بخشی از پاورپوینت
اسلاید 1 :
موضوع ارائه: بهره وری و بهبود مستمر
اسلاید 2 :
مقدمه
مؤسسات و سازمانها و دستگاههاي اجرايي با هر ماموريت، رسالت، اهداف وچشماندازي كه دارند نهايتاً در يك قلمرو ملي و يا بينالمللي عمل ميكنند و ملزم به پاسخگويي به مشتريان، اربابرجوع و ذينفعان هستند تا شركتي كه هدفش سودآوري و رضايت مشتري است و سازماني كه هدف خود را اجراي كامل و دقيق وظايف قانوني و كمك به تحقيق اهداف توسعه و تعالي كشور قرار داده، پاسخگو باشند. بنابراين، بررسي نتايج عملكرد، يك فرايند مهم راهبردي تلقي ميشود. كيفيت و اثربخشي مديريت و عملكرد آن عامل تعيينكننده و حياتي تحقق برنامههاي توسعه و رفاه جامعه است.
ارائه خدمات و توليد محصولات متعدد و تامين هزينهها از محل منابع، حساسيت كافي را براي بررسي تحقق اهداف، بهبود مستمر كيفيت، ارتقاي رضايتمندي مشتري و شهروندان، عملكرد سازمان و مديريت و كاركنان را ايجاد كرده است. درصورتي كه ارزيابي عملكرد با ديدگاه فرايندي و بطور صحيح و مستمر انجام شود، در بخش دولتي موجب ارتقا و پاسخگويي دستگاههاي اجرايي و اعتماد عمومي به عملكرد سازمانها و كارايي و اثربخشي دولت ميشود. در بخش غيردولتي نيز موجب ارتقاي مديريت منابع، رضايت مشتري، كمك به توسعه ملي، ايجاد قابليتهاي جديد، پايداري و ارتقاي كلاس جهاني شركتها و مؤسسات ميشود.
اسلاید 3 :
تعاريف بهرهوري
تعريف مرکز بهرهوري ژاپن (JPC) : بهرهوري عبارت است از به حداکثر رساندن استفاده از منابع، نيروي انساني، تسهيلات و غيره به طريقه علمي و کاهش هزينه هاي توليد، گسترش بازارها، افزايش اشتغال، کوشش براي افزايش دستمزدهاي واقعي و بهبود معيارهاي زندگي آنگونه که به سود کارکنان، مديريت و عموم مصرف کنندگان باشد.
تعريف مرکز بهرهوري ايران (NIPO): بهرهوري يک فرهنگ، يک نگرش عقلايي به کار و زندگي است، که هدف آن هوشمندانه تر کردن فعاليتها براي دستيابي به زندگي بهتر و فعالتر است.
تاریخچه بهره وری:
می توان گفت برای نخستین بار لغت بهره وری تو سط فردی به نام ((کو ئیز نی))در سال 1766 میلادی بکار برده شد . بیش از یک قرن بعد یعنی در سال 1883 فردی به اسم ((لیتر)) بهره وری را قدرت و توا نایی تو لید کردن تعریف کرده با یستی توجه داشت که وا ژه بهره وری با گذ شت زمان گسترش یا فته است.
انواع بهرهوري
1ـ بهرهوري جزء: رابطة بين ستاده با يکي از منابع ورودي(نهاده) است. مثلاً بهرهوري نيروي انساني، بهرهوري سرمايه و يا بهرهوري مواد که اصطلاحاً به آن بهرهوري جزء ميگويند.
2ـ بهرهوري کل عوامل: نسبت برون داد خالص است به مجموع نهاده هاي نيروي کار و سرمايه. منظور از برون داد خالص همان ارزش افزوده است.
-3 بهره وري کل: نسبت کل برون داد تقسيم بر جمع عوامل درون داد را بهره وري کل گويند
اسلاید 4 :
چرخه بهرهوري
براي اينکه ما به موفقيت دست يابيم و سيستمي که طراحي شده است، اثربخشي لازم را داشته باشد، حتماً بايستي کوشش و تلاش ما داراي چارچوب خاصي باشد. به عبارتي براي رشد بهرهوري يک سازمان (واحد توليدي)، تلاش و حرکت ما بايد براساس فرايندي باشد که به آن چرخة بهرهوري ميگويند.
سنجش و اندازهگيري جزء لاينفک فرآيند بهرهوري است. اگر بخواهيم بهرهوري را در فرهنگ سازماني جلوهگر سازيم، شرط اساسي آن وجود ابزاري براي کنترل و نظارت بر پيشرفت، يافتن نقاط قابل بهبود و . است.
