دانلود مقاله موانع اجرای استراتژی شاهینی

بخشی از مقاله

موانع اجرای استراتژی شاهینی

مقدمه
در يك دهه گذشته تغييرات بسيار وسيع و پر شتابي را درصحنه تجارت شاهد بوده ايم . با افزايش سرعت اين تغييرات كه ناشي از تغيير در فناوريها ، فعاليت آزادانه و نزديك بازارهاي جهاني ، افزايش نوآوريها ، كاهش مستمر چرخه زندگي محصولات و كمرنگ شدن فاصله هاي زماني و مكاني در فضاي فناوري اطلاعات بوده است ، سازمانها با بازارهايي روبروشده اند كه وجود رقابت شديد و نيازهاي جديد و رو به رشد مشتريان از ويژگيهاي منحصر بفرد آن محسوب ميشود . بنابراين سازمانها به اين نتيجه رسيده اند كه براي حفظ بقا و ماندگاري خود در اين بازار لازم است هر چه سريعتر خود را با اين تغييرات مستمر هماهنگ سازند و به بيان ديگر بايد آينده نگر ، مبتني بر بازار و بر اساس دانش روز به فعاليتهاي خود ادامه دهند .
براي نيل به چنين اهدافي تنها برخورداري از اطلاعات مهم و اساسي در مورد اين بازار كافي نيست بلكه استفاده بهينه از انبوه اطلاعات موجود در گرداگرد سازمان ، از دغدغه هاي اصلي مديران بشمار ميرود . استفاده از سيستمهاي اطلاعاتي كارا و يكپارچه كه بتواند همه فعاليتها و وظايف موجود در يك سازمان را تحت پوشش قرار داده و اطلاعات لازم و ضروري را بموقع در اختيار استفاده كنندگان آن قرار دهد يكي از ابزار مفيدي است كه سازمانها براي افزايش قابليتهاي خود ، بهبود عملكرد ، تصميم گيري بهتر و دستيابي به مزيت رقابتي از آن استفاده ميكنند . امروزه با پيشرفت تكنولوژي اطلاعات ، نرم افزارهاي مدرني توليد شده است كه مي تواند توان سازمان را در كاهش هزينه ها داخلي و تعامل بهتر با ميط و در نهايت كسب سود ، ياري دهند .نرم افزارهاي مديريت زنجيره تامين يا SCM ، سازمان را در تعامل بهتر با تامين كنندگان و محيط و تامين بهتر ورودي ها ياري مي دهند.نرم افزارهاي ERP ، يا نر م افزارهاي برنامه ريزي منابع سازمان ، سازمان را در هدايت و برنامه ريزي عمليات ياري مي دهند نرم افزارهاي CRM ، يا مديريت روابط با مشتريان سازمان را در تعامل و حفظ مشتريان ياري مي رساند.
با وجود گذشت چند سال از پيدايش سيستمهايERP كه بعنوان ابزاري براي كسب و كار الكترونيكي بشمار ميرود ، سهم كشور ما از اين بازار وسيع بخصوص در زمينه توليد و بكارگيري اين سيستمها بسيار محدود است. اين تحقيق بدنبال اين است كه بيابد چه موانعي برسر راه اجراي استراتژي توليد نرم افزارهاي مدرن در ايران وجود دارد .

1- بيان موضوع تحقيق :
همگام با پيشرفت فناوري اطلاعات ، توليدات محصولات نرم افزاري نيز متحول شده است. دوره توليد نرم افزارهاي جزيره اي به پايان رسيده است و شركت هاي نرم افزاري بدنبال توليد نرم افزارهاي جامع و يكپارچه اي هستند كه بتوانند مديريت را در دستيابي به اطلاعات لازم براي هدايت و كنترل سازمان و همچنين امر خطير تصميم گيري ياري دهند. اما عليرغم اين تغيير وتحولات در صنعت نرم افزار جهان ، شركت هاي نرم افزاري ايراني همچنان محصولات جزيره اي را توليد مي كنند ، ولي از سوي خطر حضور نرم افزارهاي مدرن خارجي را نيز احساس مي نمايند. لذا از يك سو مي دانند دير يا زود بايد نوع محصول خود را تغيير دهند و در واقع بنوعي استراتژي توسعه محصول را در پيش گيرند و از سوي ديگر احساس مي كنند در اجراي استراتژي توليد نرم افزارهاي مدرن با موانعي روبرو خواهند بود.
براستي اگر شركت هاي خدمات نرم افزاري ايراني ، استراتژي توليد نرم افزارهاي مدرن را در دستور كار خود قرار دهند ، چه موانعي بر سر راه اجراي اين استراتژي قرار خواهد داشت ؟
به عبارت ديگر مي توان گفت در قسمتي از فرا يند مديريت استراتژيك دو گام متولي زير وجود دارد :
1- تعيين استراتژي هاي ممكن
2- تعيين موقعيت استراتژيك سازمان
اكنون سوال اساسي اين است كه اگر يكي از استراتژي هاي ممكن براي شركت هاي نرم افزاري ايران توليد نرم افزارهاي مدرن باشد ، فاصله موقعيت استراتژيك شركت هاي مذكور با استراتژي مذكور چيست و براي كم كردن اين فاصله بايد از چه موانعي عبور كنند .

موضوع اين تحقيق بر شناسايي اين موانع بنيان نهاده شده است . و بطور خلاصه مي توان گفت :

توليد نرم افزارهاي مدرن در خارج از كشور تهديدي براي شركتهاي نر م افزاري داخلي به شمار مي رود. يكي از استراتژي هاي ممكن براي مقابله با اين تهديد خارجي استراتژي " توليد نرم افزارهاي مدرن در داخل " مي باشد. اما راه براي اجراي اين استراتژي چندان هموار به نظر نمي رسد. لذا ضروري است تحقيقي به منظور شناسايي موانع اجرايي صورت پذيرد.
2- اهميت و ضرورت تحقيق
پس از تدوين استراتژي ها ، فرايند مديريت استراتژيك به پايان نمي رسد. بايد به افكار استراتژيك جامه عمل پوشانيد.از سوي ديگر تدوين موفقيت آميز استراتژي نمي تواند اجراي موفقيت آميز را بدنبال داشته باشد. هميشه انجام دادن كار ( اجراي استراتژي ) از گفتن آنچه بايد انجام شود ( تدوين استراتژي ) مشكل تر است . تدوين و اجراي تفاوت هايي دارند كه در ذيل به آنها اشاره مي شود :
• در تدوين استراتژي نيروها قبل از عمل قرار مي گيرند
• اجراي استراتژي يعني مديريت بر نيروها به هنگام عمل
• در تدوين استراتژي بر اثربخشي تاكيد مي گردد
• در اجراي استراتژي بر كارايي تاكيد مي شود
• اصولا تدوين استراتژي يك فرايند ذهني است
• اصولا اجراي استراتژي يك فرايند عملياتي است
• تدوين استراتژي مستلزم داشتن قضاوت شهودي خوب ومهارت تحليلي است
• اجراي استراتژي مستلزم داشتن انگيزه ويژه و مهارت هاي رهبري است
• تدوين استراتژي مستلزم ايجاد هماهنگي ميان عده اي انگشت شمار است
• اجراي استراتژي مستلزم ايجاد هماهنگي بين عده زيادي است.

