بخشی از مقاله
چکیده :
در عصر حاضر، اندازهگیري عملکرد نقش حیاتی در موفقیت سازمانها ایفا میکند. آگاهی از عملکرد در تمامی ابعاد مالی و غیر مالی براي تصمیمگیري مدیران سازمانها حیاتی میباشد. به این منظور مدلهاي مختلفی براي اندازهگیري عملکرد توسعه داده شدهاند. یکی از این مدلها، چارچوب کارت امتیازي متوازن میباشد که داراي مزایاي زیادي نسبت به سایر روشهاي مشابه است، از جمله آنکه همه اندازههاي عملکردي به کار رفته در دیدگاههاي چهارگانه- مالی، مشتریان، فرآیندهاي داخلی و رشد و یادگیري- با استراتژي سازمان مرتبط هستند.
در عین حال در کارت امتیازي متوازن براي تعریف سنجهها از روي اهداف تعیین شده در هر یک از دیدگاهها، روشی ساخت یافته و مدون وجود ندارد. لذا به منظور تعریف دقیق سنجهها از »روش سنجه هدفگرا« استفاده میشود. در این مقاله مدل تلفیقی از دو روش کارت امتیازي متوازن و سنجه هدفگرا طراحی شده و سپس در یک سازمان تولید کننده نرم افزار به کار گرفته میشود. با کاربرد مدل تلفیقی پیشنهادي در این سازمان، اهداف مربوط به دیدگاههاي چهارگانه تعیین و بر اساس آنها سنجههاي مختلفی براي اندازهگیري عملکرد انتخاب میشوند. نتایج حاصل از اندازهگیري این سنجهها موجب شناسایی نقاط ضعف و قوت سازمان و فراهم کردن فرصتهاي بهبود خواهد شد.
-1 مقدمه : تبیین اهمیت اندازهگیري عمکرد
در عصر حاضر، اندازهگیري عملکرد نقش حیاتی در موفقیت سازمانها ایفا میکند. بررسیهاي صورت گرفته بر روي سازمانهاي مختلف در دهه اخیر نشان میدهد که ارزیابی عملکرد به عنوان یک عامل حیاتی موفقیت1 به شمار میرود. با این حال تعداد زیادي از سازمانها فرآیندهاي رسمی براي ارزیابی عملکرد خود را توسعه نداده و به کار نگرفتهاند.
اندازهگیري عملکرد از جمله بهترین راههاي بدست آوردن اطلاعات براي تصمیمگیري در سازمانهاست. مدیران همواره به دنبال آن بودهاند تا عملکرد سازمانهاي خود را به واسطه اندازههاي مختلف ارزیابی نمایند. ابعاد مالی به طور سنتی براي اندازهگیري و ارزیابی عملکرد سازمانها به کار میرفته است.[2] اما به دلیل محدودیتهایی که این اندازههاي مالی داشتهاند- از جمله تمرکز بر پیامدهاي کوتاه مدت، عدم توجه به بهبود مستمر و عملکرد رقبا و -… نیاز به تعیین اندازههاي غیرمالی نیز توسط سایر محققین تشخیص داده شده است.
به عبارت دیگر صرف دانستن میزان سود خالص کافی نیست بلکه تبیین نیروهاي محرك در پس هر موفقیت یا شکست و درك برتريهاي سازمانی است که میتواند موجب موفقیت کسب و کار در آینده شود
-2 روشهاي اندازه گیري عملکرد
اندازهگیري عملکرد عبارت از فرآیند عددي نمودن کارآیی و اثربخشی فعالیتی است که به عملکرد منتهی میشود.[4] از آنجا که آگاهی از عملکرد در تمامی ابعاد مالی و غیرمالی براي تصمیمگیري مدیران سازمانها حیاتی میباشد، به این منظور روشهاي مختلفی براي اندازهگیري عملکرد توسعه داده شدهاند. در قسمت بعدي این روشها معرفی میشوند.
-1-2 جایزه کیفیت اروپایی
این جایزه به وسیله نمایندگان 14 شرکت اروپایی در سال 1988 میلادي به وجود آمد. [5] هدف این مدل کمک به سازمانهاي اروپایی براي شرکت در فعالیتهاي بهبود بود که در نهایت به سمت افزایش رضایت مشتریان و کارکنان، نتایج کسب و کار و اثرات جامعه و براي پشتیبانی مدیران سازمانهاي اروپایی در سرعت بخشیدن به فرآیند ایجاد مدیریت کیفیت جامع منجر میشود. این مدل به سازمانها کمک میکند تا با مقایسه وضع موجود و مطلوب،تفاوتها و علل وقوع آنها را شناسایی و راهحلهاي بهینه را تعیین و اجرا نمایند. ساختار مدل بر اساس نه معیار زیر شکل گرفته است:
رهبري، سیاست و استراتژي، افراد، مشارکت و منابع، فرآیندها، نتایج مشتریان، نتایج افراد، نتایج جامعه، و نتایج عملکرد کلیدي.