در چرخة بهرهوري، براي شروع برنامه بهرهوري ابتدا بايستي پس از تعريف صحيح شاخصها به اندازهگيري آنها ميپردازيم.جهت تعريف شاخصها بايد نکاتيرا مد نظر داشت که با رعايت آنها ميتوان شاخصهاي مناسبي تعريف کرد و به اندازهگيري پرداخت. مهمترين نکات در تعريف معيارها، اجرايي و عملياتي بودن آن معيار است، پس نبايد معياري تعريف شود که نتوان آن را پيادهسازي کرد. همچنين از نکات ديگر، معياري بايد تعريف شود که قابل اندازهگيري و محاسبه باشد. تعريف صحيح شاخص اولين گام در قسمت سنجش و اندازهگيري چرخة بهرهوري است.
پس تعريف شاخص غلط ما را به نتايج بهرهوري غلط ميرساند. بعد از به دست آمدن نتايج بهرهوري، در گام دوم به ارزيابي بهرهوري هر يک از شاخصها ميپردازيم. (نقاط ضعف و قوت را شناسايي ميکنيم.) پس از ارزيابي جهت مرتفعسازي مشکلات و افزايش بهرهوري با جلساتي که برگزار ميشود به تجزيه و تحليل ارزيابي ميپردازيم و جهت بهبود برنامهريزي صحيحي براي واحدهاي مربوط انجام ميدهيم (برنامهريزي خواه کوتاه مدت باشد يا بلند مدت.) در گام چهارم پس از برنامهريزي، گامهاي اساسي جهت بهبود بهرهوري و افزايش و رشد اقتصاد شرکت برداشته ميشود به همين ترتيب اين چرخه ادامه مييابد
اسلاید 5 :
برخي سوء برداشتها در مورد بهره وري
درباره مفهوم بهره وري گاهي اوقات تعابير اشتباهي مي شود. در زير به اختصار برخي از اين سوء برداشتها را ذكر ميكنيم:
افزايش توليد لزوماً به معناي بهبود بهرهوري نيست. محصول عبارت است از ستاده اي كه در نتيجه تركيب عوامل توليد و استفاده از آنها حاصل مي شود. توليد به معناي فرايند تبديل منابع به محصولات (كالاها و خدمات) است. معمولاً برحسب مقدار يا تعداد برونداد در واحد زمان تعريف مي شود. در حالي كه بهره وري كسري است كه نسبت محصولات توليدي را به نهاده هاي مصرفي نشان مي دهد. ستانده يا برونداد را مي توان به صورت واحد يا حجم يا ارزش و درونداد را مي توان بر حسب مقدار يا تعداد يا ارزش پولي آنها اندازه گيري كرد.
بهبود كارايي ارتقاي بهره وري را تضمين نمي كند. افراد غالباً فكر مي كنند كه اگر كارايي بهبود يابد، بهره وري بيشتر خواهد شد. كارايي شرط لازم بهره وري است اما كافي نيست. در واقع براي بهره ور بودن هم اثر بخشي و هم كارايي لازم است. كارايي نسبت محصول واقعي توليد شده به محصول مورد انتظار است، در حالي كه اثر بخشي درجه تحقق اهداف در سازمان است.
اسلاید 6 :
_ افزايش درآمد حاصل از فروش الزاماً بهبود بهره وري را تضمين نمي كند. اگر درآمد شركتي افزايش يابد، به تنهايي اين افزايش به اين معنا نيست كه آن شركت از بهره وري بالا برخوردار است. ممكن است سازمان به دلايلي (مثلاً افزايش قيمت) درآمدهايش به علت وجود بازار انحصاري زياد شود، درحالي كه بهره ورياش نسبت به قبل افزايش نيافته باشد و درآينده ميزان سوددهي آن به شدت كاهش يابد
بهره وري فقط مختص بخش صنعت نيست.
افزايش بهره وري نبايد به بهاي تنزل كيفيت انجام شود. شركت ماتسوشيتاي ژاپن يكي از بزرگترين توليدكنندگان لوازم برقي و الكترونيك در جهان است. يكي از محصولات اين شركت انواع ميكروفن است. وقتي ماتسوشيتا كيفيت خدمات و قابليت اعتماد ميكروفن هاي خود را به نحو قابل توجهي بهبود بخشيد، در نتيجه آن بهره وري نيروي كار شركت 25 درصد افزايش يافت و هزينه نيروي كار براي هر واحد هزينه كل كاهش يافت و موجب شد قيمت فروش ميكروفن ها 27 درصد كاهش يابد. روشن است دراين شرايط بهبود كيفيت به بهاي كاهش بهره وري نبوده است، بلكه در عوض با بهبود كيفيت محصول، واقعاً بهره وري افزايش يافته است. بنابراين وقتي درباره بهره وري وكيفيت صحبت مي كنيم، مهم اين است كه اين واژه ها را به جاي هم به كار نبريم يا متناقض با يكديگر ندانيم.
