی IT زمانیکه واحدهای سازمان ناهماهنگ هستند بسیار دشوار است.
به شکل زیر توجه نمایید.
شکل ۶ – ۲ (شکل ۵)
IT اغلب به عنوان الزام ناشناخته در نظر گرفته شده است، اما IT اغلب به طور استراتژیک مورد توجه قرار گرفته است که آن می تواند فرصت‌های زیرا را برای سازمان ایجاد نماید:
ایجاد ارزش افزوده برای خدمات و محصولات
کمک به سازمان در شرایط رقابتی
کارایی از نظر هزینه و بهبود کارایی اجرایی
افزایش اثر بخشی مدیریت
استراتژی IT، ممقصود سازمان را از بکارگیری IT بنا به برخی یا تمامی این دلایل برمبنای الزامات تجاری بیان می‌کند. ازتباط با اهداف تجاری، برای IT که ارزش را به سازمان انتقال می‌دهد بسیار ضروری است.
برای تنظیم استراتژی IT، سازمان باید به مورد زیر توجه نماید:
اهداف تجاری و محیط رقابتی
تکنولوژیهای فعلی و آتی و هزینه‌ها، ریسک‌ها و مزایایی که آن تکنولوژیها می‌توانند وارد تجارت کنند.
قابلیت و توانایی تکنولوژی و ساختار IT برای انتقال سطوح فعلی و آتی خدمت دهی به تجارت.
هزینه IT جاری و اینکه این IT ارزش کافی برای تجارت را فراهم می‌کند.
درس‌هایی که باید از شکست‌ها و پیروزی‌های گذشته، آموخته شود.
پس از اینکه این موارد به طور واضح شناخته و درک شدند، استراتژی IT می‌تواند توسعه داده شود برای اینکه اطمینان حاصل نماید از اینکه تمامی عناصر محیط IT اهداف استراتژیک را همانطور که در شکل زیر نشان داده شده پشتیبانی می‌کند.
شکل ۷ – ۲ (شکل ۶)
تهیه برنامه‌ای برای اجرای استراتژی که توسط تمامی گروه‌های مربوط تایید شده باشد. بسیار مهم است. همچنین شکسته شدن برنامه های اجرا و پیاده سازی به قسمتهای قابل کنترل، اهمیت دارد و هر قسمت با یک موضوع تجاری واضح مشترک و متناسب با برنامه برای دستیابی به خروجی‌ها و محقق شدن سود و مزایا. هیئت‌مدیره باید که استراتژی از نظر تغییرات تکنیکی و عملیاتی بطور منظم بازنگری شده است.
بنابراین هیئت‌مدیره یا کمیته استراتژی IT هیئت‌مدیره باید هماهنگی تجاری و واحدهای سازمان را از طریق موارد زیر ایجاد نماید:
اطمینان از اینکه استراتژی IT هماهنگ با استراتژی تجاری شده است و استراتژیهای IT توزیع شده یکپارچه و سازگار هستند.
اطمینان از اینکه IT در راستای استراتژی انتقال می‌یابد (انتقال به موقع و با هزینه مناسب) با مزایای مورد انتظار، انتقال ارزش) از طریق انتظارات و معیارهای واضح (کارت امتیازی متوازن تجارت)
برقراری تعادل سرمایه‌گذاریهای بین سیستم‌هایی که سازمان را پشتیبانی م

 

