بخشی از پاورپوینت
اسلاید 1 :
به نام خدا
strategy
مدیریت استراتژیک
اسلاید 2 :
فصل اول
مفاهیم واصول برنامه ریزی استراتژیک
اسلاید 3 :
مقدمه
اصولاً سؤال این است که چرا سازمان به مدیریت و برنامه ریزی نیاز دارد؟ سازمانها همچنانکه در طی زمان پیش می روند، نیاز به مدیرانی خواهند داشت که در آغاز با شگفتی هایی روبرو شوند که تمامی سازمانها باید به ناچار آن را دریابند. مدیران، هنگامی بکار گرفته می شوند که در موقعیت هایی که در طی آن روشها، رویه ها، قوانین و مقررات،ساختارها و مواردی مانند آن، تبدیل به شرایط نامناسبی می شوند، بتوانند از بینش و قضاوت فردی خود بهره گیرند.
پس وظیفه اصلی مدیر، اداره کردن و رویارویی سریع با استثناهاست.
مدیریت برنامه استراتژیک
چگونه ضرورت مدیریت استراتژیک پیدا شد؟ ایگور انسف عقیده داشت که اشباع بازار مصرف در امریکا که بعد از جنگ جهانی دوم بوجود آمد، اولین جرقه برای برنامه ریزی استراتزیک بود.
هیچ برنامه ای را نمی توان قطعی دانست زیرا هم پیچیدگی و هم تغییرات در محیط زیاد است. به همین دلیل باید مدیر از دو ابزار کمی و کیفی که شامل شهامت خطر پذیری، صبر و متانت، در مواجه با مشکلات برخوردار باشد.
این مسائل ونیز مسائل تخصصی نشان داد که در سازمان، حوزه مسئولیتی وجود دارد که در حیطه هیچ یک از مدیریتهای تخصصی قرار نمی گیرد و تخصص خاصی است که مدیریت استراتژیک نام دارد.
السن وایدی برنامه ریزی استراتژیک را تلاشی منظم و سازمان یافته در جهت اتخاذ تصمیمات و انجام اقدامات بنیادی تعریف نمودند که به موجب آن، اینکه یک سازمان چیست، چه می کند و چرا اموری را انجام می دهد، مشخص خواهد شد. برنامه ریزی استراتژیک، ارتباطات و مشارکت را سهولت بخشیده، علایق و ارزشهای ناهمگرا را با یکدیگر همسو و منطبق می کند.
از دیدگاه لارنس و کلوک، مدیریت استراتژیک فرایند اتخاذ تصمیماتی است که منجر به توفیق، ادامه حیات یا مرگ مؤسسه می گردد. وظیفه استراتژیستها عبارتست از بهترین نوع استفاده از منابع مؤسسه در یک محیط در حال تغییر
اسلاید 4 :
بین برنامه ریزی بلند مدت و برنامه ریزی استراتژیک تفاوتهایی وجود دارد:
در برنامه ریزی استراتژیک، از دید مفروضات، سیستم باز بوده و با تغییر محیط، سازمان نیز باید تغییر کند. اما در برنامه ریزی بلند مدت سیستم بسته می باشد.
در برنامه ریزی استراتژیک تمرکز بر روی فرایند برنامه ریزی، تعیین، مدیریت، رسالت، تجزیه و تحلیل محیط خارجی و ظرفیت سازمانی و آموزش کارکنان است.
در برنامه ریزی استراتژیک، گروه کوچکی از برنامه ریزان دخیل هستند و تعداد زیادی از ذینفعان مشارکت دارند.
تصمیم گیری در برنامه ریزی استراتژیک بر اساس نمایلات و تحلیل روندهای جاری و مشخص صورت می گیرد.
در برنامه ریزی استراتژیک تأکید بر روی تغییرات برون سازمانی، ارزشهای سازمانی و اقدامات پیشگامانه است.
برنامه ریزی استراتژیک بر اساس تصمیماتی، در بعد درک موقعیت پنج سال آینده ولی متناسب با وضعیت حال انجام می شود.