يك ضرب المثل آلماني مي گويد : " و قتي كه در مسير درست گام برنمي داريد فايده تند دويدن چيست " . بهترين فكرها و ايده ها تا زماني كه به اجرا در نيايند تنها يك رويايي ذهني هستند. از سوي ديگر اجرا و پياده سازي يك انديشه بزرگ بدون فراهم كردن بستر لازم براي اجراي آن همان تند دويدن در مسير نادرست است .
استراتژي يك انديشه بزرگ است لذا اجراي استراتژي ها نيز از اين قاعده مستثنا نيست. پس از تدوين استراتژي ، براي اجراي آندر يك سازمان ، لازم و حياتي است كه بستر اجرايي آن فراهم گردد .
فراهم سازي اين بستر خود نيازمند شناسايي موانع اجرايي استراتژي مي باشد ، تا با رفع كردن آن موانع زميته و بستر لازم براي پياده سازي استراتژي فراهم گردد.
لذا ، در اين تحقيق تلاش مي شود عوامل اثر گذار بر اجراي استراتژي توليد نرم افزارهاي مدرن در شركت ها ايراني شناسايي ، طبقه بندي و اولويت بندي گردند.

3- اهداف تحقيق
1- هدف اصلي
شناسايي و تبيين موانع اجرايي استراتژي توليد نرم افزارهاي مدرن در شركت هاي خدمات نر م افزاري
2- اهداف فرعي
2-1 شناسايي و تبيين موانع داخلي اجرايي استراتژي توليد نرم افزارهاي مدرن در شركت هاي خدمات نر م افزاري
2-2 شناسايي و تبيين موانع خارجي اجرايي استراتژي توليد نرم افزارهاي مدرن در شركت هاي خدمات نر م افزاري
2-3 اولويت بندي موانع داخلي اجرايي استراتژي توليد نرم افزارهاي مدرن در شركت هاي خدمات نر م افزاري
2-4 اولويت بندي موانع خارجي اجرايي استراتژي توليد نرم افزارهاي مدرن در شركت هاي خدمات نر م افزاري
4- مدل مفهومي تحقيق
ابتدا موانع را به دو دسته داخلي و خارجي تقسيم مي كنيم :
1- موانع داخلي
2- موانع خارجي

اكنون در مرحله بعد عوامل داخلي را براساس مدل هفت اس مكينزي تقسيم مي كنيم :
1- موانع داخلي سخت :
1- ساختار 2- سيستم ها 3- استراتژي
2- موانع داخلي نرم :
4- سبك هاي مديريتي 5- كاركنان 6- مهارت ها 7- ارزشهاي مشترك

و عوامل خارجي را براساس PEST تقسيم مي كنيم :
1- موانع اقتصادي
2- موانع تكنولوژيكي
3- موانع سياسي
4- موانع فرهنگي – اجتماعي
البته در مراحل بعد هريك از عوامل داخلي قابل تفكيك به عوامل فرعي خواهد بود .
5- سوالها و فرضيه هاي تحقيق :
1- عوامل داخلي در عدم بكارگيري استراتژي مذكور موثرند.
1 -1 عوامل داخلي ناشي از سيستم هاي سازماني، در عدم بكارگيري استراتژي مذكور موثرند.
1 -2 عوامل داخلي ناشي از ساختار سازماني، در عدم بكارگيري استراتژي مذكور موثرند.
1 -3 عوامل داخلي ناشي از استراتژي، در عدم بكارگيري استراتژي مذكور موثرند.
1 -4 عوامل داخلي ناشي از منابع انساني، در عدم بكارگيري استراتژي مذكور موثرند.
1 -5 عوامل داخلي ناشي از مهارت ها ي نيروي انساني، در عدم بكارگيري استراتژي مذكور موثرند.
1 -6 عوامل داخلي ناشي از سبك هاي مديريتي، در عدم بكارگيري استراتژي مذكور موثرند.
1 -7 عوامل داخلي ناشي از ارزشهاي مشترك سازمان، در عدم بكارگيري استراتژي مذكور موثرند.
2- عوامل خارجي در عدم بكارگيري استراتژي مذكور موثرند.
2-1 عوامل صنعت در عدم به كارگيري استراتژي مذكور موثرند.
2-2 عوامل ملي و بين المللي در عدم به كارگيري استراتژي مذكور موثرند.
3- عوامل خارجي در عدم بكارگيري استراتژي بيش از عوامل داخلي تاثير دارند.
4- عوامل داخلي نرم بيش از عوامل داخلي سخت در عدم بكارگيري استراتژي مذكور موثرند .

6- متدولوژي تحقيق :
الف) روش كتابخانه اي :
يكي از شيوه هاي عمده مطالعات اجتماعي، بررسي اسناد و مدارك مكتوب يا مضبوط است. زماني كه محقق قصد مطالعه پديده يا رويدادي را دارد كه زنده نيست و مدتي قبل رخ داده است، ناچار بايد از افرادي كه شاهد صحنه و يا عامل و در ارتباط با پديده مورد نظر بوده اند اطلاعات لازم را كسب كند. و يا به اسناد موجود در آن زمينه مثل گزارشها، سفرنامه ها، يادداشت هاي خصوصي، اسناد رسمي و ... استناد كند از زماني كه خط پديد آمد بسياري از اطلاعات مربوط به جامعه را مي توان از نوشته ها كسب كرد.

