دانلود مقاله ارتباط رهبری و سازمان

بخشی از مقاله

ارتباط رهبری و سازمان

فهرست:
مقــدمــه
موقعيتهاي رهــبــري دركجايافت مي شود؟
مقــايســه مــديــريــت بــارهــبــري

مــديــران عالــي چه انــدازه زمــان براي رهــبــري اختصاص مي دهند؟
مهــارت مــديــريــت:پيش نيازبراي رهبري
گام هاي رهبری سازمان

مقــدمــه
بـه نظرمي رسـدبـسياري ازمديراني كه د رمسئوليتهاي مختلف انجام وظيفه مي كنندبه اين حقيقت رسيده اندكه حتـي ارائه صحيح اصـول مـديريت نـيزمي تواندتــسهيلاتي رابراي اثربـخشي وارتقاءآنهافراهم نمـايدوحتي اگرچنين كند آنهابه خيل مديراني مي پيوندند كه به اندازه اي تــرقي كرده اندكه متهم به بي كفايتي شــوند.ازطرفي اصول رهبري تلفيقي بسيارمناسب ازمهارتهائي است كه به مديران محترم امكان رهبري رامي دهدوآنهاراازمديريت صرف به سوي مديريت ورهبري سوق ميدهد. نويسنده به رهبران توصيه مي كند

تابراي موفقيت ،پايه اي رهبري خود رابراصول مديريت استوارنمايند تا بتوانند با اطمينان ازجريا ن مستمرفعاليتهادربسترسازمان -قله هارافتح نمايند.بطوركلي بايدتوجه داشت كه اگرمديريت درقالب مهارت دربرنامه ريزي وسازماندهي وكنترل رابه عنوان اولين گام درپيشبردسازمان به سوي اهداف تعيين شده بدانيم ودستاوردهاي حاصله ازتحقيقات رهبري راكه عامل شناخت ويژگيهاي رهبري ورفتاررهبري وتئوري هاي اقتضائي وياموقعيتي رهبري ميشود

گام دوم –مي توان شناسائي اصول رهبري رادراين روند گام سوم دانست.تاءكيدبراصول رهبري ازآن جهت حائزاهميت است كه روندمذكورباپيوندعناصرحاصله ازتحقيقات رهبري واستفاده ازدستاوردهاي علـوم ديگرازجمله روانشناسي ورفتارسازمـاني دستمايه نسبتاءكامـلي راكه هــرمديربراي رهبري مجموعه اي نيازدارد.فراهم مي كند.

پايبندي به تبديل زيردستان به پيروان ايجاد واشاعه بينش ورسالت درقالب تدوين استراتژيهاي بلندمدت استفاده ازتــوشه قدرت منـاسب روشهاي اتخاذ تصـميم و رفتارها ي مربوطه ودرنهايت ايجادنگرش مثبت درسازمان وبه جريان درآوردن آن به صورت نيروي مثبت مي تواندبسياركارسازباشد.
آياشرايط لازم براي مديريت راداريد؟
براي رهبري لازم نيست تلفيقي خاص ازويژگيهاي شخصيت راداشت.زيرا روانشناسان ومتخصصين علم مديريتي نتوانسته اند تئوري خاصي ارائه دهند كه گوياي اين مسئله باشد ورهبـري راحاصل تلفيق درست ازويژگيهاي شخصي بدانند.دراين رابطه البتــه متخـصصين خصوصيات مـورد قبول زيـادي راشناسايي كرده اندوحتي مـخلوطي از آنهاراكه هركسي مي تواند داراي آنهاباشد.

موقعيتهاي رهــبــري دركجايافت مي شود؟
درهمه جاموقعيتهاي رهبري بيش ازآنچه كه شماحدسش ر ا مي زنيد وجود دارد.هنگامي كه احساس آماده بودن كرديد مطمئنا يكي ازاين موقعيتها درپيش خواهدبود.بايد توجه داشت كه نيازمبرم به رهبري ،محدود به دنياي سياست وتجارت وصنعت نمي شود . درزمينه هاي ديگرمانند شوراها،سازمانهاي مذهبي وتجمعات وگروههاي داوطلب نيـزنيازآشكاري بـه رهبري احـساس مي شود.به هرحال باید اقراركرد كه بحران رهبـري امري واقعي است ودليلي وجودندارد كه شماازاين فرصت استفاده نكنيد.