برنامه ریزی استراتژیک بر تصمیم گیری خلاق استوار می باشد در حالیکه برنامه ریزی بلند مدت مجموعه ای است از اطلاعات مرتبط با هم
در برنامه ریزی استراتژیک فرایند برنامه ریزی بصورت از بالا به پائین و در سطوح فوقانی و مدیریت استراتژیک شرکت صورت می پذیرد.
برنامه ریزی استراتژیک با در نظر گرفتن بهترین و بدترین حالت، سعی در برنامه ریزی واقع بینانه تری دارد.
برنامه ریزی استراتژیک با دید کلی و یکپارچه به مسائل نگاه می کند و تغییر پذیری کمتری داارد.
در برنامه ریزی استراتژیک گرایش بر برنامه ریزی و هدفگذاری و انعطاف پذیری است.
اسلاید 5 :
مدیریت استراتژیک ایجاد یک یا چند استراتژی مؤثر برای نیل به اهداف می شود و روشی است که در آن استراتژیها به تعیین اهداف و تصمیم گیری استراتژیک می پردازد. در این تعریف سه عنصر اصلی و اساسی مطرح گردیده:
توسعه استراتژی
اجرای استراتژی
کنترل و ارزیابی استراتژی
فرایند برنامه ریزی استراتژیک باید چهار عامل کلیدی را درنظر داشته باشد:
محیط اجرای برنامه
استراتژی و برنامه
ساختار سازمانی
فرایند ارتباطات درون سازمانی
اسلاید 6 :
فرآيند مديريت استراتژيك
اسلاید 7 :
مزایای مدیریت استراتژیک
جهت گیری آینده را مشخص می کند
اولویتهای آینده را مشخص می کند
تصمیمات امروز، با توجه به پیامدهای آینده اتخاذ می شوند
پایه های منطقی و قابل دفاع برای تصمیم گیری برقرار می نماید
حداکثر مسائل درونی و بیرونی، تحت کنترل در آمده و حداکثر بصیرت در مسائل اعمال می گردد.
مشکلات عمده سازمانی را حل و عملکرد سازمانی را بهبود می بخشد
با شرایط در حال تغییر، به روش کارساز برخورد می شود
بر عملکرد گروهی و تخصصی تأکید داشته و بر آن می افزاید
ارتباطات و مشارکتها را تسهیل می کند
علایق و ارزشهای ناهمگرا را با یکدیگر همسو و منطبق می کند
تصمیم گیری منظم و اجرای موفقیت آمیز را تشویق می نماید
اساس مدیریت استراتژیک بر این پایه قرار داردکه همه کارکنان در سطوح مختلف سازمان از آگاهی کافی برخوردار باشند.
مزیت دیگر مدیریت استراتژیک این است که موجب می شود به کارکنان تفویض اختیار شود.
اسلاید 8 :
موانع بالقوه پیشرفت برنامه ریزی استراتژیک
عدم اعتقاد مدیران اجرایی سازمان
بزرگی یا کوچکی بیش از اندازه گروه برنامه ریزان برای در برگرفتن تمامی رهبران و تصمیم گیران
نداشتن فرهنگ برنامه ریزی
عدم تعهد لازم در قبال استفاده از زمان و سایر منابع
افزایش کار روزمره و وجود فشارهایی که برنامه ریزی کردن را تحت الشعاع قرار می دهد
عدم تطبیق الگوی برنامه ریزی استراتژیک با شرایط خاص خود
عدم تمایل به داشتن تصوری ایده آل از آینده
پرهیز از تصمیم گیری های مشکل، عدم موفقیت درتعیین اولویتها و بودجه برنامه ای
عدم موضع گیری مثبت
علاقه و پشتکار ناکافی برای اتمام مرحله برنامه ریزی
رها کردن مرحله اجرای برنامه و فرایند ایجاد تغییر
بی توجهی به نتیجه برنامه استرتژیک
تناقض در مسیر فکری یا اولویتهای حرفه ای با واحدهای سازمانی مختلف
اسلاید 9 :
واژه های کلیدی در مدیریت استراتژیک
مأموریت
مآموریت، فلسفه وجودی هر شرکتی را بروشنی بیان می کند و سندی است که یک سازمان را از سازمانهای مشابه متمایز می سازد. در واقع مأموریت سازمان، نموداری است که مسیر آینده سازمان را مشخص می نماید.