ب) روش دلفي :
روش دلفي براي ايجاد يك فرايند ارتباط گروهي كه شامل اجزاي جداگانه و متصل است به كار مي رود و به آنها اجازه مي دهد كه در حل مسائل پيچيده شركت نمايد. پس از شناسائي موانع احتمالي از طريق روش كتابخانه اي اين عوامل بين تعدادي از اساتيد صاحب نظر و مديران سازمان توزيع گرديد و پس از اخذ نظرات و اعمال آن نتيجه حاصله مجدد بين افراد فوق توزيع گرديد و در نهايت 44 عامل به عنوان موانع احتمالي شناسائي گرديد كه مبناي تنظيم پرسشنامه گرديد.
ج) روش پيمايشي :
براي شناسائي موانع اجراي استراتژي مناسب ترين روش، روش تحقيق پيمايشي است، كه اين روش براي بررسي توزيع ويژگي هاي يك جامعه آماري مورد استفاده قرار مي گيرد . تحقيق پيمايشي روشي است براي گردآوري داده ها كه در آن از گروههاي معيني افراد خواسته مي شود تا به تعدادي پرسش مشخص پاسخ دهند.در اين روش جمع آوري اطلاعات از طريق پرسشنامه و مصاحبه صورت مي گيرد.
د ) جامعه آماري
نخستين گام در فرآيند گردآوري اطلاعات تعريف جامعه آماري و تعيين حدود و دامنه آن مي باشد. جامعه آماري در واقع جامعه اي است كه عملا زير پوشش بررسي قرار گرفته است و يافته هاي تحقيق قابل تعميم به آن مي باشد. اين تعريف بر پايه مفهوم آماري از جامعه آماري مي باشد. يعني دلالت دارد بر گردآوري واحدهايي كه نتايج بررسي به آن مربوط مي شود. جامعه آماري اين پژوهش شامل مديران و كارشناسان شركتهاي نرم افزاري هستند.
ه ) روش نمونه گيري
جهت انتخاب نمونه از روش نمونه گيري خوشه اي و تصادف استفاده شده است از ويژگي هاي اين روش آن است كه براي دسترسي به نمونه هاي آماري از جامعه بزرگ مي توان جامعه را طي چند مرحله به اجزاي كوچك و كوچكتر تقسيم نمود و سپس از بين خوشه هاي مشخص شده به روش تصادفي نمونه ها را انتخاب نمود. شركت هاي نرم افزاري جامعه آماري اين تخمبناي انتخاب نمونه بدين صورت بود كه با توجه به ليست رده بندي شركتهاي نرم افزاري ( بخش خصوصي) ارائه شده در سايت شوراي عالي انفورماتيك كشور شركتهاي داراي شرايط زير انتخاب شدند :
1- شركت داراي درجه 1 و درجه 2
2- شركتهايي كه حجم فعاليت آنها متمركز بر نرم افزار است. ( شركتهاي سخت افزاري حذف شدند)
3- شركتهايي كه در حوزه نرم افزارهاي مالي و صنعتي فعالند. بنابراين شركتهايي كه درحوزه نرم افزارهاي آموزشي ، قضايي ، نظامي ، جغرافيايي و نظاير آن بودند حذف گرديدند.
4- شركتهايي كه نرم افزارهاي فوق را بصورت استاندارد توليد مي كنند.

1- استراتژي
استراتژي‌، مفهومي‌ است‌ كه‌ از حوزة‌ مديريت‌ نظامي‌ سرچشمه‌ گرفته‌ است‌ و اولين‌ آثار مكتوب‌ دراين‌ زمينه‌ به‌ حدود 2500 سال‌ پيش‌ باز مي‌گردد. ولي‌ سابقه‌ كاربرد اين‌ مفهوم‌ در حوزة‌ مديريت‌ وبازرگاني‌ به‌ دهه‌ پنجاه‌ ميلادي‌ و در حقيقت‌ به‌ زماني‌ باز مي‌گردد كه‌ نظريه‌ پردازان‌ سيستمهاي‌ طبيعي‌،عامل‌ محيط‌ را در مطالعه‌ سازمانها وارد ساختند
از نظر معناشناسي‌، «واژة‌ استراتژي‌ ريشة‌ يوناني‌ دارد و ابتدا به‌ صورت‌ «استراتگوس‌» و به‌ مفهوم‌يك‌ نقش‌ (يك‌ فرمانده‌ در نقش‌ فرماندهي‌ يك‌ ارتش‌) به‌ كار مي‌رفت‌. پس‌ از آن‌ به‌ معناي‌ «هنر يك‌فرمانده‌ نظامي‌» تعبير شد كه‌ به‌ مهارتهاي‌ رفتاري‌ و روانشناختي‌ فرمانده‌ اشاره‌ داشت‌
در لغت نامه آكسفورد استراتژي چنين تعريف شده است :
" هنر يك فرماند كل قوا ، هنر طراحي وهدايت عمليات بزرگ نظامي و مانورهاي بزرگ " اين تعريف با تعريف استراتژي در چندان ارتباط ندارد، اما حداقل پيام آن است كه استراتژي يك هنر است .
همچنين در لغت نامه بريتانيكا، در مورد استراتژي چنين آمده است :
" استراتژي يعني هنر برنامه ريزي و هدايت عملياتي و براي اينکه از تاکتيک متمايز شود بايد داراي 3 ويژگي باشد :
1- گستره عملياتي بيشتري دارد
2- دوره زماني بلند تري دارد
3- جابجائي انبوه نيروها "
دراكر در سال 1955، در كتاب " روش مديريت " به اهميت تصميمات سازمان اشاره كرد و آنرا چنين تعريف نمود " كليه تصميم هاي مربوط به اهداف شركت و راههاي رسيدن به آنها "
البته مفهوم مديريت كامل نشده بود تا اينكه دانشمندان برجسته اي چون چندلر ، انسوف ، پورتر و چندلر و سايرين نظرات خود را در مورد آن ابراز كردند.
واژة‌ استراتژي‌ براي‌ اولين‌ بار توسط‌ «آلفرد چندلر»در كتاب‌ «استراتژي‌ و ساختار» به‌ كار رفت. وي آنرا چنين تعريف كرد :
" استراتژي عبارتست از تعيين اهداف و آرمانهاي بلند مدتع و اساسي براي يك شركت، و پذيرش مجموعه از اقدامات و تخصيص منابع لازم براي حصول به اين اهداف و آرمانها "
.استراتژي ها در سه سطح استراتژيهاي بنگاه ، كسب و كار و كاركردي تعريف مي شوند. از آنجايي كه توليد نرم افزار از جنس توسعه مي باشد بنابراين در اين تحقيق بر استراتژي كاركردي تحقيق و توسعه تمركز مي گردد.
2- استراتژي كاركردي در حوزه تحقيق و توسعه :
در سازمان هاي تلاش تحقيق و توسعه براي اجراي كارآمد استراتژي بسيار ضروري است. اين نوع استراتژي كه از تصميمات و اقدامات انجام شده در تحقيق و توسعه، مهندسي و فعاليت هاي پشتيباني ناشي شده است، همان استراتژي تحقيق و توسعه مي باشد.

