بخشی از پاورپوینت
اسلاید 1 :
بسم الله الرحمن الرحيم
اسلاید 2 :
( كارآفريني در قالب يك مكتب)
اسلاید 3 :
فهرست مطالب
فصل اول: مديريت استراتژيك
فصل دوم: مكتب طراحي
تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند مفهوم سازي
فصل سوم: مكتب بر نامه ريزي
تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند رسمي
فصل چهارم: مكتب موقعيت يابي
تدويت استراتژي به عنوان يك فرايند تحليلي
فصل پنجم: مكتب كارآفريني
تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند رويايي
فصل ششم : مكتب شناختي
تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند ذهني
اسلاید 4 :
فيل مديريت استراتژيك
فصل اول
اسلاید 5 :
مكتب
مكتب طراحي : تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند مفهومي
مكتب برنامه ريزي: تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند رسمي
مكتب موقعيت يابي : تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند تحليلي
مكتب كارآفريني : تدوين ايتراتژي به عنوان يك فرايند تخيلي و بينشي
مكتب شناختي : تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند ذهني و فكري
مكتب يادگيري : تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند نو ظهور
مكتب قدرت : تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند مذاكره
مكتب فرهنگي : تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند جمعي
مكتب محيطي : تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند واكنشي
مكتب تركيب بندي : تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند تحول و دگرگوني
اسلاید 6 :
پنج p براي استراتژي:
1- plan ( برنامه )
2- pattern ( الگو )
3- perspective ( دور نما )
4- position ( موقعيت )
5- ploy ( يك حيله گمراه كننده )
اسلاید 7 :
استراتژي خواه خوب و خواه بد
1 - « استراتژي جهت و مسير را تعيين مي كند»
مزيت: نقش مهم استراتژي اين است كه خط مشي يك سازمان را طراحي كند تا آن سازمان بتواند با انسجام كامل به سلامت از گرداب محيط خود عبور كند و پيش رود.
عيب: خط مشي استراتژيك مي تواند مانع مشاهده خطرات بالقوه و در نتيجه پنهان ماندن آنها شود.
اسلاید 8 :
استراتژي خواه خوب و خواه بد
2- « استراتژي بر تلاش تمركز مي كند»
مزيت: استراتژي موجب افزايش هما هنگي فعاليتها مي شود. اگر استراتژي بر تلاش تمركز نكند افراد به انواع مسيرهاي مختلف كشيده خواهند شد و هرج و مرج بوجود خواهد آمد.
عيب: تفكر گروهي در صورتي بوجود مي آيد كه تلاش دقيقًا در كانون تمركز قرار گيرد. ممكن است هيچ گونه ديدگاه جنبي براي نشان دادن ساير احتمالات وجود نداشته باشد. يك استراتژي معين مي تواند شديداً در داخل ساختار سازمان تثبيت شود.
اسلاید 9 :
استراتژي خواه خوب و خواه بد
3- « استراتژي سازمان را تعريف مي كند »
مزيت: استراتژي كوتاه ترين راه را به افراد نشان مي دهد تا آنها سازمان خود را بشناسند و آن را از سازمانهاي ديگر متمايز سازند. استراتژي هدف و راه مناسبي را براي درك كاري كه سازمان انجام مي دهد ارائه مي نمايد.
عيب: تعريف كردن خيلي دقيق يك سازمان ممكن است به اين معنا باشد كه آن را گاهي اوقات تا حد كليشه سازي آنقدر ساده تعريف كنيم كه پيچيدگي فراوان سيستم آن از بين رود.
اسلاید 10 :
استراتژي خواه خوب و خواه بد
4- « استراتژي ثبات و تداوم را به وجود مي آورد»
مزيت: براي كاهش ابهام و ايجاد نظم استراتژي لازم است. از لحاظ استراتژي مانند يك تئوري است: يعني يك ساختار شناختي براي ساده كردن و توضيح دادن جهان و پس از آن تسهيل فعاليت.
عيب: « الف والدوامرسون» اظهار مي دارد كه « ثبات و سازگاري احمقانه زايده افكار بچه گانه است »
استراتژي ها و تئوري ها خود واقعيت نيستند اما نشان دهنده واقعيت در اذهان افراد مي باشند. هيچ كس تا كنون استراتژي را لمس يا مشاهده نكرده است. اين بدان معناست كه هر استراتژي مي تواند داراي تا ثير تحريف كننده اي باشد. اين است بهاي داشتن يك استراتژي.