بیانیه مأموریت باید مشخصات زیر را داشته باشد:
اختصار
انعطاف
تمایز
بیانیه مأموریت باید به چهار سؤال چه چیزی،برای چه کسی، کجا و چرا پاسخ دهد.
آرمان
همانطور که مأموریت، فلسفه بودن را تعیین می کند، آرمان راستای حرکت را با آینده نگری و توجه به تحولات آتی مشخص می کند. آرمان می تواند در مورد درون شرکت، موقعیت آن در بیرون و محصول شرکت تنظیم شود.
ارزش
ارزشها منعکس کننده باورها و اولویتهای شرکت است. ارزشها بعنوان اصول، راهنمای تصمیم گیری مدیریت و همچنین هدایتگر رفتار افراد در آن مجموعه می باشند. ارزشها جنبه های متفاوتی دارند که در بین آنها می توان به سه جنبه اصلی ارزشهای حیاتی، احساسی و عالی اشاره کرد.
اسلاید 10 :
نقاط قوت و ضعف(عوامل داخلی)
هر سازمانی با بررسی و تجزیه و تحلیل درونی، پی به نقاط قوت و ضعف خود می برد. تعیین نقاط ضعف و قوت از جمله کارهای قابل کنترل سازمان است.
فرصتها و تهدیدها(عوامل خارجی)
این بخش شامل بررسی استراتژیستها در مورد محیط است تا از طریق آن فرصتها و تهدیدهای عمده که فرا راه سازمان قرار گرفته شناسایی و تعیین گردد.
اهداف بلند مدت
اهداف بلند مدت بیاتگر آن چیزی است که سازمان قصد دارد در یک مقطع زمانی خاص در آینده به آنها دست یابد و یا به آن تبدیل شود.
استراتژی
واژه استراتژی از ریشه یونانی استراتژیما به معنی فرمانده ارتش، مرکب از استراتوس به معنی ارتش و اگو به معنی رهبر گرفته شده است. تئوریسین های علم مدیریت، استراتژی را چگونگی تخصیص مطلوب منبع کمیاب، جهت رسیده به اهداف اقتصادی تعریف کرده اند.
عوامل بحرانی موفقیت(CSFs)
مجموعه ای از عوامل که برای دستیابی شرکت به مزیت رقابتی و حفظ آن ضروری هستند. عوامل بحرانی موفقیت مستقیماً از اطلاعات ارزیابی محیط بیرونی واز لحاظ نمودن آن اطلاعات در تجزیه و تحلیل تهدید- فرصت بدست می آید. گیل ویلکل چنین بیان می دارد: CSF ها عوامل حیاتی موفقیت، فرصت،منفعت یا ضرورت بالقوه ای است که هنوز برخی از عوامل به فعلیت رسیدن آن مهیا نشده است.موانع فراهم شده این عوامل، گلوگاههای استراتژیک را تشکیل می دهند و کارکرد اصلی راهکارهای استراتژیک مرتفع کردن آنهاست.
اسلاید 11 :
اهداف سالیانه
اهداف سالیانه، هدفهای کوتاه مدت هستند که شرکت برای رسیدن به هدفهای بلند مدت باید به آنها دست یابد.تفاوت آنها در مشخص تر بودن اهداف سالیانه می باشد.
سیاست ها
سیاست ها، سازو کارهایی است که از طریق آنها اهداف سالیانه شرکت تحقق می یابد. سیاستها تعیین کننده شرایط روزمره و تکراری شرکت می باشد.