معمولا مسئوليت عرضه محصولات جديد و بهبود يا اصلاح محصولات موجود يا قديمي بر عهده اين واحد گذاشته شده است تا سازمان بتواند استراتژي ها را به شيوه اي موفقيت آميز به اجرا درآورد.
نمونه پرسش هايي كه توسط استراتژي عملياتي تحقيق و توسعه پاسخ داده مي شود شامل :
1- پژوهش پايه در برابر توسعه محصول
2- پژوهش هاي كوتاه مدت يا بلند مدت
3- توسط شركت يا با قرارداد با بيرون از شركت
4- متمركز يا غير متمركز
5- موضوعات پژوهشي تهاجمي يا دفاعي

6- تناسب سازماني
7- موضع اساسي تحقيق و توسعه
8- پروژه هاي جديد براي حمايت از رشد
9- انتخاب گرايش مناسب در استراتژي كسب و كار

10- انتخاب گرايش مناسب در ساير استراتژيهاي كاركردي
11- رابطه ميان واحد تحقيق و توسعه و مديران محصول
12- رابطه ميان واحد تحقيق و توسعه و مديران توليد
13- رابطه ميان واحد تحقيق و توسعه و مديران بازاريابي
14- موضع تهاجمي يا دفاعي

استراتژي اين حوزه مي تواند تهاجمي يا دفاعي و يا تركيبي باشد. استراتژي تهاجمي ويژگيهاي زير را دارا مي باشد :
1- تاكيد بر نوآوري تكنولوژيكي
2- ارائه محصول جديد
3- گرايش به ريسك بالا
4- توانايي تبديل سريع نوآوري به محصولات تجاري
از سوي ديگر استراتژي دفاعي تحقيق و توسعه ويژگيهاي زير را دارا است :
1- اصلاح محصول
2- نسخه برداري
3- حفظ موقعيت موسسه

استراتژي تركيبي با درجاتي از رهبري تكنولوژيكي مورد استفاده قرار ميگرد . شركت جنرال الكتريك در صنعت برق ، آي بي ام در كامپيوتر و دوپان در صنايع شيميايي از اين صنعت استفاده كرده اند.

سيستم تحقيق و توسعه
در حال حاضر برخي از شركت ها هيچ نوع تحقيقي انجام نمي دهند و واحدي به نام دايره تحقيق و توسعه ندارند و اين در حالي است كه برخي ديگر از شركتها بقاي شركت به فعاليت موفقيت آميز دايره تحقيق و توسعه بستگي دارد. بويژه شركتهايي كه استراتژي توسعه محصول را به اجرا در مي آورند به دايره تحقيق و توسعه اهميت زيادي مي دهند و آن را بيش از دواير ديگر تقويت مي كنند.

اگر دايره تحقيق و توسعه بخواهد در اجراي استراتژي ها اثر بخش باشد ناگريز است با ساير واحدهاي مهم و حياتي شركت طرح هاي استراتژيك و از نظر عملياتي نوعي مشاركت تشكيل دهد. در شركت هايي كه در حال حاضر داراي بهترين شيوه مديريت هستند، شاهد روحيه همكاري مشاركت و اعتماد متقابل بين مديران عمومي و مديران دايره تحقيق و توسعه هستيم.

1 – موانع اجراي استراتژيك از نظر ديويد آش
مهمترين موانع اجراي استراتژيك از نظر ديويد آش با توجه به تحقيقاتي كه از 93 شركت انجام داده است به صورت زير استخراج نموده است. البته لازم به ذكر است اين موانع در كتاب آقاي هانگر عينا ذكر گرديده است.
1- اجرا استراتژي ها بيشتر زمان بر است تا تنظيم استراتژي ها
2- مهمترين مشكل در طي اجرا عدم پيش بيني كافي موارد در اجرا از قبل مي باشد.
3- هماهنگي فعاليتهاي اجرا از اثر بخشي كافي برخوردار نيست.
4- فعاليت رقبا و ايجاد آشفتگي درون سازماني موجب انحراف توجه مديران از اجراي استراتژي ها مي شود.
5- برنامه هاي آموزشي براي كاركنان به ميزان كافي نمي باشد.

6- عوامل غير قابل كنترل در محيط خارجي تاثير زيادي در اجراي استراتژي ها دارد
7- هدايت و رهبري بوسيله مديران قسمتها به اندازه كافي صورت نمي گيرد.
8- جزئيات وظايف و فعاليتهاي كليدي در اجرا، به اندازه كافي مشخص نگرديده است.
9- سيستم هاي اطلاعات استفاده شده براي كنترل اجرا به اندازه كافي نمي باشد.

2 – موانع اجرا كردن استراتژي پيترلورانج
در پياده كردن استراتژي موانعي وجود دارد كه بعضي نتيجه محدوديتهاي محيطي و پاره اي ريشه در محدوديتهاي داخلي دارد كه به شرح زير توضيح داده مي شود :

2- 1) محدوديتهاي محيطي
به عقيده پيتر لورانج پنج عامل محيطي بر پياده شدن استراتژي اثر مي گذارند. وي مي گويد كه سازمانها بايد اين عوامل را كه نتيجه پيچيدگي محيطي مي باشند براي رسيدن به استراتژي برنامه ريزي ادغام نمايند اين پنج عامل عبارتند از :
1- كميابي : رشد كمبود منابع طبيعي از قبيل انرژي، غذا، مواد معدني و ... باعث مي شود كه فعاليت ها به نحوي طراحي مي شوند تا مواد به كارايي در حد بسيار بالا مصرف گردند و در عين حال به فكر كمبودها و جستجوي منابع جايگزين نيز بايد بود.