اسلاید 11 :
فيل استراتژي: موضوعات مورد توافق
- استراتژي هم با سازمان و هم با محيط ارتباط دارد. « فرضيه اوليه تفكر راجع به استراتژي با تفكيك ناپذيري سازمان و محيط ارتباط دارد » سازمان براي مقابله با محيط هاي متغير از استراتژي استفاده مي كند».
جوهره استراتژي پيچيده است.
« جوهره استراتژي، سازمان نيافته ، برنامه ريزي نشده ، غير يكنواخت، و غير تكراري باقي مي ماند، زيرا تغيير ، شرايطي را با تركيبات جديد براي سازمان فراهم مي كند».
استراتژي بر رفاه عمومي سازمان تأ ثير مي گذارد.
« تصميمات استراتژيك آن قدر مهم پنداشته مي شود كه بر رفاه عمومي سازمان تأثير مي گذارد » .
اسلاید 12 :
فيل استراتژي: موضوعات مورد توافق
استراتژي در بر گيرنده هر دو موضوع محتوا و فرايند است.
« مطالعه استراتژي هم شامل اقدامات انجام شده يا محتواي استراتژي و هم شامل فرايندهايي است كه به موجب آنها اقدامات تعيين و انجام مي شوند ».
استراتژيي ها صرفاً سنجيده نيستند.
« نظريه پردازان بر اين موضوع اتفاق نظر دارند كه استراتژي هاي مورد نظر، پيش بيني نشده و تحقق يافته ممكن است با يكديگر تفاوت داشته باشند».
اسلاید 13 :
استراتژي ها در سطوح مختلف وجود دارند.
«شركتها داراي استراتژي شركتي( بايد به چه كسب و كارهائي پرداخت) و استراتژي كسب و كار ( چگونه بايد در هر كسب و كار رقابت كرد )هستند».
-استراتژي در بر گيرنده فرايندهاي فكري گوناگون است.
« استراتژي در بر گيرنده رويه هاي فكري ( عقلاني ) و همين طور رويه هاي تحليلي است. برخي صاحب نظران بر بعد تحليلي استراتژي بيش از ابعاد ديگر آن تأكيد مي كنند، اما اكثر آنها معتقدند كه مهمترين بخش از فرايند استراتژي سازي و در واقع قلب آن ، همان كار فكري است كه رهبران سازمان انجام مي دهندد».
اسلاید 14 :
فقدان استراتژي به عنوان يك مزيت
فقدان استراتژي را نبايد به شكست سازماني ربط داد. اگر فقدان استراتژي عمدي باشد، ممكن است انعطاف پذيري را در سازمان به وجود آورد.
سازمان هايي كه نظارت شديدي بر رويه هاي رسمي (تشريفات رسمي) و وابستگي زيادي به آنها دارند و به ثبات علافه مند اند ممكن است توانايي خود را براي ؟آزمايش و نوآوري از دست بدهند.
مدير ممكن است از فقدان استراتژي به منظور ارال پيام هاي صريح براي افراد ذينفع داخلي و خارجي باب ميل خود نه براي شركت در مراسم و تشريفات منابع بر استفاده كند.
براي مثال، مقالات متعدد، تنفر شركت Nucor از سيستم هاي برنامه ريزي رسمي و در عوض وابستگي آن به ثبات در عمل در تمامي سطوح سازمان را شرح داده اند. شركت Nucor فاقد طرح استراتژيك مكتوب، اهداف مكتوب و اساسنامه مأموريت است. براي شركت Nucor، فقدان تعداد زيادي از عناصر فرعي استراتژي ، نشانه سازمان هاي بدون حاشيه غير بوروكراتيكي است كه اين شركت تلاش زيادي كرده است تا مثل آنها شود.
-فقدان يك الگوي دقيق و مشخص براي تصميم گيري استراتژيك ممكن است متضمن تداوم اختلال در سيستم هاي سازماني باشد چرا كه بدون آن، استراتژي ممكن است به يك دستورالعمل تخصصي تبديل شود كه انعطاف پذيري را كاهش داده، از يادگيري و انطباق جلوگيري به عمل مي آورد.
اسلاید 15 :
مديريت استراتژيك به عنوان يك رشته تحصيلي دانشگاهي
مديريت استراتژيك اصالتاً همچون بازاريابي و امور مالي به يك رشته تحصيلي تبديل شده است. ادبيات آن جامع است و از سال 1980 به بعد با سرعتي خيره كنند ه در حال رشد است. در اكثر موارد، تدريس مديريت استراتژيك بر جنبه منطقي و تجويزي اين فرايند يعني سه مكتب نخست ( طراحي، برنامه ريزي و موقعيت يابي) تأكيد كرده است. مديريت استراتژيك را معمولاً چرخش حول محور مراحل مجزاي تدوين، اجرا و كنترل كه بصورت مراحل تقريباً آبشاري است به اجرا در مي آيند توصيف مي كنند.
