بخشی از پاورپوینت
اسلاید 1 :
همسوسازی کارکنان با استراتژی مبتنی بر شناخت مشاغل استراتژیک
اسلاید 3 :
تعريف مشاغل استراتژیک
مشاغل استراتژیک، کمتر از 10 درصد مشاغل شرکت هستند که بخش عمده موفقیت و شکست شرکت در راستای تحقق اهداف و نیل به چشم انداز بدانها بستگی دارد.
این مشاغل، نقش ستونهای شرکت را دارند که اگر فرو بریزند کل شرکت فرو خواهد ریخت.
اسلاید 4 :
فرض 1 : سازمان باید بپذیرد لزوما همه مشاغل مدیریتی، استراتژیک نیستند.
فرض 2: سازمان باید بپذیرد بعضی مشاغل غیرمدیریتی، می توانند استراتژیک باشند.
فرض 3: سازمان باید بپذیرد در مشاغل استراتژیک، تمایز ایجاد کند و آن را مترادف با بی عدالتی تلقی نکند.
فرض 4: سازمان باید بپذیرد می توان چند نوع سیستم در حوزه های فرایندی منابع انسانی طراحی کرد. بنابراین قائل به وجود سیستم واحد نباشد.
پیش فرض ها در مقوله مشاغل استراتژیک
اسلاید 6 :
نوآوری
مديريت عملياتی
مسووليت های اجتماعی
همکاری
در توسعه محصول
انجام تحقیقات
کاربردی
مديريت مشتری
همکاری
ارزش افزا
بهبود انجام
سفارش
فرايندهای استراتژيک
بهبود برنامه های
زنجيره تامين
بهبود تامين
مواد اوليه
بهبود عملکرد
زيست محيطی
مشاغل استراتژيک
مديران برنامه
مشارکت
محققان
ارشد
مهندسان
راه حل
پاسخگوهای
تلفن
متخصصان طراحی
زنجيره تامين
مسوول خريد
مواد اوليه
مهندسان
محيط زيست
پروفايل
شايستگی
اطلاع از صنعت
مهارتهای قرارداد
مهارتهای مذاکره
مديريت روابط
نتيجه گرا
تعداد مورد
نياز
متخصص شناخت مشتری
هوشياری کسب و کار
مهارت مديريت پروژه
عضويت در تيم
شناخت مشتری
شناخت محصول
مهارت های مشاوره
مهارتهای مديريت روابط
شراکت با مشتری
شناخت مشتری
شایستگی در نظام
مديريت روابط با
مشتری
نتيجه گرا
متخصص طراحی
زنجيره تامين
مهارت مشاوره
مهارت مديريت پروژه
مهارت مديريت تغيير
نتيجه گرا
متخصص موضوع
اطلاع از شرکت
مهارت های مذاکره
نتيجه گرا
متخصص موضوع
اطلاع از شرکت
مهارت مديريت پروژه
مهارت مديريت تغيير
عضويت در تيم
مورد تاييد
آمادگی
سرمايه
انسانی
40%
60%
50%
75%
20%
40%
رویکرد کاپلانی در شناخت مشاغل استراتژیک
اسلاید 7 :
گامهای رویکرد کاپلانی
گام اول: نقشه استراتژی
اصالت با وجه فرایندهای کلیدی و ایجاد تناظر یک به یک
گام سوم: طراحی مدل شایستگی برای مشاغل استخراجی
گام چهارم: ارزیابی تناسب شاغلین فعلی – کمی و کیفی
گام پنجم: طراحی برنامه جذب/توسعه جهت پر کردن شکاف
اسلاید 8 :
نکات کلیدی در رویکرد کاپلانی به مشاغل استراتژیک
به ازای هر هدف استراتژیک در وجه فرایندهای داخلی، یک شغل استراتژیک تعیین می شود.
مدل شایستگی – پروفایل شایستگی – طراحی می شود.
تطبیق شاغلین فعلی با پروفایل شایستگی هم از منظر کمی و هم از منظر کیفی صورت می گیرد.
آمادگی سرمایه انسانی استراتژیک، بالاتر از 60 % مطلوب است.