اسلاید 7 :
تجزيه و تحليل و بهبود بهره وري
بهبود بهره وري، مسئوليت اصلي مديريت است .افزايش بهرهوري امکان پذير نيست مگر با شناخت و تجزيه وتحليل آن . با اندازه گيري بهرهوري به روند بهرهوري (مثبت / منفي) يک شرکت توليدي پي ميبريم. اندازهگيري بهرهوري به ما کمک ميکند تا فرصتها و عوامل موثر در بهبود بهرهوري را بشناسيم و جهت ارتقا (بهبود) بهرهوري، پيادهسازي کنيم. نتايج حاصل از اندازهگيري را ميتوان در جلسات بهبود مطرح کرد و اعضاي جلسه ميتوانند به صورت طوفان ذهني علل پايين بودن بهرهوري و روشهاي بهبود را مطرح کنند. بعد از بررسي و تحليل به صورت پروژههاي بهبود بهرهوري در برنامههاي کاري قسمتهاي مختلف، تعريف و به پيادهسازي آن اقدام شود
ابزار اصلي براي دستيابي به کيفيت و بهرهوري برتر کدام است؟
شايد براي بسياري از مديران باهوش و متفکر اين سوال پيش آمده باشد که هسته اصلي سيستم توليد تويوتا، تاثيرگذارترين سيستم توليد در چند دهه اخير، سيستم توليدي که بسياري از مفاهيم نوين در زمينه کيفيت و بهرهوري همچون توليد بهنگام(JIT: just in time) ، مديريت کيفيت فراگير (TQM: Total quality management)، کانبان (Kanban) ، توليد کاملا بي نقص (Zero defect) ، توليد ناب (lean production)، خطا ناپذيرسازي (Mistake proofing: poka yoke) ،SMED (Single digit Minute Exchange of Dies) و. از درون آن متولد گشتهاند چيست؟
اسلاید 8 :
دکتر شينگو (Shigeo shingo) يکي از افراد مهم در تحول شرکت به تويوتاي برتر امروزي در آغاز فصل 5 کتاب "سيستم مديريت توليد تويوتا" که کتاب مرجع در زمينه توليد ناب و بهنگام به حساب ميآيد اين سوال مهم را مطرح ميکند که واقعاً «سيستم توليد تويوتا چيست؟» در پاسخ مينويسد: « وقتي اين سوال مطرح ميشود 80% افراد ميگويند "همان سيستم کانبان است" ، 15% ديگر با اطلاع از عملکرد آن ممکن است بگويند "يک سيستم توليدي است" و فقط 5% واقعاً از هدف آن اطلاع دارند و ميگويند «سيستمي است براي حذف کامل همه موارد زائد و غير ضروري». در ادامه مينويسد: «برخي تصور ميکنند تويوتا مجموعهاي از لباسهاي زيبا در اختيار دارد لذا سعي ميکنند همان لباسها را بخرند و بپوشند. آنها خيلي سريع در مييابند که خيلي چاقتر از آن هستند که بتوانند چنين لباسي بپوشند! قبل از آنکه کانبان بتواند فايدهاي براي آنها داشته باشد بايد بتوانند موارد غير ضرور را حذف و بهبودهاي اساسي در سيستم توليد خودشان ايجاد کنند. 80% سيستم توليد تويوتا را حذف زوائد، 15% آن سيستم توليد و فقط 5% آن از کانبان تشکيل ميشود.»
اسلاید 9 :
اما تنها راهکار حذف زوائد تا داشتن سيستمي بهرهور و با کيفيت در توليد، "بهبود مستمر با مشارکت تمامي کارکنان" است. اين واقعيت به روشني در توضيحات رابينسون و شرودر (2004، 173) درباره اجراي توليد بهنگام در تويوتا نمايان است: «با هدف قرار دادن توليد بهنگام سازمان مجبور بود به جزئيات بيش از حد متداول توجه نشان دهد و مديران نيز به تنهايي نميتوانستند براي همه مشکلات ريز و درشت سازمان راه حل ارائه دهند پس سازمان مجبور بود از همه کارکنان خط توليد کمک بگيرد و نهايتا در تويوتا يک سيستم ايدهسازي بسيار فعال بوجود آمد.» به نظر چنگ (Cheng) (1996، 8) نيز «بهبود مستمر يک بخش جداييناپذير از مفهوم توليد بهنگام ميباشد و براي اينکه موثر باشد بايد بوسيله تمامي اعضاي سازمان پذيرفته شود نه اينکه فقط کساني که مستقيما در فرآيندهاي توليد درگيرند آن را بپذيرند.»
همين طور در مورد توليد ناب بودک (Bodek) (2006) معتقد است: «مهمترين چالش پيش روي سازمانها در تبديل شدن به سازماني ناب، بوجود آوردن عادت بهبود مستمر در کارکنان ميباشد.» پيتل (Patel) (2005،27) در مورد مديريت کيفيت فراگير معتقد است: « لغت فراگير (Total)معناي متفاوتي در مديريت کيفيت فراگير دارد و آن درگير شدن همه افراد سازمان از مدير عامل تا پايينترين سطح کارکنان ميباشد.»