استراتژیستها
استراتژیستها کسانی هستند که اهداف و استراتژی ها را تدوین می کنند و می توان به آنها نامهای هیئت مدیره، مدیران میانی، مشاورین، مدیر عامل، رئیس یا مالک شرکت داد.سه مسئولیت استراتژیستها عبارتند از:
ایجاد یک بستر برای تغییر
ایجاد تعهد و احساس مالکیت
ایجاد توازن بین ثبات و نوآوری
اسلاید 12 :
فصل دوم
انواع استراتژی
اسلاید 13 :
انواع استراتژی ها
با توجه به محیط متغیری که هر سازمان را احاطه نموده است، سه سطح استراتژی می توان تعریف کرد:
استراتژیهای اصلی
استراتژیهای وظیفه ای
استراتژیهای برخورد با دولت
استراتژی های اصلی
انواع استراتژی های اصلی عبارت از شش نوع هستند:
استراتژیهای یکپارچگی یا توسعه
در شرایطی که شرکت بدنبال افزایش و گسترش فعالیتهای موجود باشد و در پی توسعه عملکرد خود به سمت بالا و پائین باشد از این استراتژی استفاده می کند.
1-1 استراتژی یکپارچگی عمودی به بالا یا گسترش پیشرو
مقصود از این استراتژی این است که شرکت با خریدن شرکتهای پخش یا خرده فروشیها می کوشد بر میزان کنترل خود بیفزاید. در این استراتژی شرکت می تواند با گسترش خود به جلو در چرخه تولید، خرده فروشی ها را تحت کنترل خود در بیاورد.
2-1 استراتژی یکپارچگی عمودی به پائین یا گسترش پسرو
اگر شرکتی در جهت عکس چرخه تولید و ارائه محصول به بازار اقدام کند از این استراتژی پیروی نموده است. با اجرای این استراتژی، شرکت می کوشد بر میزان مالکیت خود افزوده و شرکت عرضه کننده را تحت کنترل خود در آورد.
اسلاید 14 :
3-1 استراتژی افقی یا گسترش افقی
در صورتیکه یک شرکت اقدام به خرید شرکتهای رقیب نماید، از این استراتژی استفاده کرده است. از طریق این استراتژی شرکت می تواند بر میزان کنترل خود بر رقبا بیفزاید.
4-1 نوآوری
یکی از بادوامترین روشهای گسترش و توسعه، استراتژی نوآوری است. در اثر نوآوری در محصولات و ارائه محصولات جدید، استراتژی اصلاح شده، مزیتهای جدید رقابتی برای شرکت ایجاد می شود.
5-1 تنوع همگون
با اجرای این استراتژی شرکت تلاش می کند، محصولات جدید و مرتبط با محصولات قبلی را بر مجموعه خود بیفزاید. (در محیط جغرافیایی خاص)
6-1 تنوع افقی
در تنوع افقی، شرکت اقدام به افزودن محصولاتی جدید و مرتبط با محصولات قبلی به مجموعه خود می نماید. (در محیط جغرافیایی مختلف)
7-1 تنوع ناهمگون
در این استراتژی، شرکت محصولات جدید ولی بی ربط نسبت به محصولات خود به بازار عرضه می نماید.
اسلاید 15 :
2- استراتژی های کاهش یا تدافعی
اگر بنا به هر دلیلی، شرکت در صدد کاهش حجم فعالیتهای خود باشد، از این استراتژیها استفاده می کند. دلایل استفاده از این استراتژی متفاوت است.
1-2 مشارکت یا همکاری مشترک
در مشارکت، هدف بهره گیری از هم افزایی ناشی از بهم پیوستن چند شرکت جهت ارائه محصولات خود بصورت مشترک می باشد. در اثر این همکاری رقابت کاهش یافته و میزان ریسک نیز کمتر خواهد بود.
2-2 واگذاری یا حذف محدود
در این استراتژی، شرکت اقدام به فروش تعدادی از واحدهای خود می نماید تا برای سرمایه گذاریهای بعدی، تأمین مالی نماید. شرکت با فروش واحدهایی که دیگر سودآور نیستند، خود را از مسئله تأمین منابع برای آنها آزاد می کند.