2- سياستها : با توجه به مسايل قانوني جهت گيريهاي دولت به كار و تجارت و سياستهاي عمومي، مسير حركت سرمايه اي سازمان را نمي توان به درستي پيش بيني كرد و عليرغم برنامه هاي استراتژيك، مديريت بايد در اين رابطه بسيار هوشمندانه عمل نمايد تا منافع شركت در رابطه با تحولات شديد و ناگهاني اقتصاد و سياست جهاني لطمه كمتري ببيند.
3- موقعيت : در سالهاي اخير دو حركت مهم در موثر بودن سازمانها به وقوع پيوسته اولي تغييرات حاصل در موقعيت و وضعيت سازمان كه حركت به سوي رشد دارد و دومي چالش انتظارات سنتي نسبت تعهدات سازمان و انجام دادن آنها از طرف كاركنان. با توجه به اينكه مسايل فوق در چارچوب واقعيتهاي سياسي و ارزشهاي اجتماعي قرارداد و استراتژي سازمان نيز بر آن منطبق مي باشد مديران مسئول وظيفه دارند درك كاركنان از استراتژي ها را هر چه بيشتر نموده تا در پياده و اجرا كردن آن دچار تشتت و اختلال نشوند.

4- تغييرات قدرت : تاثير گروههاي نفوذ و فشارهاي خارجي بر سازمان به گونه اي دايم در حال تغييراند. در اين شرايط تكليف تعديل اثرات اينگونه تغييرات بر اهداف سازمان سعي در كم كردن خطاپذيري سياست هاي عمومي سازمان نسبت به فشارهاي خارجي از طريق انتقال دادن و دور كردن منابع خود از طريق حساس به مناطق مطمئن مي باشد.
5- تكنولوژي : تخصص هاي تكنيكي امكان دارد در آينده به تنها و مهمترين «استراتژي منابع» تبديل گردند. در چنين وضعيتي، استراتژي ها بايد تكنولوژي را مديريت نمايند و به همانگونه كه منابع مالي و پولي و دانش فني بين قسمتهاي مختلف سازمان توزيع مي گردد تكنولوژي نيز در همان كانالهايي كه منابع مالي و فني و علمي حركت نموده اند جريان پيدا كند.
2- 2- محدوديتهاي داخلي
1- عدم انعطاف پذيري: واحدهاي عملياتي سازمان معمولا پس از مدتي به صورت تيول شخصي مستقل و غير قابل تغييري در مي آيند و توانايي برقراري ارتباط و همكاري با ساير واحدها را به تدريج از دست مي دهند مديران بايد به طبيعت ارتباط عملياتي متقابل كه به صورت ذاتي در سازمان وجود دارد توجه داشته و فعال نگهداشتن آن را ترغيب نمايند. براي رفع اين مشكل لورانچ معتقد به «سيستم دوگانگي مسئوليت» است. به اين معني كه مديران علاوه بر مسئوليتهاي اولي بايد به مشاغل استراتژيك كه داراي ماهيت عملياتي متقابل مي باشند منصوب شوند تا به جنبه هاي مختلف مشكل تسلط كافي پيدا كنند.
2- كهنه بودن تفكر مديران : افراد سازمان با گذشت زمان و با تحولات محيط به تدريج داراي طرز تفكري كهنه و منسوخ مي شوند و چنانچه در جهت باز پروري فكري و يادگيري اقدام ننمايند. قادر به حفظ ادامه فعاليتهاي سازمان به گونه مثبت نخواهند بود. استراتژي بايد كفايتهاي انساني را به عنوان منابع قابل انتقال كه توانايي انتقال از مشكلي به مشكل ديگر به هنگام ضرورت را دارند تلقي نمايد تا اينكه آنها را به استخدام درآورده و پس از رفع مشكل يا مشكلات از خدمت مرخص كند.

3- محدوديتهاي فكري : تنگ نظري و محدوديت فكري پاره اي مديران اغلب باعث مي شود كه به جاي وفاداري به سازمان يك موجوديت كل به كسب و كار و يا وظيفه محدود خود احساس وفاداري نمايند. لورانچ مي گويد كه محدودنگري و به چارچوبي معلوم و مشخص توجه داشتن تا به منافع كلي سازمان، استراتژي هاي كلي و اساسي را به مخاطره مي اندازد و مديران عالي بايد به اين مشكل نهايت توجه را بنمايند.

4- ارزشها، سبك ها سنت ها : فرهنگ سازمان اجرا و پياده كردن استراتژي را ساده مي نمايند زيرا ديدگاه ها و نظرات را واحد نموده و بر يكديگر منطبق مي سازد. از طرفي ارزشها و سبكها مي توانند به گونه اي منافع مقرره عمل نمايند زيرا در كنار فرهنگ سازمان ه شكل گرفتن نوعي فرايند استراتژيك كمك مي كنند كه منجر به بهبود فعاليت هاي جديد و در نتيجه منتفي شدن مشكلات محيطي مي گردد.

5- قدرت : در بسياري از سازمانها مديران عالي اصولا فاقد برنامه استراتژيك مي باشند. اين حالت بيشتر در شرايطي اتفاق مي افتد كه قدرت اجرايي غير متمركز و بيشتر در دست مديران عملياتي قرار دارد و يا مديرعامل در حال باز نشسته شدن مي باشد. در چنين وضعيتي كه مديرعامل به علت بي علاقه شدن اعتماد به نفس خود را نيز از دست مي دهد، فعاليتها به صورت ضعيفي انجام مي شوند كه انعكاسي قوي در سطح سازمان دارند. راه حل اين مشكل فقط از طريق اجتماع مديران عالي امكان پذير است كه با ترغيب كاركنان، آنها را به پياده كردن و اجراي استراتژي وادار نمايند.

3- موانع اجراي استراتژي از نظر جان . ام برايسون
برايسون 4 عامل كليدي را به عنوان مانع اجراي استراتژي معرفي مي كند :
1- مشكل انساني عبارت است از مديريت و توجه و تعهد افراد. توجه افراد كليدي بايد معطوف به مسايل كليدي، تصميم ها، اختلاف نظرها و تعيين اولويت هاي خط مشي در مقاطع كليدي فراگرد و سلسله مراتب سازماني باشد.
2- مشكل فراگرد عبارت است از مديريت انديشه هاي استراتژيك به روشي مناسب دانش نامتعارف بايد به دانش متعارف تبديل شود.
3- مشكل ساختاري عبارت است از مديريت روابط جزء و كل. محيطهاي داخلي و خارجي بايد به صورتي سودمند با هم مرتبط شوند.
4- مشكل نهادي عبارت است از به كار بردن رهبري تغيير شكل. دشوارترين مشكلاتي را كه برنامه ريزي استراتژيك با آنها مواجه است تنها از طريق تغيير شكل نهادي مي توان حل كرد. اين تغيير شكل بدون رهبري قوي محقق نخواهد شد.