ی‌کنند چنانچه سازمان را تغییر می‌دهند یا زیر ساخت‌هایی را ایجاد می‌کنند با تجارت بتواند در عرصه‌های جدید رشد و رقابت کند.
تصمیم‌گیریهایی در مورد تمرکز روی منابع IT، بکارگیری آن برای وارد شدن به بازارهای جدید، ایجاد استراتژیهای رقابتی افزایش میزان درآمد کلی، بهبود سطح رضایتمندی مشتری و اطمینان از بقاء و ماندگاری مشتری.
هماهنگی به فرایند‌های مدیریتی هدفمند و برنامه‌ریزی شده نیاز دارد مثل:
آگاهی داشتن از نقش استراتژیک IT در سطح مدیران ارشد.
واضح کردن و توضیح اینکه IT چه نقشی را باید ایفاء نماید: سودمندی در مقابل توانا ساختن .
تهیه اصول راهنمای IT از قواعد کلی تجارت برای مثال «توسعه مشارکت با مشتریان در سطح جهانی» منجر به «یکپارچه شدن و ادغام پایگاه داده مشتری و فرایند‌های پردازش سفارش می‌شود.»
نظارت بر تاثیر تجارت روی زیر ساخت‌های IT.
ارزیابی، اجرا و پیاده سازی، انتقال سود و مزایا توسط پروژه های IT.
همانطور که IT برای بقای سازمان خیلی ضروری می‌باشد علاوه براین باعث رشد سازمان هم می شود. کمیته های استراتژی IT لازم است که حوزه کاری خود را گسترش دهند. آنها فقط نباید نظرات خود را نسبت به استراتژی برای کمک به هیئت‌مدیره در مسئولیت‌های مدیریت ITشان، اعمال کنند بلکه آن باید روی ارزش، ریسک‌ها و عملکرد IT تمرکز کنند.
۲ – ۵ – ۲ انتقال ارزش: (اعتباری که سازمان از بکارگیری IT کسب می‌کند)
اصول اساسی ارزش IT، انتقال به موقع و با بودجه لازم و با کیفیت مناسب است که دستیابی به مزایا و سودهایی که قبلاً تعیین شده‌اند را امکان‌پذیر می‌سازد. در اصطلاحات تجاری، انتقال ارزش ترجمه شده است به مزیت‌های رقابتی، سپری شدن زمان برای انجام خدمت سفارش، رضایتمندی مشتری، زمان انتظار مشتری، بهره‌وری و سودمندی کارمندان. برخی از این عناصر ذهنی هستند یا اینکه ارزیابی و سنجش آن‌ها دشوار است برای برخی از ذی‌نفعان که باید آن‌ها را بشناسند و درک کنند.
ارزشی که IT به تجارت می‌افزاید تابعی از میزان هماهنگی ساختار و تشکیلات IT با تجارت و میزان دستیابی به انتظارات در تجارت است. تجارت باید انتظارات و خواسته‌ها را نسبت به آنچه که توسط IT قابل انتقال و تحول است. تنظیم کند مثل:
متناسب با هدف، دستیابی به الزامات تجارت
انعطاف‌پذیری برای پذیرفتن الزامات آینده
زمان‌های پاسخدهی و عملکرد
سهولت در بکارگیری، انعطاف‌پذیری و امنیت
یکپارچگی، صحت و دقت و انتشار اطلاعات.
تجارت باید انتقادات و خواسته‌ را با توجه به روش کار دسته‌بندی نمایید:
زمان تحویل به بازار
مدیریت زمان و هزینه
مشارکت موفق
مجموعه مهارت‌های کارکنان IT
برای مدیریت این انتظارات و خواسته‌ها IT و تجارت باید یک زبان مشترک برای ارزش را بکارگیرند که اصطلاحات IT و تجارت ترجمه کند و کاملاً بر مبنای واقعیت باشد.سطوح مختلف مدیریتی و کار بران، ارزش IT را بطور متفاوت درک می‌کنند که در شکل زیر نشان داده شده است.
شکل ۸ – ۲ (شکل ۷)