3-2 حذف کامل یا انحلال
با اجرای این استراتژی شرکت اقدام به فروش یا حذف کامل محصول یا خط تولید می نماید و تمام دارایی ها را بفروش می رساند. انحلال در واقع پذیرش شکست است و از نظر استراتژیک یک مشکل بحساب می آید.
4-2 استراتژی کاهش یا عقب گرد
در این حالت شرکت، موقتاً یا بطور دائم اقدام به کاهش عملیات یا فعالیتهای تولیدی خود نموده و به این طریق، منابع مورد نیاز سایر بخشهایی را که موفقتر بوده اند را تأمین می نماید.
اسلاید 16 :
3- استراتژی ثبات یا تمرکز
این استراتژی ها به معنی حفظ وضع موجود است و در شرایطی اجرا می شود که اولاً شرکت وضعیت مناسبی داشته و تهدید خاصی متوجه آن نمی باشد و ثانیاً امکانات و منابع لازم جهت توسعه سازمان موجود نمی باشد.
1-3 توسعه بازار
در صورتی که محصولات در بازار با موفقیت روبرو شوند، می توان با اضافه کردن محدوده های جغرافیایی دیگر یا ورود به سایر قسمتهای بازار، میزان فروش را بالا برد.
2-3 رسوخ در بازار یا تعمیق بازار
زمانی که یک شرکت بعلت ضعف سیستم توزیع یا ارائه خدمات دیگر، نتواند کل بازار موجود را تحت پوشش خود قرار دهدف از این استراتژی استفاده می کند. با استفاده از این استراتژی، شرکتها می کوشند از مجرای تلاشهای بازاریابی، سهم بازار محصولات فعلی خود را افزایش دهند.
3-3 توسعه محصول
توسعه محصول یعنی هر گونه تغییر یا بهبود در محصول. شرکت از طریق بهبود یا تغییر محصولات فعلی خود تلاش می کند بر میزان فروش خود بیفزاید.
4-3 بازنگری
در صورتیکه از استراتژی ثبات پیروی شود، بدنبال آن و بمنظورتقویت مواضع موجود از این استراتژی استفاده می گردد.
5-3 حفظ وضع موجود
هنگامی که نیاز چندانی به تغییرات در شرکت نباشد،اصطلاحاً از این استراتژی استفاده می گردد.
اسلاید 17 :
4- استراتژی های عمومی یا ژنریک مایکل پورتر
1-4 استراتژی های رهبری هزینه
هدف از این استراتژی، کسب برتری در رقابت از طریق تولید محصول با کمترین هزینه ممکن، نسبت به رقبا می باشد.هدف اصلی از اجرای استراتژیهای یکپارچگی عمودی و افقی این است که بتوان از نظر رهبری در هزینه ها به منافع و مزایایی دست یافت. بسیاری از عوامل هزینه، بر جذابیتهای نسبی استراتژیهای عمومی اثر می گذاردکه عبارتند از: درصد ظرفیت مورد استفاده، صرفه جویی در مقیاس، منحنی های یادگیری
2-4 استراتژی های تمایز
دومین استراتژی پیشنهادی پورتر، ارائه محصول ویژه است. یعنی کسب برتری رقابتی از طریق تولید محصولی که از دیدگاه مشتریان، در مقایسه با محصولات مشابه، منحصر بفرد باشد.
3-4 استراتژی های تمرکز
آخرین استراتژی پیشنهادی پورتر، تمرکز در بخش معینی از بازار برای محدود نمودن دامنه فعالیت می باشد. با محدود شدن دامنه فعالیت، امکان متمرکز کردن منابع میسر شده ویک برتری رقابتی نسبت به رقبا ایجاد می گردد.
اسلاید 18 :
5- استراتژی های چهارگانه ژاپنی
1-5 ایجاد برتری در چند بعد
یک شرکت بطور همزمان در چند بعد مختلف مانند کاهش هزینه، بهبود کیفیت، قابلیت اعتماد، فرایندتولید متمرکز و اعتبار علامت تجاری خود را توانمند می نماید.