اسلاید 10 :
در واقع «در دنياي امروز که رقابت بسيار سخت و خشني بين شرکتها وجود دارد و فاصله شرکتها هر روز کمتر و کمتر ميشود بهبود پايدار به امري حياتي براي شرکتها تبديل شده است. اين بدين معناست که بايد يکي از ويژگيهاي کليدي و اساسي کسب و کارمان بهبود مستمر باشد.» (Herriot & Stickland 1997 ، 607) «در اين دوران بهبود مستمر در تمامي جنبههاي کسب و کار به امري ضروري براي غلبه بر چالشهاي ناشي از محيط پر تلاطم تجارت تبديل شده است.» ( Bessant & Caffyn 1997) اما متاسفانه «شرکتهاي خيلي کمي، قدرت حاصل از داشتن کارکناني که هميشه و در هر زمان درباره بهبود کارها فکر کنند را درک کردهاند.» (MILLER, JON 2003)
آيا مديري را ميشناسيد که نخواهد فکر و ضمير ناخودآگاه کارمندانش در همه حال، چه در محل کار و چه در منزل، چه پشت ميز کار و چه پشت فرمان اتوموبيل، به دنبال کشف عيب و نقصهاي امور سازمان و ارائه راه حل براي آنها باشد؟ کدام مديري است که نخواهد چشم تيزبين کارمندانش، غربالگر بهترينها براي سازمانش باشد؟ آيا ميدانيد اين روياي مديران چگونه قابل تحقق است؟ مسلما براي تحقق اين خواسته، قبل از هر چيز وجود ساختار و نظامي متناسب مورد نياز است. سيستم و نظامي که اشتياق و انگيزه کافي را در کارکنان براي اين امر بوجود آورد. آنچنان که شرح داده خواهد شد "نظام پيشنهادات" گام نخست در مسير اين تحول است سيستم مديريتي که تاثير قابل ملاحظه آن بر روي وجوه مختلف سازمانها از جمله رضايت شغلي، تعهد سازماني، بهداشت رواني کارکنان و نيز بهبود بهره وري ، کيفيت و سودآوري شرکتها به عينه و در تحقيقات متعدد به اثبات رسيده است.
اسلاید 11 :
اين سيستم که با طي مراحل فرهنگ سازي، پيشنهادگيري فردي ، پيشنهادگيري گروهي (با تشکيل گروههاي بهبود مستمر يا همان گروههاي QC) ، پيشنهادگيري از مشتريان و پيمانکاران و پيشنهادگيري از خانواده کارکنان به اجرا در ميآيد در شرکتهايي که مرتکب اشتباهاتي نظير تاکيد بيش از حد بر پاداشهاي مادي، عدم فرهنگ سازي مناسب، عدم تثبيت ساختار سازماني مورد نياز و جانشيني مديران نامعتقد به مشارکت کارکنان نشدهاند تحولي عظيم بوجود آورده است. براي مثال « [در سال2001] شرکت ماتسوشيتا الکتريک به ازاي هر کارمند 23.7پيشنهاد دريافت کرد و ادعا کرده است که بواسطه اين پيشنهادها در اين سال 3000 دلار به ازاي هر کارمند صرفهجويي داشته است.» (Bodek 2002، 361)
يوزو ياسودا (Yasuda)در کتابش با عنوان "40 سال، 20 ميليون ايده" (40 Years; 20 Million Ideas) (1991) اظهار ميدارد تويوتا در کمتر از40 سال (از 1951 که سال شروع پيشنهادگيري در تويوتا است تا سال 1988) توانسته است20ميليون پيشنهاد براي بهبود امور از کارکنانش دريافت کند. در سالهاي اخير با مشارکت نود و پنج درصدي کارکنان تعداد پيشنهادات به 2 ميليون پيشنهاد در سال رسيده است که به معناي 40 پيشنهاد در سال به ازاي هر کارمند ميباشد که 96% اين پيشنهادها به اجرا در ميآيند. (Yuzo Yasuda 1991) بودک(Bodek) (2004) سود و صرفهجويي حاصل از اجراي اين پيشنهادها را 300 ميليون دلار در سال گزارش ميکند.
اسلاید 12 :
هنوز هم شعار تويوتا ((فکر خوب مساوي توليد خوب)) (good thinking, good product) ميباشد و «بهسازي و ارائه پيشنهادات بوسيله اعضاي تيمها سنگ بنيادين موفقيت تويوتا به حساب ميآيد.» (وب سايت رسمي شرکت تويوتا) جالب است بدانيد تويوتا قبل از شروع پيشنهادگيري از کارکنان يعني قبل از 1951 هيچ وضع خوبي نداشت و پس از اينکه 13سال از زمان تاسيساش (1937) ميگذشت فقط توانسته بود 2685 خودرو توليد کند اين در حالي بود که در همان زمان کارخانه فورد روزانه ???? خودرو توليد ميکرد. (سقايي،????)