مــديــريت دربــرابــررهــبــري:
محققين سالهاست كه سعي درتوضيح تفاوت بين رهبري ومديريت نموده اند.اين امرازآن جهت ساده نيست كه دومفهوم فوق بشدت بيكديگرگره خورده اند.البته بايـدتوجه داشت كه مـديريت يعني دستيابي به اهـداف سازمـان دراجـراي اين ماموريت ارتباطات ،برنامه ريزي ،سازماندهي،كنترل وارزيابي مدنظرقرارميگير د ولـي بايدتوجـه داشت

كه رهـبري بامديريت هم معني نيست.يك مديرممكن است استـراتژي كاملي براي موفقيت ســازمان پايه ريزي نمايد ولي تازماني كه اويـك رهبري نكند استراتژي اومحكوم به شكست خواهد بود.زيرارهبري به منزله داشتن ديدگاهي وسيعتراست واين امربه خودي خود فرد را با چشم اندازهاي جديد آشنا مي كند.

مقــايســه مــديــريــت بــارهــبــري:
تفاوت بين يك رهبرممتازويك مديرموفق بسيارظريف ومشكل است.دربرخي از موارد مديراني رامي توان يافت كه دريك يا دوزمينه نقش رهبري خود را ايفا مي كنند.ولي بايد توجه داشت كه اين مقداربراي اثرگذاري كافي خواهد بود. افراد ديگر ابتدا دريك يادوزمينه فعال مي شوند(گامي به پيش مي گذارند)وسپس باافزايش اعتـماد بـه نفس آنـراگسترش مي دهندو بـرنقش رهبري خود تاكيد بـيشتري مي نهند.بهرحال بايد توجه داشت كه اكثرافراد با روشي نامنظم وغيرسيستمي ازموقعيت مديريت به سمت رهبري گام برمي داريم.

مهــارت مــديــريــت:پيش نيازبراي رهبري
بايد توجه داشت كه آموزش مديريت بهترين زيرساخت براي ايفاي نقش موفق رهبري بشمارمي رود . ولي باهمه اهميتي كه مديريت دارد هيچگاه نمي تواند جانشين مهارتهاي رهبري بشود بلكه ادغام اين دو است كه تلفيقي موفقيت آميز را ارائه مي دهد.دراين موقعيت شما به عنوان يك رهبر هرچند هنوز مديريت مي كنيد ولي ابعاد تازه اي بر مسئو ليت هاي خود ميافزايند . در اين راستا ابتدا شروع به تغيير از يك فرد نگهداري كننده

به يك محرك و از يك ارائه دهنده دادها به استفاده كننده از داده ها و از يـك مجري تصـميمات بـه يك تـصميم گيرنده و از مديري كه با كاركنان سرو كار داردبه كسي كه به پيروان خود ميافزايد مي نمائيد . انتقال از مديريت به رهبري ممكن است امري ظريف وحساس به نظر رسد ولي هنگامي كه تحقق يابد به زمان زيادي نياز ندارد تا ديگران آنرا درك نمايند .

بـدون امــوزش مـديــريـت رهـبران تا چـه اندازه ناتـوان خـواهنـد بـود؟
اكثر افراد از موقعيت مديريت به نقش رهبري ارتقاء مي يابند ولي بايد توجه کرد كه در همه موارد اين روند برقرار نيست . برخي افراد از موقيتهاي مانـند تشكلات دانشجويي و يا گردهمايي داوطلبين محافل اجتماعي به مسند رهبري دست مي يابند اين افراد هيچگاه در گرداب مديريت مرغزار گرفتار نخواهند شد ولي براي بقا همان گونه كه پيش می روند نيازمند

يادگيري مهارتهاي مديريت هستند . دراين راستا چگونگي تفويض اختيارات و مسئوليتها تعيين اولويتها، مديريت زمان و غيره ازجمله مواردي هستند كه بايد فرا گرفته شود.بنابراين آنهاهمچنان كه خبرگي دراصول رهبري رابه روشهاي خود مي افزايند بايد درامورفوق نيزمهارت پيداكنند،كه اين خود مسئوليتي مضاعف خواهدبود.

آيارهــبــران قوي كه مديراني ضعيف باشندوجــوددارد؟
همانگونه كه ما مديراني ممتازبا توانائيهاي رهبري كم داريم ،رهبراني هم هستند كه درمديريت ضعيف عمل مي كنند.رهبران موفق كه مهارتهاي كافي مديريت ندارند بايد با حضوردربرنامه هاي آموزشي مديريت ازخود محافظت نمايند،ومديران موفقي كه دوست دارند به مسئوليتهاي خود بيفزايند بايد درآموزش هاي موجود در امر رهبري شركت جويند.