از میان معیارهاي ذکر شده، پنج معیار مربوط به توانمند سازها2 و چهار معیار مربوط به نتایج3 است. معیارهاي توانمند ساز تمامی آنچه سازمان انجام میدهد را پوشش میدهند. معیارهاي مربوط به نتایج، آنچه را که سازمان بدست میآورد در بر میگیرند. نتایج بر اثر اجراي توانمند سازها بدست میآیند و توانمندسازها با گرفتن بازخورد از نتایج بهبود مییابند.
-2-2جایزه ملی کیفیت بالدریج4
ارزیابی سازمانها براي اهداي جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج در سال 1984 میلادي آغاز شد .[6] این جایزه براي تشخیص میزان عملکرد مطلوب بر اساس عملکرد شرکتهاي آمریکایی بنا شده است. تمرکز سیستم بالدریج بر روي سیستم مدیریت کل سازمان و کیفیت محصولات و خدمات میباشد. معیار بالدریج براي ارزیابی عملکرد از هفت دیدگاه مالی و غیرمالی تشکیل شده است. این دیدگاهها شامل مجموعهاي از اندازهگیريهاست که بر روي ضرورتهایی از جمله استقرار استراتژیک، توانمندي کارکنان و بازگشت سرمایه متمرکز میشود. معیارهاي مدل بالدریج عبارتند از :
رهبري، برنامهر یزي استراتژیک،تمرکز بر روي مشتري و بازار، اطلاعات و تحلیلها، توسعه و مدیریت منابع انسانی، مدیریت فرآیند، نتایج کسب و کار.
-3-2شش سیگما
شش سیگما در اواخر دهه هشتاد و اوایل دهه نود میلادي بخشی از بهبود مستمر و یا تلاشهاي کیفی در شرکتها بود که غالباً به دلیل عدم پشتیبانی مدیریت عقیم ماند .[7] نسل دوم شش سیگما از جایی شروع شد که این روش به عنوان بخشی از برنامه کسب و کار مدیریت و کلیدي براي دستیابی به اهداف تجاري با پشتیبانی مدیریت به حساب آمد.
در این دوره فرآیند شش سیگما با صداي مشتري آغاز و تضمین گردید که به دقت و از آغاز تا انتهاي فرآیند این صدا در نظر گرفته شود. بنابراین شش سیگما قابلیت ایجاد فرآیندهایی با بیشترین اثر بخشی و کارآیی را خواهد داشت. چرخه عملیات شش سیگما شامل پنج مرحله طراحی و تعریف، اندازهگیري، تحلیل، بهبود و کنترل2 است و در نهایت میتواند به جاي آنکه تنها بر کیفیت متمرکز شود، به برنامهاي براي هدایت کسب و کار تبدیل شود.
سازمانهاي شش سیگما، محصولات و خدمات خود را بر اساس فرآیندي ارائه میکنند که انتظارات مشتریان را برآورده سازد و یا فراتر از انتظارات آنها رفتار نماید. خطرات و چالشهاي حرکت به سمت اجراي شش سیگما، در صورتی که دو جنبه زیر در نظر گرفته شود، میتوانند کمرنگ شوند:
توانایی ایجاد تغییر مهارتهاي راهبري، و تمرکز بیدریغ بر روي رضایت مشتریان.
شش سیگما به رهبران سازمانها کمک میکند تا نسبت به آینده، نوع کاري که افراد انجام خواهند داد، نوع مهارتهایی که مورد نیاز خواهد بود، راههایی که عملکرد اندازهگیري خواهد شد، و نحوه اجرایی شدن استراتژیها شناخت و آگاهی کافی کسب نمایند.
-4-2 نیاز با چارچوبی متوازن براي اندازهگیري عملکرد
روشهاي معرفی شده در قسمتهاي قبلی غالباً درصدد اندازهگیري ابعاد مالی و غیرمالی هستند، اما این نقیصه اصلی را دارند که در ارائه اندازههاي مورد نظر در یک چارچوب متوازن و متعادل ناموفق میباشند. در برخی موارد تمرکز بر اندازههاي عملکرد مالی موجب غفلت از اندازههاي عملیاتی میشود و بر عکس . این عدم توازن باعث میشود تا سنجهها3 نتوانند تصویر واضحی از عملکرد سازمانی را ارائه نمایند. بنابراین براي اندازهگیري عملکرد سازمانها علاوه بر توجه به ابعاد غیرمالی- در کنار عملکرد مالی- به چارچوبی متوازن نیاز است تا ضمن اهمیت بخشی به تصمیمات استراتژیک و گزارشهاي بیرونی سازمان، کنترل روزانه عملیات تولید و توزیع را نیز میسر سازد.