در سال 2004 شرکت امريکايي تکني کالر(TechniColor) (فعال در حوزه توليد، تکثير و توزيع فيلم و محصولات سرگرمي) با1800 کارمند، 22000 پيشنهاد دريافت کرد که بيش از 12000عدد از آنها به اجرا در آمدند و در عرض يک سال 10ميليون دلار براي اين شرکت سود و صرفهجويي حاصل کردند. (&Bodek Chuck 2005، 209)
ماساکي ايمايي در کتاب "کايزن، کليد موفقيت رقابتي ژاپن" (ترجمه صحيح آن "بهبود مستمر، کليد موفقيت ژاپن در رقابت [جهاني]" است) مي نويسد: « آيا مي توانيد به نوعي سرمايه گذاري فکر کنيد که سالانه 500درصد بازدهي سرمايه داشته باشد؟ آن هم از نوعي که به آغاز يک فعاليت اقتصادي جديد و يا توليد محصولي جديد نياز ندارد؟ ظاهرا مديران شرکت نيسان کميکال به چنين سرمايه اي درست يافته اند: فعاليت گروه هاي کوچک نظام پيشنهادها. آنها از سال 1978 يک سيستم پيشنهادات را در سطح شرکت بر اساس فعاليت اين گروه ها بکار گرفته اند و سرمايه گذاري کل 200 ميليون يني آنها منجر به کاهش هزينه به مبلغ يک ميليارد ين شده است.»
اسلاید 13 :
نظام پيشنهادها با بوجود آوردن فرصت رفع نياز کارکنان به احترام، خوديابي، آزادي بيان و برابري، به علاوه توجه بيشتر به مشکلات کارکنان و کاهش مشکلات کاري ايشان با اجراي پيشنهادها و نيز با اعطاي پاداشهاي مادي و احترامات عالي، باعث افزايش رضايت شغلي و احساس تعلق و نزديکي بين کارکنان و سازمان ميشود. نتيجه اين حس نزديکي، تلاش متقابل کارکنان براي رفع مسائل سازمانشان خواهد بود. شاهد اين گفته تحقيقات دانشگاهي متعددي است که تاثير مثبت نظام پيشنهادها بر رضايت شغلي کارکنان را تاييد ميکند براي مثال تحقيق حبيبي(1383) نشان ميدهد که بين نظام پيشنهادها و رضايت شغلي کارکنان و نيز انگيزش کارکنان در حوزه ستادي سازمان بازرسي و نظارت بر قيمت و توزيع کالا و خدمات رابطه مثبت معناداري وجود دارد. همينطور در تحقيقات کريمي (1378) در شرکت برق منطقهاي فارس وجود رابطه معنيدار و مثبت بين اجراي نظام پيشنهادها و رضايت شغلي کارکنان به اثبات ميرسد. تحقيقات اورين(Orin) (1991) در صنايع خدماتي کلورادو امريکا نيز نشان ميدهد با اجراي تکنيکهاي تصميمگيري مشارکتي ميزان بهرهوري و رضايت شغلي کارکنان صنايع افزايش مييابد. (حبيبي1383)
اما اين حس تعلق و نزديکي کارکنان به سازمانشان تا آنجا ميتواند پيش رود که کارمندان ژاپني اغلب خود را با نام سازمان محل کارشام معرفي مي کنند! عوايد چنين نزديکي متقابلي بين کارکنان و مديران، بيش از آن چيزي است که در ابتدا به نظر ميرسد آنچنان که تويوتا در شوک افزايش قيمت نفت به سال 1973 که بواسطه افزايش هزينه هاي توليد و کاهش فروش، ناگزير به اخراج کارکنان براي کاهش ظرفيت توليد و هزينههاي سربار بود، هيچ کارمندي را اخراج نکرد بلکه از کارکنانش درخواست کرد با همدلي و همراهي براي کاهش هزينههاي توليد پيشنهادهاي بيشتري ارائه دهند. کارکنان نيز اين درخواست را با جان دل شنيدند و با تلاش فکري مضاعف، سرانه پيشنهاد را از 2-3 پيشنهاد در سال به 12 پيشنهاد در آن سال افزايش دادند.