این شکل نشان می‌دهد که با حرکت به سطوح بالاتر تاثیر مدیریت IT کمتر می‌شود. این همچنین به این معنی است که اندازه‌گیری میزان تاثیر سرمایه‌گذاری IT در قسمتهای پایین سلسله مراتب نسبت به مراتب بالاتر راحت‌تر است. اگر چه سرمایه‌گذاریهای موفق در IT تاثیر مثبتی روی تمسنجش‌ها برا اساس ارزش تحقق شده تمرکز کند (معیارها و اندازه‌گیریها مالی)، بلکه عملکرد سازمان را در جهت ایجاد ارزش بکارگیرد.
بنابراین لازم است که IT برای انتقال ارزش هماهنگ با سازمان شده باشد چرا که آن سازمان را با عملیات مناسب و دستیابی به مزایا و منافع مورد انتظار پشتیبانی می‌کند. هماهنگی و تنظیم IT همچنین ارزشی را با در نظر گرفتن زیر ساخت‌هایی ایجاد می‌کند که سازمان را قادر می‌سازد که با وارد شده به بازارهای جدید، با افزایش در‌آمد کل، بهبود رضایتمندی مشتری، اطمینان از حفظ و بقای مشتری و بکارگیری استراتژیهای رقابتی رشد کند.
میزان ظرفیتی که برای انتقال وجود دارد به عوامل زیر بستگی دارد:
اطلاعات مفید، قابل اعتماد در مورد مشتریان، فرایندها، بازار و …
فعالیت‌های موثر و سود بخش و مفید (رزیابی . سنجش عملکرد، مدیریت دانش و …)
توانایی یکپارچه کردن تکنولوژی.
برای موفق بودن سازمان باید آگاه باشد که زمینه‌های استراتژیک مختلف، شامل شاخص‌های ارزش متفاوتی نیاز دارد. این بدان معنی است که آنچه که مهم است ایجاد معیارهای ارزش با هماهنگی بین تجارت و IT می‌باشد. این دلالت دارد بر اینکه همانطور که در زیر پیشنهاد شده است، کارت امتیازی متوازن IT باید این معیارها را پوشش دهد و با تایید از طرف مدیریت تجاری توسعه دادن شود. آنچه که باید بدان اشاره کرد این است که بخش عمومی شاخصها و معیارهای ارزشی متفاوتی نسبت به بخش خصوصی دارد .در بخش عمومی، معیمارهایی مثل مطلوبیت و قابل قبول بودن امتیازی از معیارهای مالی مثل سودمندی را به خود اختصاص می‌دهند.
۳ – ۵ – ۲ مدیریت ریسکک
نیاز جهانی برای نشان دادن مدیریت خوب سازمان به سهامداران و مشتریان محرکی برای افزایش فعالیت‌های مدیریت ریسک در سازمان‌های بزرگ می‌باشد. ریسک‌های سازمان در زمینه‌های مختلف بوجود می‌آید نه فقط در زمینه های مالی (ریسک مالی). مسسئولین تنظیم و رفع ریسک‌ها مخصوصاً از وجود ریسک‌های مالی و عملیاتی نگران هستند تا ریسک‌های تکنولوژی و امنیت اطلاعات که بسیار حساس هستند. BIS، برای مثال، این دیدگاه را پشتیبانی می‌کند زیرا تمامی ریسک‌های اصلی گذشته که در صنایع مالی مطالعه شد، بدلیل عدم وجود کنترل داخلی مناسب، نظارت و IT بوجود آمده بودند.
بنابراین هیئت‌مدیره باید ریسک‌های سازمان را مدیریت نماید، توسط:
شفاف کردن ریسک‌های مهم برای سازمان و مشخص کردن خطی مشیها و سیاست‌های خطر جویی یا اجتناب از خطر سازمان (تعیین میزان میل و رغبت سازمان برای ریسک کردن ).
آگاه بودن از اینکه مسئولیت‌ نهایی برای مدیریت به عهده هیئت‌مدیره است.
آگاه بودن از اینکه سیستم کنترل داخلی برای مدیریت ریسک‌ها اغلب ظرفیت این را دارد که ، باعث ایجاد کارایی از نظر هزینه شود.
مورد توجه قرار دادن یک شیوه مدیریت ریسک شفاف که می‌تواند مزیت رقابتی ایجاد کند و از آن‌ها بهره برداری کند.
تاکید بر اینکه مدیریت ریسک در عملیات و فعالیت‌های سازمان به کار گرفته شود، تا به سرعت برای تغییر ریسک اقدام شود و فوراً به سطوح مدیریتی مربوط گزارش شود. ( چه چیزی گزارش شود، چه وقت، کجا و چطور).
مدیریت ریسک موثر با شناخت واضحی از میل سازمان برای ریسک کردن و برگزاری یک جلسه طوفان ذهنی برای ارائه ریسک‌های سطح بالای سازمان، شروع می‌شود. این اقدام روی تمامی تلاشهای ریسک و در زمینه IT، و تاثیرات سرمایه گذاریهای آینده در تکنولوژی، تا حدودی روی اینکه کدامیک از دارائیهای IT محافظت شده‌اند و سطح اطمینان مورد نیاز تمرکز می‌کند. با آگاهی از ریسک‌های شناسایی شده، استراتژیهای برای کنترل و مدیریت ریسک می‌تواند تنظیم شود و مسئولیت‌هایی در نظر گرفته شود. وابسته به نوع ریسک و میزان اهمیت ان روی تجارت