4- موانع اجراي استراتژي از نظر كاپلان و نرتون
كاپلان و نرتون در سال 2001 مهمترين عامل اجراي ضعيف استراتژي را به شرح زير عنوان كرده اند:
1- استراتژي هاي قابليت اجرا نداشتند.
2- استراتژي ها با اهداف فردي گروهي و سازماني مرتبط نيستند.
3- استراتژي ها با منابع كوتاه مدت و بلند مدت سازمان مرتبط نيستند.
تفاوت اصلي كاپلام و نرتون با ساير تئوري پردازي ها در اين است كه آنان به سبك هاي مديريت در داخل سازمان نپرداخته اند.
5- موانع اجراي استراتژي از نظر بيروايزينستيت
بيروايزينستيت در تحقيقات خود در سال 2000 موانع اجراي استراتژي را به سه دسته آرام، خاموش و مخفي تقسيم كردند. اين موانع با سيك مديريت و فرهنگ سازماني گره خورده است.

6- ساير ديدگاه در زمينه موانع اجراي استراتژي

در نظريه ديگر موانع اجراي استراتژي به سه سطح قابل تقسيم است 1- موانع خارجي 2- موانع و فشارهاي داخلي 3- فشارهاي واحد بازاريابي

1- موانع خارجي
فاكتورهاي اجتماعي : تغييرات جمعيتي و الگوهاي اجتماعي
فاكتورهاي قانوني : افزايش قوانين تاثيرگذار بر فعاليتهاي سازماني
فاكتورهاي اقتصادي : تغييرات بازار و تغييرات جهاني
فاكتورهاي سياسي : نقش دولت در فعاليتهاي سازماني
فاكتورهاي تكنولوژي : تغييرات اساسي در تكنولوژي

2- موانع داخلي
رهبري : درجه اي از سبك مديران عالي سازمان
فرهنگ سازماني : فرهنگ سازماني مشتري مدار يا بازار مدار
طرح سازماني : توانايي ارائه استراتژي
سياستهاي وظيفه اي : وقتي كه سياستها و رويه هاي سازمان در يك راستا نباشد.
منابع : آيا منابع كافي براي اجراي استراتژي ها وجود دارد؟ آيا مديرعامل سازمان اولويت ها را در توزيع منابع در نظر مي گيرد؟
3- فشارهاي داخلي واحد بازاريابي :
وظايف متعدد بازارياب
نقش بازارياب
كنترل بازارياب
آقاي گلين ديكنز پيما موانع اجراي استراتژي را به چهار قسمت تقسيم مي كند :
1- استراتژي ها براي كاركنان مجري قابل درك نيست.
2- سيستم هاي مديريتي براي رضايت مشتريان تنظيم نشده بلكه براي كنترل عمليات طراحي شده اند.
3- فرايند توليد طراحي شده براي توليد كالا و خدمت و نه براي اجراي استراتژي ها
4- شايستگي افراد و اهداف مشاركتي با استراتژي ها گره نخورده است.

با كوتاه شدن دوره عمر محصولات ، سازمانها قادر نخواهند بود در اين محيط رقابتي و همراه با تغييرات شديد در فناوري ، منابع زيادي را براي توليد محصولات جديد صرف نمايند و به عبارتي بايد به فكر استفاده بهينه از منابع باشند . بر همين اساس و در جهت استفاده بهينه از منابع سازمان ، مشكل اصلي مديران كمبود اطلاعات راجع به منابع سازمان نيست بلكه مسئله اصلي همان چگونگي استفاده از حجم زياد اطلاعات در سازمان ميباشد .

امروزه استفاده از سيستمهاي اطلاعاتي كه يكي از دستاوردهاي فناوري اطلاعات در سازمانها ميباشد به يك ضرورت تبديل گشته و سازمانها را در جهت استفاده هر چه بيشتر از اين فناوري جديد كه بستگي به تفكر مديران ارشد سازمان و شناخت و درك آنان از اهميت اين سيستمها در امورسازمان دارد ، ترغيب خواهد كرد . فناوري اطلاعات به عنوان ابزاري قوي در جهت آمادگي سازمانها براي رقابت در عرصه جهاني و افزايش كارايي سازمان و همچنين تغيير ساختارسازمان از حالت هرمي و مقاوم در برابر تغيير به ساختار مسطح با سطوح كمتر مديريت و درجه بالاي تغيير و انعطاف پذيري مورد استفاده قرار خواهد

گرفت . به عبارت ديگر فناوري اطلاعات در سازمانها با حذف فواصل زماني و مكاني با استفاده از سيستمهاي تحت وب ، شبكه هاي داخلي و خارجي و معماري مبتني بر Client/Server ، مديران را در جهت استفاده بهينه از منابع سازمان ياري خواهد كرد يعني هر شخص قادر است بر اساس حق دسترسي تعريف شده براي وي به اطلاعات مورد نياز خود دست يافته و بر اساس آن تصميم گيريهاي لازم را انجام دهد .
با استفاده از فناوري اطلاعات سازمانها قادرند وظايف مختلف طراحي ، توليد و خدمات پس از فروش را بطور جداگانه و در نقاط مختلف دنيا انجام دهند و در هر زمان اطلاعات لازم و مورد نياز خود را بصورت آنلاين دريافت كنند .براي پياده سازي چنين مكانيزمي استفاده از سيستمهاي يكپارچه كه قادر باشد تمامي واحدهاي سازمان از قبيل مالي، توليد ، انبار ، اداري ، عمليات و... را تحت كنترل داشته باشد ضروري بنظرميرسد . به چنين سيستمي كه بعنوان يكي از فرآورده هاو كاربردهاي فناوري اطلاعات در سازمانها به شمار ميرود و وظيفه برنامه ريزي منابع سازماني را برعهده دارد سيستم ERP (برنامه ريزي منابع موسسه ) گفته ميشود . اين سيستم از يك بانك اطلاعاتي واحد تشكيل شده و همه بخشهاي سازمان از اطلاعات واحد موجود در اين بانك اطلاعات بطور مشترك استفاده ميكنند .منظور از يكپارچگي در اين نرم افزارها استفاده اشتراكي دو يا تعداد بيشتري از برنامه هاي كاربردي موجود دراين سيستمها از اطلاعات يكسان ميباشد و كاربران سيستمها اين اطلاعات يكسان را همواره و در همه اين برنامه ها مشاهده و مورد استفاده قرار ميدهند .