به اين ترتيب تويوتا توانست با کاهش هزينهها از بحران نجات يابد تا امروز که به عنوان سوددهترين (فورچون، مارچ2007) و بزرگترين خودروساز در جهان (با 192ميليارد دلار سرمايه بازار) فراتر از دايملر-کرايسلر (با89 ميليارد دلار سرمايه)، هوندا(62 ميليارد دلار) و فولکس واگن(57ميليارد دلار) قرار گرفته است. (رويترز، مي2007) جالب است بدانيد بيش از 50 سال است که تويوتا تحت هيچ شرايطي هيچ کارمندي را اخراج نکرده است. (رابينسون و شرودر 2004،110) «وقتي در کارخانه[واحد کنتاکي تويوتا] قدم ميزنيد رضايت و خشنودي را در چهره کارکنان و نحوه کارکردن ايشان ميبينيد. »( Turner 2002)
اسلاید 14 :
«ديوار ژاپن» ساخته شده با مصالحي از جنس تفکر و خلاقيت: مجتبي کاشاني (1382، 114)يکي از مديران اجرايي کشور با بيان خاطره بازديدش از يک کارخانه ژاپني توليد کلاچ اتوموبيل در سال 1987 از ساخت «ديوار ژاپن» در اين کارخانه صحبت به ميان ميآورد. ديواري که برخلاف «ديوار چين» نه بر اساس ظلم و استبداد بلکه براساس انديشههاي شکوهمند کارکنان بوجود آمده است: «در حين مشاهده و بازديد از عجايب گوناگون در سالن توليد اين کارخانه، متوجه يکي از ديوارهاي اين سالن به طول حدود 50 متر و ارتفاع 8 متر شدم که تمامي سطح آن از کاغذهاي پرنوشته اي پوشانيده شده بود. کنجکاوي مرا به سوال وادار کرد. در پاسخ دريافتم که اين کاغذها پيشنهادهاي کارکنان اين واحد براي تبديل توليد آن به CAD/CAM (ساخت به کمک کامپيوتر /طراحي به کمک کامپيوتر) ميباشد و هر يک از کارکنان به طور متوسط 11 پيشنهاد کتبي داده است. مديريت نيز چون موفقيت در اجراي اين طرح را مديون پيشنهادهاي کارکنان در همه سطوح ميداند براي تشويق و اشاعه سيستم مديريت مشارکتي و نظام پيشنهادات، بزرگترين ديوار طولي اين سالن را با انديشه آنان آراسته است. ميگفتند اين کار هم به ما و هم به آنها انرژي، دلگرمي، انگيزه و سرفرازي ميدهد.
در واقع بر اساس همين مشاهدات است که محققان بسياري نظام پيشنهادها را به عنوان نظام و ابزار اصلي براي بهبود مستمر و هسته اصلي همه سيستمهاي برتر کيفيت و بهرهوري معرفي ميکنند:
ترنر(2002) اظهار ميدارد « احتمالا قبل از پروژه شش سيگما(Six sigma) بعدي، شما بايد يک برنامه نظام پيشنهادها را مورد توجه قرار داده و اجرا کنيد »
به عقيده ميلر(Miller) «توليد ناب يک تفکر در کسب و کار است که همه را به بهبود روزانه متعهد ميسازد.. يکي از ابزارهاي توليد ناب که به طرز خيلي بدي درک و به کار گرفته شده نظام پيشنهادات است.»
اسلاید 15 :
لوئيس آرويو مدير مهندسي توليد پيشرفته شرکت سنسورماتيک، برنده جايزه شينگو (Shingo prize) براي تعالي در توليد که اخيرا شرکت متبوعش بواسطه پيشنهادات1200 کارمند شرکت 1.7ميليون دلار صرفهجويي داشته معتقد است: «نظام پيشنهادها يک عنصر حياتي و مهم در کمک به ما در اجراي توليد ناب ميباشد. نظام پيشنهادها انجام کارهاي اساسي را براي ما آسانتر ميکند.» (Productivity Press Development Team 2005،33)
بدون شک «نظام پيشنهادها يک عنصر اصلي براي همه سازمانهايي است که به طور مستمر در حال بهبود ميباشند.» (Schuring& Luijten 2001) «هم اکنون در ژاپن 91.7 درصد از موسسات ثبت شده در بورس توکيو نظام پيشنهادها را اجرا ميکنند. طبق قانون اداري امريکا تمام موسسات دولتي، بودجه و تشکيلات خاصي براي اجراي نظام پيشنهادها دارند و همه ساله بهترين پيشنهاددهنده از دست رئيس جمهور امريکا لوح تقدير و جوايزي را دريافت ميکند.» (حبيبي 1383) البته خوشبختانه اخيرا بر اساس مصوبه مجلس[2] اجراي نظام پيشنهادها براي کليه دستگاههاي اجرايي الزامي گشته است.