اسلاید 9 :
تامين از بيرون
تامين از درون
قابل کنترل
غیرقابل کنترل
رويکرد SRP در طبقه بندی مشاغل
اسلاید 10 :
معیارهای کنترل پذيری يا عدم کنترل پذیری مشاغل در SRP:
میزان سادگی یا پیچیدگی شغل
میزان نیاز شغل به داشتن نوآوری و خلاقیت
امکان نوشتن دستورالعمل یا روش اجرایی برای انجام شغل
میزان آزادی عمل و استقلال موردنیاز در انجام شغل
میزان عدم قطعیت ها در انجام وظایف شغلی
میزان استرس های شغلی
امکان کنترل نتایج شغلی در مقابل روش شغلی
معيارهای تحلیل شغل در SRP
اسلاید 11 :
معیارهای تامین درونی و تامین بیرونی:
قابلیت برون سپاری شغل
میزان داشتن اطلاعات محرمانه در شغل
میزان تامین نیروی انسانی توسط دانشگاهها و مراکز کاریابی
میزان نیاز به آموزشهای تخصصی برای یادگیری شغلی
میزان تاکید بر وجود نظام جانشین پروری شغل
معيارهای تحلیل شغل در SRP
اسلاید 12 :
تصمیم نهایی در رويکرد SRP
اسلاید 13 :
مشاغل متعهدانه در این الگو، تعریفی معادل مشاغل استراتژیک دارد.
با این حال، قضاوتها بصورت مستقیم از استراتژی، ورودی نمی گیرد بلکه بصورت غیرمستقیم ورودی می گیرد.
از این الگو عمدتا برای ایجاد تمایز در مشاغل مختلف استفاده می شود.
متمایزسازی در SRP با مفهوم موردنظر در شغل استراتژیک، تطابق دارد.
نکات کلیدی در الگوی SRP
اسلاید 14 :
استخدام در این مشاغل، فقط از طریق پروسه کانونهای ارزیابی صورت می گیرد.
ارزیابی عملکرد در این مشاغل، فقط از طریق پروسه کانونهای شناخت شایستگی صورت می گیرد.
بهبود عملکرد در این مشاغل، عمدتا با سرمایه گذاری سنگین در بحث منتورینگ صورت می گیرد.
پاداشها در این شغل، عمدتا بر اساس عملکرد و حقوق متغیر است.
طراحی کارراهه شغلی و طرح توسعه فردی در این مشاغل اولویت دارد.
الگوی SRP چگونه تمایز ایجاد می کند؟
اسلاید 15 :
الگوی هاسلید و بکر در مشاغل استراتژیک
اسلاید 18 :
نکته مهم در تحقیقات هاسلید و بکر
سازمانها دو دسته اند: رویکرد استراتژیک به منابع انسانی دارند/ندارند.
آنها که رویکرد استراتژیک دارند می کوشند تمایز ایجاد کنند اما:
تقریبا 90% آنها روی افراد کلیدی – آقای X یا Y – تمایز ایجاد می کنند. ولی:
درصد کمی که موفق ترند، روی مشاغل استراتژیک تمایز ایجاد می کنند.
اسلاید 19 :
چک لیست؟ ما جز کدام دسته شرکتها هستیم؟
شرح مشاغل در شرکت ما از روی استانداردها یا الگوها نوشته شده اند نه از روی ذات شغل در شرکت؟
تقریبا به همه مشاغل، در سطح متوسط بازار پرداخت می کنیم؟
وقتی می خواهیم سیستمی را طراحی کنیم، سعی می کنیم آن را برای همه رده ها به یک شکل یکسان طراحی کنیم. به عبارتی، دامنه شمول آن را کل سازمان قرار می دهیم؟
اسلاید 20 :
چک لیست؟ ما جز کدام دسته شرکتها هستیم؟
مکانیزم جذب ما برای همه مشاغل تقریبا یکسان است؟
مشاغل کم اهمیت را نشناخته و برون سپاری نکرده ایم؟
ارزیابی عملکرد همه شاغلین را با سیستم مشابه انجام می دهیم اما معمولا سالی یک بار و فقط در بازنگری حقوق یا رتبه سال بعد؟
شما به جای آنکه بخواهید شخص قاطعی در همسویی نیروی انسانی با نیاز سازمان به نظر می رسید تمایل دارید از منظر کارکنان، عادل به نظر برسید. گویی مثل دولت یا یک وزارتخانه عمل می کنید.