شكست استراتژيك رايج در بسياري از شركتهاي بزرگ را مي توان به درستي ناشي از خيل فارغ التحصيلان دانشكده هاي بازرگاني دانست كه با اندوخته هاي علمي و دانش تخصصي ناقص و نا كافي بيرون فرستاده شده اند. اين كتاب در صدد آن است تا با فراهم ساختن مجموعه متنوع تري از ايده ها براي چنين دانشجوياني و همچنين براي مديران شاغل، طيفي از چشم اندارها را به روي آنها بگشايد. همانگونه كه «هارت» اشاره كرده است،« به نظر مي رسد شركتهائي كه كارائي زيادي دارند قادرند چارچوب هاي مرجع رقابتي را در فرايند استراتژي سازي باهم ادغام كنند».
اسلاید 16 :
فصل دوم
مكتب طراحي
تدوين استراتژي به عنوان يك فرآيند مفهوم سازي
اسلاید 17 :
تدوين استراتژي به عنوان يك فرآيند مفهومي
بدون ترديد مكتب طراحي معتبرترين ديدگاه فرايند استراتژي را ارائه ميدهد. مكتب طراحي در ساده ترين شكل خود يك مدل استراتژيك سازي را ارائه ميدهد. اين مدل مي خواهد بين توانايي هاي داخلي و امكانات خارجي تطابق و تناسب ايجاد كند به گفته مشهورترين طرفداران اين مكتب، « استراتژي اقتصادي همان تطابق و تناسب بين استعدادها و توانايي ها و فرصتها يي است كه موقعيت شركت را در محيط آن تعيين مي كند» ايجاد تطابق و تناسب شعار مكتب طراحي است.
اين فصل راجع به اين مكتب مهم بحث مي كند و سپس آن را مورد نقد و بررسي قرار مي دهد. اينجا ما مي خواهيم ترديدهايي را كه در ارتباط با اين فرضيات وجود دارد مطرح كنيم، نه اينكه مشاركت مهم مكتب طراحي را نفي كنيم.علاوه بر اين مي خواهيم بفهميم كه اين مكتب در كجا تناسب بيشتري دارد و ديدگاههاي بسيار متفاوت بعضي از مكاتب ديگر را ارائه دهيم.
اسلاید 18 :
مدل اساسي مكتب طراحي
External
appraisal
Threat and opportunities in environment
Key success factors
Internal appraisal
Strengths and weaknesses of organization
Distinctive competences
Creation of strategy
Evaluation and choice of strategy
Implementation of strategy
Social responsibility
Managerial values
اسلاید 19 :
تصوير قبل دو عامل ديگر را نشان مي دهد كه به اعتقاد برخي در استراتژي اهميت دارد. يكي از اين دو عامل، ارزشهاي مديريتي است( يعني عقايد و اولويت هاي كساني كه سازمان را رسماً رهبري مي كنند). عامل ديگر مسئوليتهاي اجتماعي است( يعني موازين اخلاقي جامعه اي كه سازمان در آن انجام وظيفه مي كند. حداقل هنگامي كه مديران آن اين موازين را رعايت مي كنند. به محض تعيين استراتژي هاي جايگزين مرحله بعدي در اين مدل اين است كه آن استراتژي ها ارزيابي شود و بهترين آنها انتخاب گردد. به عبارت ديگر، فرض بر اين است كه چندين استراتژي جايگزين طراحي شده است و قرار است طوري ارزيابي كرد.
اسلاید 20 :
« ريچارد راملت» داراي دكتراي مديريت بازرگاني از گروه مديريت عمومي دانشگاه هاروارد شايد بهترين چارچوب براي انجام اين ارزيابي بر حسب مجموعه اي از آزمونها را فراهم كرده باشد:
سازگاري : استراتژي نبايد اهداف و سياستهايي را كه با هم ناسازگارند ارائه دهد. انطباق : استراتژي بايد به محيط خارجي و تغييرات مهمي كه در آن رخ مي دهد واكنش انطباقي نشان دهد.
مزيت : استراتژي بايد موجبات ايجاد يا حفظ يك مزيت رفابتي را در حوزه فعاليت مورد نظر فراهم سازد.
امكان سنجي : استراتژي نبايد بر منابع موجود ماليات سنگين ببندد و نبايد مشكلات فرعي غير قابل حل را به وجود آورد.
اين در حالي است كه بيشتر كتاب هاي استاندارد همچنان از مدل swot ( ارزيابي نفاط قوت و ضعف سازمانها و تهديدها و فرصتهاي محيط ) به عنوان مهمترين مقوله استفاده مي كنند.