"بهبود مستمر تمامي امور سازمان" کليد دستيابي به کيفيت و بهرهوري برتر ميباشد و اين امر ميسر نميشود مگر با جلب مشارکت تمامي کارکنان. موثرترين سيستم شناخته شده براي جلب مشارکت کارکنان و ساير افراد مرتبط با سازمان، "نظام پيشنهادها" ميباشد که با اجراي صحيح آن، اولين و مهمترين گام در مسير دستيابي به سيستمهاي برتر کيفيت و بهرهوري برداشته شده است و بدون آن، کيفيت و بهرهوري متعالي معنايي پيدا نخواهد کرد. سيستمي که براساس گزارش «انجمن مشارکت کارکنان»(EIA: employee involvement association) 4 تا10برابر مجموع هزينههاي اجرايي و پاداشهاي اعطايي، سود و صرفهجويي به ارمغان ميآورد. اين انجمن تخمين ميزند که ميانگين صرفهجويي خالص از اجراي اين سيستم به ازاي هر کارمند، مقدار افسانهاي 1360دلار در سال ميباشد.» آيا از سرمايهگذاري براي بکارگيري فکر و ذهن انسانها غير از اين ميتوان انتظار داشت؟
اسلاید 16 :
بهبود مستمر چيست ؟
بهبود مستمر يك نوع تغييري مي باشد كه در آن يك سازمان در جهت تحقق خط مشي و اهداف كلان خود بر روي ارتقاي اثر بخشي و يا كارآيي فعاليتهاي خود تمركز مي نمايد بهبود مستمر تنها در كيفيت محدود نمي شود بلكه مواردي مانند بهبود در استراتژي تجاري، مقاصد تجاري،مشتري، كاركنان و روابط عرضه كنندگان مي تواند زمينه هاي بهبود مستمر باشد. بطور خلاصه ميتوان گفت، بهبود مستمر يعني بهتر شدن در تمام زمان
کایزن، بهبود مستمر در تمامی سطوح
معنی اصلی واژه کایزن ساده و گویاست: کایزن یعنی بهبود مستمر، بهبود مستمری که تمامی افراد یعنی مدیران کارکنان و کارگران را در بر می گیرد: فلسفه کایزن براین اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی، زندگی اجتماعی، و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مداوم بهبود یابد . فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه ها و سازمانهای مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد. پژوهشگر لباس کار بپوشد و به جای نشستن در برج عاج به صحنه تولید بیاید و فعالان صحنه های تولید به فکر و تدبیر در باب بهبود کار خویش بپردازند و به پژوهش روی آورند. پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه می شود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود.
پروفسور دمینگ چرخه دمینگ را که یکی از ابزارهای مهم کنترل کیفیت جهت بهبود مداوم محسوب می شود را در ژاپن ارائه نمود که به PDCA هم مشهور است (plan – Do – check – Act ) به معنای طراحی – اقدام به پیاده سازی کنترل نتیجه به آنچه در طراحی پیش بینی کرده بودیم و در نهایت اقدام اصلاحی جهت رفع نواقصات و خطاها. این سیکل دوباره تکرار می شود و محصول همیشه بهبود می یابد. البته این چرخه در اصل حول یک استوانه رو به بالا حرکت می کند چرا که محصولی که یک دور این چرخه را طی کرده اینک از نظر کیفی در رتبه بالاتری قرار دارد و نواقصاتش رفع شده اند.
اسلاید 17 :
انتظارات کایزنی:
در پروژه های کایزنی، از تمامی کارکنان انتظار می رود که در فعالیت های بهبود مستمر نظیر :
۱- حذف فعالیتهایی که ارزش افزوده ای ندارد .
۲- کشف روشهای بهتر کاری.
۳- حل مسائل محیط کار شرکت جوینده. کایزن یک تئوری ایستا نیست بلکه مفهومی است که تفکری عملیاتی و اجرایی را القاء می کند.
مفهوم کایزن:
استراتژی “کایزن” مهمترین مفهوم در مدیریت ژاپنی و رمز موفقیت رقابتی ایت کشور است. کایزن به معنای بهبود پیوسته و مداوم، توان با مشارکت همه افراد در یک شرکت یا سازمان (مدیریت ارشد، مدیران، کارگران) می باشد. کایزن وظیفه ای همگانی است. راز ادراک تفاوتهای موجود میان روشهای مدیریتی در ژاپن وغرب، کایزن است. کایزن و نظام تفکر روندگرا در ژاپن، در مقابل نوآوری و نظام تفکر نتیجه گرا، رشد جهشی غرب قرار دارد. در فضای رقابتی امروز، تأخیر در بکارگیری آخرین تکنولوژی ها، مستلزم پرداخت بهایی سنگین است. همچنانکه شرکتهای ژاپنی آهسته ولی محکم حرکت می کنند و سرنوشت محتوم آنها پیمودن راه پیشرفت و ترقی است. در سایر کشورها نیز شرکت های برجسته ای وجود دارند که هدفشان ایجاد استانداردهای جدید برای کیفیت تولیدات و خدمات است. این تفاوتها ناشی از اختلافات ملیت نیست بلکه منوط به اختلاف در روحیه و طرز تفکر است. کشورها هم اکنون با بکارگیری کایزن و نوآوری، با بیشترین نرخ رشد در راه توسعه صنعتی گام بر می دارند. کایزن و کنترل کیفیت جامع (فراگیر) (TQM ) هدف کنترل کیفیت جامع، بهبود کارائی مدیریت در تمامی سطوح است.