مــديــران عالــي چه انــدازه زمــان براي رهــبــري اختصاص مي دهند؟
بطورايده آل رهبراني كه دررا س قراردارندبايد20درصدازوقت خودراصرف مديريت و80درصدراصرف مسائل مربوط به رهبري نمايند.هرچندواقعيت ها ممكن است عكس اين مسئله راديكته كند.البته بايد توجه داشت كه درصد زمان تخصيص يافته براي رهبري درمورد كساني كه درمسئوليتهاي پائين ترقراردارند بتدريج كاهش مي يابد

هرچنداين مسئله نبايداين گونه تفسيرشود كه مديران سطوح پائين با زمان محدودي كه صرف رهبري مي كنندخشنود ورضايتمند باشند، بلكه آنها همواره بايد براي رهبري بيشترتلاش كنند واين مسئله رابه خاطربسپارند كه هراندازه درمديريت بهترعمل كنند زمان بيشتري رامي توانند به رهبري اختصاص دهند.

خلاصه:
1-مهارتهاي مديريت بهترين پشتيباني رابراي رهبري موفق فراهم مي نمايد. بنابراين: ازاين مهارتهاهيچگاه نبايدغفلت شود.

2-مهارتهاي مديريت به هرصورت نمي تواندجانشين مهارتهاي رهبري شود.
3-شمامي توانيديك مديرممتازشويدبدون اينكه رهبرخوبي باشيد،ولي(بجزدرمواردچندي)نمي توانيدبه جايگاه رهبري ممتازدست يابيدبدون اينكه مديرخوبي باشيد.

4-مديران مي توانندبااختصاص زمان بيشتري براي رهبري شانس خودرادرارتقاءافزايش دهند.
5-رهبران موفقي كه ازمهارتهاي مديريت سودچنداني نبرده اندمي توانندباگذراندن آموزش هاي مديريتي موقعيت وجايگاه خودرامستحكم نمايند.

گام هاي رهبری سازمان
چند سالي است كه اصطلاح مديريت دانش پاي از عرصه مباحث نظري فراتر نهاده و توجه بسياري از مديران و كارشناسان سازمان هاي كشور را به خود جلب نموده است. خوشبختانه شمار قابل توجهي از اين علاقه مندان نيز كم و بيش به مفهوم و اهميت اين رويكرد پي برده اند اما پرسش اساسي آنان و بسياري ديگر از مديران نوجو و علاقه مند آن است كه چگونه مي توان دست كم مباني مديريت دانش سازماني را در سازمان خود پياده كرد؟

در واقع آنها مي پرسند اگر در جهان دانش محور امروز احياء و رشد سازمان در گرو مديريت موثر دانش سازماني است، چگونه مي توان به راهكارهايي عملي در اين مسير انديشيد يا حداقل، دانش موجود سازمان را به شيوه‌هايي موثرتر مديريت نمود؛ آن هم با توجه به نوظهور بودن مفاهيم مديريت دانش، پيچيدگي آميخته در اين مباحث و فراتر از همه دشواري هاي كنوني مديريت در ايران؟

مرحله اول: باورهاي بنيادين خود را متحول كنيد و خود را در جايگاه رهبر بيابيد
فراموش نكنيد كه تنها رهبران مي توانند بر ديگران نفوذ كنند و تغيير ايجاد كنند (اعم از اينكه عنوان مدير داشته باشند يا نه) بنابر اين براي آغاز اين مسير نخست بايد بار ديگر تفاوت هاي اساسي مديريت و رهبري را در ذهن مرور كنيد تا بتوانيد بيش از گذشته خود را در جايگاه رهبر بيابيد. واقعيت آن است كه سهل الوسول بودن ابزارهاي مديريت و دشوار بودن رهبري، مهمترين عامل انحراف ما از مسير رهبري و روي آوردن به مديريت است.

به قول جان ماكسول، رهبري هنري است پيچيده كه جنبه هاي مختلف دارد: احترام، تجربه، توانايي عاطفي، هنر آميزش با مردم، نظم، آرمان، پويايي، وقت شناسي و … . وقتي قوانين و مقررات رسمي سازمان به عنوان ابزار كنترل و تغيير جهت كاركنان در اختيار ماست و ما نيز در طول زمان مهارت هاي رهبري خود (بويژه جنبه هاي ياد شده) را تقويت نكرده ايم،

بديهي است كه به همين ابزار كهنه روي مي آوريم. وقتي مي توانيم با حربه حذف اضافه كار، اخطار كتبي و فراتر از آن تمديد نكردن قرارداد در پايان سال، كاركنان را به پذيرش خواسته هاي خود وادار كنيم، بديهي است كه به ضعف هاي رهبري خويش كمتر پي خواهيم برد. از اين طريق نيز كارها پيش خواهد رفت اما به همان شيوه هاي پيشين و البته بدون رهبري، تغييري در كار نخواهد بود.