، مدیریت و هیئت‌مدیره ممکن است یکی از اقدامات زیر را انتخاب نمایند:
کاهش ریسک- انجام کنترل (کشف و گسترش تکنولوژی امنیت برای محافظت از زیر ساخت‌های IT)
تغییر و انتقال ریسک- توزیع و تقسیم ریسک با شرکا یا انتقال آن به قسمت‌های مطمئن
پذیرفتن ریسک- رسماً پذیرفتن اینکه ریسک وجود دارد و باید آن را نظارت کرد.

ریسک باید تحلیل شود حتی اگر هیچ گونه اقدام فوری برای آن انجام نشده باشد. آگاهی از ریسک روی تصمیم گیری‌های بهتر استراتژیک موثر خواهد بود. اغلب بیشتر آسیب‌ها و زیانهای ریسک‌های IT از جانب آن‌هایی است که به خوبی شناخته نشده‌اند.
۴ – ۵ – ۲ مدیریت منابع

یک اصل مهم برای عملکرد موفق IT سرمایه‌گذاری بهینه، استفاده و تخصیص منابع IT (افراد، فعالیت‌ها، تکنولوژی، تجهیزات، داده‌ها) در بر‌آورده کردن نیازهای سازمان می‌باش

د.بسیاری از سازمان‌ها موفق نشدند که کارایی دارائیهای IT خود را حداکثر نمایند و هزینه های مربوط به این دارائیها را بهبود بخشند. علاوه بر این بزرگترین چالش در سال های اخیر، شناسایی آن است که به کجا و چطور برون‌سپاری انجام شود و سپس چطور خدماتی که به بیرون سپرده شده است کنترل و مدیریت گردند. برای اینکه ارزش‌های تعیین شده وعده داده شده را با قیمت مناسب انتقال دهند.
هیئت‌مدیره باید سرمایه‌گذاریهای مناسبی روی زیرساخت‌ها و تواناییها و قابلیت‌ها داشته باشد تا اطمینان یابد از اینکه:
مسئولیت‌ها نسبت به تعیین خدمات و سیستم‌های IT شناخته شده و بکار گرفته شده‌اند.
روش های مناسب و مهارت کافی برای مدیریت و پشتیبانی پروژه‌ها و سیستم‌های IT وجود دارد.
برنامه‌ریزی و سرمایه‌گذاری روی نیروی کار برای اطمینان یافتن از استخدام و حتی مهمتر حفظ کارکنان ماهر IT، وجود دارد.
توسعه، آموزش، تحصیلات IT کاملاً شناسایی شده و به تمامی کارکنان ارائه شده است.
امکانات مناسب فراهم شده است و زمان برای کارکنان در دسترس می‌باشد برای اینکه آنها مهارتهایی را که احتیاج دارند. توسعه دهند.
هیئت‌مدیره باید اطمینان یابد که منابع IT بسیار معقول مصرف شده‌اند. اطمینان از اینکه:
روشهای مناسب و مهارتهای کافی در سازمان برای مدیریت پروژه‌های IT وجود دارد.
مزایا و منافع متعلق به هر نوع تعیین و تهیه خدمت واقعی و قابل دستیابی هستند.
در بسیاری از سازمان ها، بیشترین سهم بودجه IT مربوط به عملیات و فعالیت‌های مستمر و در حال پیشرفت است. مدیریت موثر مخارج و هزینه‌های عملیاتی IT به کنترل موثر هزینه‌ها نیاز دارد. دارائیهای IT و تمرکز آن ها روی اینکه آن‌ها کجاها بیشتر مورد نیاز می‌باشند. سازمان‌ها باید خدمات IT موجود را که برای پشتیبانی عملیات تجاری بر مبنای تعاریف واضح خدمتدهی مورد نیاز هستند، هماهنگ کنند و اولویت‌بندی نمایند. این تعاریف و ضوابط عملکرد مربوطه ایجاد استاندارد‌های خدمتدهی تجارت گرا (مبتنی بر تجارت) به عنوان مبنایی برای نظارت و کنترل موثر خدمات IT داخلی و بیرون سپرده شده را فراهم می‌کند.
دارائیهای IT برای کنترل کردن و تغییر مستمر بدلیل طبیعت تکنولوژی و تغییر الزامات تجارت، پیچیده هستند مدیریت موثر چرخه عمر سخت افزار، امتیازات نرم‌افزاری، قراردادهای خدمات و منابع اساسی رسمی و قراردادی، عامل اصلی موفقیت است نه تنها برای بهینه‌سازی هزینه‌های IT بلکه برای کنترل و مدیریت تغییرات، حداقل کردن خرابیهای خدمات و اطمینان یافتن از