اسلاید 18 :
در راستای این هدف مباحث ۹ گانه مورد توجه است که عبارتند از:
۱- تضمین کیفیت
۲- کاهش هزینه ها
۳ – تحقق مقادیر تولید
۴ – تحقق جدول زمانی تحویل
۵ – ایمنی
۶ – ساخت تولیدات جدید
۷ – بهبود بهره وری
۸ – مدیریت تدارکات
۹- بازاریابی و فروش
اسلاید 19 :
کایزن و مدیریت: مدیریت از دو عنصر اصلی تشکیل یافته است. نگهداری و بهبود نگهداری به فعالیت های تداوم بخش استانداردهای موجود در تکنولوژی، مدیریت و عملیات اطلاق می شود. بهبود نیز به تدابیری اطلاق می شود که برای بهبود این استانداردها بکار گرفته می شوند. کایزن و نوآوری : بهبود یعنی کایزن و نوآوری. هر شرکت و یا سازمانی برای بقا و پیشرفت و رشد خود بایستی هم از کایزن و هم از نوآوری استفاده کند. کایزن به اصطلاحات جزئی بعمل آمده در وضع موجود از طریق تلاشهای بی وقفه. و نوآوری به اصلاحات کلی بعمل آمده در وضع موجود از طریق سرمایه گذاری وسیع در تکنولوژی یا تجهیزات جدید اطلاق می شود.
کایزن در برابر نوآوری: برای دستیابی به پیشرفت دو نگرش متفاوت وجود دارد: پیشرفت تدریجی (کایزن) و پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ (نوآوری) در مجموع شرکت های ژاپنی پیشرفت تدریجی را ترجیح می دهند و شرکتهای غربی به نوآوری اعتقاد دارند.
کایزن همراه با نوآوری: یکی از ویژگیهای جالب کایزن، عدم نیاز قطعی آن به تکنولوژی پیچیده یا آخرین دستاوردهای تکنولوژیک است. برای تحقق کایزن “عقل سلیم” همه آن چیزی است که مورد نیاز می باشد. در مقابل نوآوری اغلب به تکنولوژی بسیار و سرمایه گذاری عظیم نیاز دارد. کایزن و QC (کنترل کیفیت): کایزن در کارگروهی بیانگر نگرش دائمی هسته های کنترل کیفیت و سایر فعالیتهای گروهی کوچک است که برای حل مسایل از ابزارهای آماری مختلف استفاده می کنند. این نگرش دائمی به اجرای کامل چرخه برنامه ریزی، اجرا، بررسی نتایج و عملیات نیاز دارد و مستلزم تلاش اعضای تیم در جهت تشخیص مسایل و هم در جهت شناخت علل و تحلیل آنها و نیز آزمایشات و ارائه راه حلهاست. این تلاش ها باید به تثبیت استانداردها و یا دستورالعمل های جدید منجر شوند.
اسلاید 20 :
در چه مواردي بايستي بهبود باشد؟
در بهبود مستمر بايستي بر روي مواردي از قبيل رهبري ، ارتباطات ، منابع ، طراحي سازمان، كاركنان، فرآيندها و يا به عبارت ديگر همه چيز در سازمان در تمامي امور در هر سطحي تمركزنمود.
در بهبود مستمر همچنين بايستي درجهت بهينه شدن نتايج حاصل از مواردي همچون قيمت تمام شده ، سودمندي، زمان فروش، تحويل، جوابگويي و رضايت مشتري و كاركنان گام برداشت.
در برنامه هاي مديريت جامع ( TQM ) يك نگرشي وجود داشته است كه بايستي بر روي بهبود تشكيلات اداري كه هيچگونه نقشي در بهبود كلي در عملكرد سازمان ندارند نيز تمركز نمود زيرا بهبود هاي اداري ممكن است باعث برطرف شدن محدوديت ها و يا مشكلات ديگري در جاهاي ديگر در روند فرآيند شوند.
چه مواردي را بهبود مستمر نمي ناميم
بهبود به معناي استفاده از يك سري ابزار و تكنيك نمي باشد. بهبود تنها داشتن تيمهاي بهبود سازمان يافته و افراد آموزش ديده معنا نمي دهد، بلكه بهبود يك نتيجه است بنابر
اين زماني ما مي توانيم ادعا نماييم كه در امري بهبود حاصل نموده ايم كه تغييرات مفيدي در عملكرد يك سازمان مشاهده نماييم.
بهبود تدريجي ، افزيشي يا غير منتظره
3 نوع بهبود وجود دارد در بهبود متناوب تغييرات بدون انتها بصورت تدريجي وجود دارد در صورتي كه در بهبود متوالي تغييرات بصورت افزايشي مشاهده مي گردد هر دو نوع تغييرات فوق را ژاپني ها كايزن مي نامند . نوع سوم بهبود غير منتظره مي باشد كه در آن ما شاهد يك تغييرجهشي عظيم يك مرحله اي خواهيم بود.
به هر حال روش دستيابي به بهبودهاي مختلف يكسان مي باشد ولي در نوع بهبود غير منتظره احتمال ايجاد بهبود به شانس بستگي ندارد و به زمان زيادي قبل از بروز آن نياز مي باشد.