همانگونه كه ميدانيم در فرايند ارضاي سفارشات ، سه حوزه اصلي بازاريابي ،تداركات و توليد درگير هستندكه در هر يك از اين حوزه ها ، كاربر سيستمهاي اطلاعاتي نقش مهمي را ايفا ميكند . براي مثال سيستم اطلاعات مديريت بازاريابي ، برنامه هاي كاربردي از قبيل پيش بيني تقاضا و مديريت سفارشات مشتري را شامل ميشود . سيستم اطلاعات مديريت تداركات ، مديريت عرضه كنندگان و سفارشات خريد را در بر ميگيرد و نهايتا سيستم اطلاعات مديريت توليد ، اطلاعاتي در

مورد رديابي محصولات و قطعات و منابع مورد نياز براي توليد را شامل ميشود . نكته مهمي كه درواقعيت با آن روبرو هستيم آن است كه دو يا بيش از دو بخش از اين حوزه هاي وظيفه اي نيازمند تسهيم و به اشتراك گذاري اطلاعات با يكديگر هستند . براي مثال اطلاعات در مورد سفارشات توليد و موجوديهاي جاري بطور همزمان بوسيله بخشهاي بازاريابي ، تداركات و توليد مورد استفاده قرار ميگيرند . بعبارت ديگر:

پرسنل بازاريابي اين اطلاعات را براي تعيين ميزان محصولات قابل عرضه به مشتريان استفاده ميكنند و در مورد زمان تحويل سفارشات مشتريان بوسيله محصولات توليد شده تصميم گيري ميكنند .
پرسنل توليد اين اطلاعات را براي كنترل موجوديها و اينكه آيا اين مقدار موجودي براي سفارشات رسيده كافي است و آيا سفارشات ، بموقع بدست مشتري خواهد رسيد يا خير مورد استفاده قرار ميدهند .
پرسنل تداركات نيز از اطلاعات موجودي براي تصميم گيري در مورد اينكه چه موقع و به چه ميزان بايد قطعات و مواد مورد نياز را سفارش دهند استفاده ميكنند .
در اين حالت اگر هر بخش كار خود را با سياست مستقل و جداگانه اي دنبال كند ، اهداف كلي و كلان سازمان كمرنگ شده و مديران ارشد و اجرايي سازمان نميتوانند گزارشات مختلف از عملكرد و وظايف متعدد سازمان خود را بطور يكجا و مرتبط با هم مورد تجزيه و تحليل قرار دهند . بنابراين به راه حلي نياز است تا وظايف و فرآيندهاي مختلف در يك سازمان را بصورت يكپارچه و به شكل زنجيره اي واحد تبديل كند . در نتيجه مديران قادر خواهند بود با استفاده از داده هاي بدست آمده از كل

سازمان در زمان مناسب و بموقع تصميم گيريهاي لازم را انجام دهند . استفاده از اين روش براي مشتريان نيز موجب كاهش زمان و هزينه دستيابي به كالا و خدمات مورد نيازشان ميگردد . در عمل توانايي و قابليت سيستمهاي اطلاعاتي سنتي براي پشتيباني از سفارشات پويا و يكپارچه كافي نميباشد از طرف ديگر مشكل دوباره كاري در ورود داده يكسان به اين سيستمها توسط بخشهاي مختلف وجود دارد . در نتيجه ، اين امرتلاشها را در جهت ايجاد يك سيستم اطلاعات مديريت يكپارچه سوق داد . اين سيستمها بطور ايده آل نه فقط براي پشتيباني از فرآيند تصميم گيري بلكه بعنوان ابزاري ارتباطي بين اعضاي حوزه هاي مختلف كاري سازمان مورد استفاده قرار ميگيرد

اولين تلاشي كه براي دستيابي به اين نياز صورت پذيرفت در قالب يك گروه از نرم افزارها بنام پردازنده هاي صورت مواد ( (BOMPsبمنظور استفاده بهينه از مواد ، تجهيزات و نيروي انساني مورد استفاده قرار ميگرفت . روش كار در اين برنامه ها بدين صورت بود كه مقدار مورد نياز محصول به همراه اجزاء و قطعات مورد نياز براي توليد آن محصول به سيستم وارد ميشد و سيستم ميتوانست بر اساس آن ، همه مواد مورد نياز براي توليد آن مقدار محصول را محاسبه و ارائه كند . بر اساس اين نتايج ، پرسنل تداركات قادر بودند براي خريد و تدارك مواد مورد نياز ، برنامه ريزي لازم را بعمل آورند . ولي مشكل عمده اي

كه اين نرم افزارها داشت آن بود كه مقادير مواد و قطعات موجود در خط توليد و يا مقادير موجودي مانده در انبار كه از توليدهاي قبلي باقي مانده بود را در نظر نميگرفت ، بنابراين ميزان موجودي انبار به مقدار قابل توجهي افزايش مي يافت . از سوي ديگر زمان تاخير در سفارش مواد و تهيه آن نيز در محاسبات مد نظر قرار نميگرفت . بنابراين سعي در توليد نرم افزارهايي براي كنترل موجودي انبار گسترش يافت و توجه مديران به سمت سيستمهاي برنامه ريزي مواد مورد نياز (MRP) سوق يافت .

در اين ديدگاه جديد كه شكل پيشرفته BOMPs بود ، با در دست داشتن اطلاعات لازم در مورد ميزان تقاضا براي محصولات و همچنين ساختار محصولات مورد نياز ميتوان براحتي مقدار مورد تقاضا براي هر محصول و اجزاي آن را محاسبه كرد و اين كار باعث كاهش خطاي موجود در زمان پيش بيني ميگردد . در اين روش، مشكلات موجود در نرم افزارهاي پردازشگر صورت مواد نيز حل شده بود . بعبارت ديگراين سيستم، ميزان موجودي در گردش و زمان تهيه مواد را نيز در نظر ميگرفت و بر اين اساس برنامه زمانبندي شده اي براي خريد و توليد مواد ارائه ميداد .سيستمهاي MRP اوليه كه با MRP I شناخته ميشدند اطلاعات بازاريابي موجود در برنامه كلان توليد (MPS) را با اطلاعات مربوط به سطوح جاري موجوديها و سفارشات توليد ، خريد ،