کیفیت مطمئن خدمات از بین تمامی دارائیهای IT، منابع انسانی بیشترین بخش هزینه‌ها را به خود اختصاص می‌دهد. شناسایی و پیش‌بینی صلاحیت‌هاو تواناییهای اصلی مورد نیاز نیروی کار، بسیار ضروری است. وقتیکه این تواناییها شناخته شدند، یک برنامه آموزش، حفظ و نگهداری و استخدام موثر لازم است، برای اطمینان از اینکه سازمان مهارتهایی برای بکارگیری موثر IT برایدستیابی به اهداف تعیین شده دارد.
استراتژی براساس یک ضرورت جدید ایجاد شده است که سازمان‌ها دارائیهای پنهان و ناملموس خود را برای رقابت در اقتصاد جهانی مبتنی بر اطلاعات، مجهز کنند. ابزار ایجاد ارزش از دارائیهای ملموس به غیر ملموس که معمولاً قابل اندازه‌گیری توسط ابزار مالی سنتی نیستند. تغییر یافته است. کارت‌های امتیازی متوازن، استراتژی را به یک اقدام برای دستیابی به اهداف از طریق یک سیستم سنجش عملکرد تبدیل می‌کند. درائیهای مبتنی بر دانش مورد نیاز برای رقابت کردن در عصر اطلاعات عبادتند از:
تمرکز مشتری، کارایی فرایند و توانایی آموختن و رشد کردن.
هر دیدگاهی برای پاسخ به یک سوال در مورد روشهای انجام تجارت سازمان طراحی شده است:
دیدگاه مالی- ارضا کردن ذی‌نفعان، چه اهداف مالی‌ای را ما باید به انجام برسانیم؟
دیدگاه مشتری- دستیابی به اهداف مالی چه نیازهای مشتری را ما باید بر‌آورده نماییم؟
دیدگاه فرایند داخلی- ارضا کردن مشتریان و سهامداران، فرایند‌های تجاری داخلی در چه جاهایی باید ما برتری داشته باشیم.
دیدگاه یادگیری- دستیابی به اهداف، چطور باید سازمان مان نو‌آوری کند؟
با بکارگیری کارت امتیازی متوازن، مدیران بیشتر از معیارهای کوتاه مدت مالی، به شاخهای عملکرد شرکت استفاده می‌کند. آن‌ها همچنین موارد ناملموس مثل سطح رضایتمندی مشتری، ساده‌سازی فعالیت های داخلی، ایجاد کارایی‌های عملیاتی و توسعه مهارتهای کارکنان را به کار می‌گیرند. این دیدگاهی نسبت به عملیات تجاری به پیوند اهداف استراتژیک بلند مدت با اقدامات کوتاه مدت کمک می‌کند.
در قلب این کارت‌های امتیازی، اطلاعات مدیریتی توسط ذی‌نفعان مربوط تهیه شده و توسط یک سیستم گزارش‌دهی پشتیبانی شده است.
شکل ۹ – ۲ (شکل ۸)
اما IT انجام می‌شود بیشتر از اینکه اطلاعات را برای دستیابی به تصویری کلی از اینکه سازمان کجا قرار دارد و به کجا می‌رود، فراهم کند. IT هم‌چنین راه‌حل‌هایی را برای مجموعه اهداف واقعی در ابعاد مالی (مدیریت منابع سازمان)، مشتری (مدیریت ارتباط با مشتری)، فرایند (ابزارهای اینترنت و جریان کار) و یادگیری (مدیریت دانش) کارت امتیازی، ایجاد می‌کند.
IT نه تنها اطلاعات را برای کارت امتیازی تجاری و ابزارهایی برای ابعاد مختلفی که ارزیابی نشده‌اند تهیه می‌کند، بلکه بدلیل اهمیت IT، کارت امتیازی آن مورد نیاز است. تعریف واضح اهداف و معیارهای خوبی که تاثیر تجاری اهداف IT را به خوبی منعکس می‌کند، یک چالش است. لازم است با همکاری سطوح مختلف محدودیت در سراسر سازمان مجدد داخل شود.
بکارگیری کارت امتیازی متوازن IT (IT BSC) یکی از موثرترین ابزار برای کمک به هیئت‌مدیره و مدیران می باشد برای اینکه به هماهنگی تجارت و IT دست یابد. اهدافی وجود دارند برای اینکه وسیله‌ای را برای گزارش دهی مدیریت برای هیئت‌مدیره، برقراری توافق بین سهامداران اصلی در مورد اهداف استراتژیک IT، تعیین و توضیح اثر بخشی و ارزش افزوده IT و برای برقراری ارتباط عملکرد، ریسک‌ها و قابلیت‌های IT ایجاد کنند.
برای بکارگیری مفاهیم کارت امتیازی متوازن برای فعالیت IT، چهار چشم‌انداز باید مج