2-5 جستجوی مناطق بی دفاع
شناسایی نقاط بدون دفاع که کمتر توسط رقبا شناسایی شده و مورد هجوم قرار گرفته و نیز خلاء های بازار رقابت که بعلت عدم حضور رقبا رها شده است.
3-5 تغییر شرایط درگیری و نفوذ
از این طریق، استاندارد کردن محصولات خود، فروش از طریق کانالهای توزیع ویژه که برای رقبای دیگر قابل دسترس نباشد از جمله مثالهای این استراتژی است.
4-5 رقابت از طریق همکاری
همکاری تنگاتنگ با بانک یا تآمین کنندگان مواد و قطعات که معمولاً منجر به ایجاد مجتمع های صنعتی یا تجاری می شود.
6- استراتژی های ترکیبی
زمانی که یک شرکت تصمیم می گیرد از دو یا چند استراتژی بصورت همزمان استفاده کند، استراتژی ترکیبی را بکار برده است.
اسلاید 19 :
استراتژی های وظیفه ای
استراتژی هایی که بحث آنها گذشت، عموماً مربوط به شرکتها بودند. طبیعی است که واحدهای وظیفه ای، نیاز به استراتژی مخصوص به خود دارند. این استراتژی ها باید هماهنگ با استراتژیهای شرکت باشد.
1- استراتژی واحدهای عملیاتی یا تولیدی
امکانات و تجهیزات: از قبیل میزان تمرکز یا عدم متمرکز بودن آنها، میزان اتوماسیون مورد نیاز و حجم تولید
سفارشات: از قبیل تعداد و تنوع تآمین کنندگان، نحوه گزینش آنها و .
برنامه ریزی و کنترل: از قبیل تولید سفارشی یا انبوه، حجم انبار قطعات ، مواد
2- استراتژی واحد مالی
هزینه سرمایه: از قبیل سرمایه قابل قبول، نحوه تعادل بین بدهی های کوتاه مدت و بلند مدت و .
مدیریت سرمایه: ازقبیل میزان سود قابل توزیع، میزان ثبات سوددهی، نقدینگی و .
توزیع سرمایه: از قبیل اولویتهای توزیع سرمایه، میزان تفویض اختیارات سرمایه ای به مدیران
3- استراتژی واحد تحقیق و توسعه
نوع تحقیق: از قبیل چه میزان تحقیقات پایه و چه میزان تحقیقات کاربردی، پروژه های مورد نیازو.
دوره زمانی: از قبیل تأکید روی تحقیقات کوتاه مدت یا بلند مدت، کدام گرایش زمانی بهتر است
تناسب زمانی: از قبیل تحقیقات در شرکت یا توسط سایر شرکتها انجام می شود، میزان تمرکز یا عدم تمرکز تحقیقات
موضع تحقیقاتی: از قبیل رهبری تحقیقات و نوآوری یا پیروی از تحقیقات و نوآوری رقبا
اسلاید 20 :
4- استراتژی واحد بازاریابی
استراتژی رهبر: شرکت تلاش می کند موقعیت رهبر را بدست آورد یا حفظ کند.
استراتژی پیرو: شرکت امکان رهبر شدن را ندارد، بنابراین همیشه صبر می کند تا رهبر استراتژی خود را اعلام و سپس ار آن پیروی کند.
استراتژی چالشگر: در این حالت شرکت امکان رقابت تنگاتنگ با رهبر را دارد و حاضر نیست پیرو باشد.
استراتژی گوشه گیر: در این حالت شرکت ترجیح می دهد به گوشه ای از بازار خزیده و آنجا را محکم برای خود حفظ کند.
استراتژی آمیخته بازار: این استراتژی خود تشکیل شد ه از 4P.
استراتژی های کلان
استراتژیهای کلان ، استراتژی هایی هستند که فراتر از نقش یک سازمان را شامل می شوند. معمولاً سازمانهایی که ملی و فرا ملی فکر می کنند یا تعهدات اجتماعی برای خود قائل هستند از این استراتژی ها استفاده می کنند.