اطلاعات تكنولوژيك در مورد ساختار محصول و فرايندهاي توليد آن محصول تركيب ميكند . نتايج بدست آمده به اين صورت خواهد بود كه از هر قطعه ، ماده اوليه ، محصول و ... چه ميزان خريداري ، توليد و يا مونتاژ شود و چه موقع سفارش خريد يا توليد صادر شود ؟
برنامه كلان توليد(MPS ) ، اطلاعات مربوط به سفارشات مشتريان شركت و پيش بيني هاي تقاضاي انجام شده را در هر دوره تركيب ميكند . اين اطلاعات با حجم موجوديهاي جاري مقايسه ميشود و زمان دريافت اقلام مورد نياز نيز با توجه به زمان تاخير دريافت اقلام از عرضه كنندگان يا در سطح كارخانه (از ساير دپارتمانها ) منظور ميگردد . بعدها سيستم برنامه ريزي نيازمنديهاي مواد براي سازمانهاي خدماتي نيز طراحي و مورد استفاده قرار گرفت . با گذشت زمان قابليتهاي جديدتري به اين سيستمها اضافه شد كه از آن ميان ميتوان به ماجولهاي برنامه ريزي ظرفيت و كنترل سطح كارخانه كه به بهره برداري كارا از ظرفيتهاي محدود منجر ميشد اشاره كرد .
در نيمه دوم دهه 1980 ميلادي سيستم MRP II كه شكل توسعه يافته MRP بود توسط شخصي بنام اوليور وايت ارائه شد . در اين سيستم علاوه بر اطلاعات مواد مورد نياز ، براي ساير منابع از جمله ماشين آلات و تجهيزات ، پرسنل ، ابزار ، ظرفيت انبار و... نيز برنامه ريزي انجام ميشد . بدين ترتيب بهره وري منابع و كارايي سازمان به شكل چشمگيري افزايش يافت . با گذشت زمان ، عمليات مربوط به برنامه ريزي توزيع نيز در مجموعه نرم افزارهاي MRP II به نام DRP وارد شد و بصورت يكپارچه اي با عمليات توليد مرتبط گرديد .
بطور كلي از اوايل دهه 1960 كه استفاده از كامپيوترها بطور گسترده در فرايندهاي تجاري افزايش يافت از اين كامپيوترها براي اتوماتيك كردن وظايف ساده و معمولي تجاري استفاده ميشد .در آن زمان در هر شركت ، نرم افزارهاي مورد استفاده بر حسب نياز آن شركت توسط متخصصان بخش سيستمهاي اطلاعاتي ، تهيه و برنامه نويسي ميشد . بنابراين هر شركتي نرم افزارهاي كاربردي تجاري از قبيل حقوق ، حسابداري ، انبارو... مخصوص به خود را دارا بود ولي از آنجا كه اين متخصصان سابقه كارهاي تجاري و مالي را دارا نبودند ، اغلب ، نرم افزارهاي توليد شده نميتوانست جوابگوي نيازهاي شركتها به نحو مطلوب و بهينه باشد . بنابراين در دهه 1970 بعضي از مشاوران و برنامه نوسان كامپيوتر به فكر ارائه راهكار بهتري افتادند تا از اين طريق بتوانند نرم افزارهاي مورد نياز شركتهاي تجاري را نه بصورت خاص و ويژه براي هر شركت بلكه بصورت نرم افزاري استاندارد ارائه كنند . از اين طريق شركتها نياز به اختراع دوباره چرخ نداشتند و از طرفي بكارگيري اين نرم افزارها باعث كاهش در زمان توليد ، بكارگيري ، تست و حتي رفع اشكال ميشد . زيرا همه اين كارها اغلب يكبار و در شركت سازنده انجام ميگرفت . بعنوان مثال 5 نفر از كاركنان شركت IBM در آلمان در سال 1972 تصميم به تاسيس شركتي براي طراحي و توليد نرم افزارهاي مالي استاندارد گرفتند و توانستند با تاسيس شركت SAP AG و توليد نرم افزاهايSAP بعنوان اولين شركتي كه ERP را درقالب يك نرم افزار، توسعه و پياده سازي كرد ، درآمدي بالغ بر 5 ميليارد دلار در سال 1999 كسب كنند . با وجود چنين پيشرفتهايي اگر شركتي نياز به يك مجموعه نرم افزاري كامل داشت مي بايست بعنوان مثال مجموعه نرم افزارهاي مالي را از يك فروشنده ، مجموعه توليد را از ديگري و مجموعه منابع انساني را از فروشنده سوم خريداري ميكرد كه هر يك داراي بانك اطلاعاتي جداگانه اي بود و هماهنگي و يكپارچگي لازم بين آنها وجود نداشت .

با گذشت زمان ، فروشندگان اين بسته هاي نرم افزاري سعي در افزايش مجموعه نرم افزارهاي ديگر و كاملتر كردن بسته نرم افزاري خود نمودند . بنابراين آنها ميتوانستند با بهره گيري از نظرات مشتريان مختلف ، بهترين روشها و رويه هاي عملياتي موجود و مورد استفاده در سازمانهاو صنايع مختلف را شناسايي كرده و در قالب بسته هاي نرم افزاري كامل به بازار عرضه كنند .آنها همچنين سعي كردند نرم افزارهاي خود را بگونه اي طراحي كنند كه قابليت پياده سازي در بسترهاي سخت افزاري مختلف و بر روي سيستم عاملهاي متفاوت با بانكهاي اطلاعاتي غير يكسان را نيز داشته باشند. در اواخر دهه 1980 ،

فروشندگان سعي در يكپارچه سازي مجموعه نرم افزارهاي خود كردند تا بتوانند آنها را براي حوزه هاي كاري مختلف بكار گيرند . از اين پس شركتها اين امكان را داشتند كه نرم افزارهاي مورد استفاده خود را بصورت يكپارچه و از يك فروشنده خريداري كنند و از اين طريق هزينه هاي آموزش و نگهداري خود را كاهش دهند . با شروع دهه1990 و با رونق فروش سيستمهاي IBM AS/400 و بانكهاي اطلاعاتي DB2 استفاده از اين بسته هاي نرم افزاري يكپارچه كهERP ناميده ميشد توسعه يافت و شركتها شروع به جايگزيني اين سيستمها با سيستمهاي سنتي كه توسط خودشان توسعه يافته بود كردند .