دداً تعریف شود. الگوی IT BSC می‌تواند با توجه به سوالات زیر توسعه داده شود:
همکاری و مشارکت سازمان- مدیران اجرایی تجاری، دپارتمان IT را چگونه می‌بینند؟
مبتنی بر کاربر (کاربر محور)- کاربران، دپارتمان IT را چطور می بینند؟
مزیت عملیاتی- فرایندهای IT چطور موثر و کارا هستند؟

مبتنی بر آینده (آینده محور)- IT برای بر‌آورده کردن نیازهای آینده چطور ایجاد شده است؟
بای توضیح انتقال ارزش‌های IT به واحدهای سازمان، به مربوط علی و معلولی بین دو نوع از معیارهی اندازه‌گیری موجود در کارت امتیازی نیاز است. به شکل ۱۰ – ۲ توجه کنید:
اندازه‌گیری و سنجش خروجی (اندازه‌گیری و سنجش اینکه شما چه کاری را انجام داده‌اید) و محرک‌های عملکرد (اندازه‌گیری و سنجش اینکه شما چطور در حال انجام فعالیت‌ها هستید). یک IT BSC توسعه یافته شامل ترکیب خوبی‌ از این دو نوع معیار می‌باشد و یابد به کارت‌های امتیازی تجاری سطح بالا بپیوندد.
شکل ۱۰ – ۲ (شکل ۹)
شکل زیر، اهداف تمامی سطوح خاص که به معیارهایی تفکیک شده است را بطور مختصر بیان می‌کند.
شکل ۱۱ – ۲ (شکل ۱۰)
۶ – ۲ چه سوالاتی باید پرسیده شود؟
پرسیدن سوالاتی مفید، روش موثری برای شروع اجرا و پیاده سازی مدیریت IT است. البته، آنها که مسئول مدیریت هستند پاسخ‌های خوبی برای این سوالات می‌خواهند. سپس آنها می‌خواهند اقدام نمایند. سپس لازم که آن‌ها فعالیت‌ها را پیگری نمایند. در این زمینه نباید فقط اقدام شود بلکه لازم است که تعیین شود چه کسی مسئول است و چه چیزی و چه وقت انتقال می یابد. نمونه‌ای از سوالات چک‌لیست مدیریت IT به طور گسترده اورده شده است.
سوالات موجود در چک‌لیست روی سه هدف تمرکز دارد.
کشف کردن مباحث و موضاعات IT
چطور اغلب کاربران نهایی از کیفیت خدمات IT راضی هستند؟
آیا منابع، زیر ساخت‌ها و تواناییهای IT در دسترس برای بر‌آورده کردن اهداف استراتژیک من

اسب هستند؟
متوسط بودجه‌های عملیاتی IT که از حد مجاز بیشتر شده است چقدر بوده است؟ چه موقع و چقدر پروژه‌های IT بودجه مصرف کرده‌اند؟
چه مقدار از تلاش‌های IT صرف رفع مشکلات فعلی شده است نسبت به اینکه بتواند بهبود ایجاد نماید.
دریافتن اینکه مدیریت چطور مباحث ‌‌‌‌‌‌IT را مورد توجه قرار می دهد:

سازمان و اهداف IT چطور هماهنگ شده‌اند؟
چطور ارزش، توسط ITای که ارزیابی شده است، انتقال یافته است؟
اقدامات استراتژیکی که مدیران اجرایی برای کنترل اهمیت IT برای نگهداری و رشد

سازمان بکارگرفته‌اند چه هستند و آیا آنها مناسب هستند؟
آیا موقعیت سازمان نسبت به تکنولوژی: پیشقدم، پیرو، کند در حرکت، واضح است؟ آیا موقعیت سازمان نسبت به ریسک: خطرجویی یا اجتناب از ریسک، واضح است؟
آیا دفتر به روز ثبت ریسک‌های‌IT مربوط به سازمان وجود دارد؟ چه کاری برای مواجه شدن با این ریسک‌ها انجام شده است.(۲)
خودارزیابی فعالیت‌های مدیریت IT
آیا هیئت‌مدیره از ریسک‌های IT آگاهی دارد برای شناسایی اینکه سازمان با کدام ریسک مواجه شده است؟
آیا IT یک موضوع مشخص در دستور جلسه هیئت‌مدیران است و آیا آن در یک وضعیت سازماندهی شده نشان داده نشده است؟
آیا هیئت‌مدیره اهداف تجاری را برای هماهنگی IT میان کرده است؟
آیا هیئت‌مدیره دید واضحی نسبت به سرمایه‌گذاریهای اصلی IT از دیدگاه ریسک دارد؟ آیا هیئت‌مدیره گزارشات پیشرفت پروژه‌های اصلی IT را دیافت کرده است؟
آیا هیئت‌مدیره از دستیابی به اهداف IT و محدود کردن ریسک‌های IT مطمئن شده است؟ (۲)
چک‌لیست مدیریت IT
مدیریت ریسک = R مدیریت منابع IT=H تعیین استراتژی IT=A
انتقال ارزش IT=V عملکرد = P
سوالتی برای کشف مباحث IT P R M A V
آیا واضح است که IT چه کاری انجام می‌دهد؟
چطور پروژه‌های IT برای تحویل آنچه که وعده داده بودند موفق نموده‌اند؟
آیا کاربران نهایی از کیفیت خدمات IT راضی بوده‌اند؟
آیا منابع کافی و زیر ساخت‌های IT برای بر آورده اهداف استراتژیک سازمان در دسرس هستند؟
آیا تواناییهای اصلی IT برای بر آورده کردن اهداف استراتژیکی مورد نیاز سازمان در سطح مناسبی حفظ شده‌اند؟
چطور قرار دادهای برون سپاری IT به خوبی مدیریت شده است؟
متوسط بودجه‌ها عملیاتی IT که از

حد مجاز بیشتر بوده است چقدر است؟
چه موقع و چقدر پروژه‌های IT بودجه مصرف کرده‌اند؟
تصمیم گیری‌های مهم IT چه مدت طول می‌کشد؟
آیا تمامی تلاش‌ها و سرمایه گذاریهای IT شفاف هستند؟
چه مقدار از تلاش‌های IT صرف دفع مشکلات فعلی شده است نسبت به اینکه بتواند بیهود ایجاد نماید؟
آیا مجموعه مهارتهای داخلی IT سازمان کاهش بافته است؟ چطور منابع IT ماهر جذب سازمان شده‌اند؟
چه در صد ازدر آمد( در آمد معمولا برای بخش عمومی جایگزین بودجه می‌شود)حرف IT شده است؟

 

این فقط قسمتی از متن مقاله است . جهت دریافت کل متن مقاله ، لطفا آن را خریداری نمایید
word قابل ویرایش - قیمت 30000 تومان در 315 صفحه
300,000 ریال – خرید و دانلود
سایر مقالات موجود در این موضوع
دیدگاه خود را مطرح فرمایید . وظیفه ماست که به سوالات شما پاسخ دهیم

پاسخ دیدگاه شما ایمیل خواهد شد