بخشی از مقاله
ارائه مدلی مفهومی به منظور بررسی موانع سازمانی اجرای استراتژی و سلامت سازمانی در بستر فرهنگ سازمان
چکیده
امروزه یکی از چالش های پیش روی مدیران سازمان ها، تدوین درست استراتژی ها و اجرای صحیح آنها میباشد. متاسفانه موانع متعددی، اجرای استراتژی ها را با مشکل روبهرو کرده است. شناخت این تنگناها جهت دستیابی به سازمان های موفقی که به توسعه، اصول اخلاقی و شهرت سازمانی میاندیشند، ضروری به نظر میرسد. از دیگرسو، فقدان ساختار سازمانی مناسب، تشریک مساعی غیراثربخش، تخصیص نادرست منابع و نیز سیستم کنترل، پاداش و انگیزش نامناسب از موانع سازمانی پیادهسازی استراتژی ها است. از آنجایی که تفکراستراتژیک یکی از ویژگیهای مهم سازمانهای سالم می باشد، این سازمان ها میتوانند از طریق سلامت سازمانی بر موانع سازمانی اجرای استراتژی فائق آیند. آنها با بهرهگیری از روحیه، وفاداری، ارتباط، مشارکت، رهبری و هدفگذاری، موانع سازمانی اجرای استراتژی را کاهش داده و به سطح عملکرد بالاتری دست مییابند. در این میان، فرهنگسازمانی به عنوان بستری که بر کلیه تعاملات سازمان اثرگذار است، قادر خواهد بود به تقویت مولفه های سازمان های سالم و اجرای موفقیتآمیز استراتژی ها کمک نماید. از این رو، مدل مفهومی ارائه شده، موانع سازمانی اجرای استراتژی و سلامت سازمانی را در بستر فرهنگ سازمان مورد بررسی قرار میدهد. امید است مدیران سازمانها به ویژه شهرداری ها، با بهرهگیری از این مدل بتوانند موانع سازمانی اجرای استراتژی را پشت سر گذاشته و به سازمان هایی سالم دست یابند.
۱- مقدمه
امروزه نقش و جایگاه شهرداری ها در جهان تا بدان حد می باشد که کارشناسان بانک جهانی و سازمان یونسکو، طبق نتایج مطالعات انجام شده خود، اعلام نموده اند که نقش شهرداریها در تامین امنیت روحی، روانی و شهری بیشتر از پلیس و دادگستری ها می باشد، یعنی اگر شهرداری ها حمایت نشوند و نتوانند نقش اصلی خود را به نحو احسن ایفا کنند، زندگی بسیار سخت و هرج و مرج در شهرها حاکم میگردد (خوشرو و قاسمی، ۱۳۸۹). از آن جایی که سلامت
سازمانی مبین دهنیتی است که سازمان را همچون ارگانیزمی می نگرد که مثل ادمیان سیکل و سیر متنوعی از تعادل، سلامتی، بیماری و مرگ را طی می نماید (کاکیا، ۱۳۸۸)، شهرداری ها بایستی در جهت ایفای احسن نقش خود، از آن مدد بگیرند تا دوره تعادل و سلامت خود را افزایش دهند. در چنین سازمانی، ماموریت، اهداف، استراتژی ها و ارزش های سازمان برای همه افراد روشن میباشد (بیک زاد و بیرامی، ۱۳۸۸). ارتباط، مشارکت، وفاداری، روحیه، شهرت سازمانی، اصول اخلاقی، قدردانی از عملکرد، هدفگذاری، رهبری، توسعه و بهره برداری از منابع از مولفه های یک سازمان سالم w *ー می باشند (لایدن و کلینگل ، ۲۰۰۰)
از دیگر سو، یکی از چالش اصلی مدیران ارشد سازمان ها، تدوین درست استراتژی ها و پیاده سازی صحیح انها میباشد (فرج پور خانا پشتانی و نور السناء، ۱۳۹۰). متاسفانه بسیاری از استراتژی های درست تدوین شده در مرحله عمل شکست مواجه می شوند. در واقع عوامل متعددی وجود دارند کك لسبب عدم موفقیت اجرای استراتژیها می گردند. موانع سازمانی از جمله عوامل مهمی است اجرای استراتژی ها را با مشکل مواجه ساخته و شامل ساختار نامناسب، تخصیص نامناسب منابع، ارتباطات ناقص و ناکافی، تشریک مساعی غیراثربخش، فقدان فرهنگ سازمانی مناسب، فقدان رویکرد اجرایی مطلوب می باشد (رحیم نیا و همکارانش ، ۲۰۰۹).
با بررسی مطالعات انجام گرفته در زمینه سلامت سازمانی و موانع سازمانی اجرای استراتژی ها، مشخص می شود که بین مولفه های سازمان سالم و موانع مذکور، ارتباطی دو طرفه برقرار است. بدین گونه که سازمان ها قادر خواهند بود با تقویت ابعاد سلامت سازمانی، در اجرای استراتژی ها به توفیقات بیشتری نائل آیند و بالعکس، غفلت مدیران از موانع سازمانی در اجرای استراتژی سبب تشدید این موانع گردیده و از دستیابی به سازمانی سالم جلوگیری می کند. علاوه بر این، تعاملات مذکور در بستر فرهنگ سازمان انجام می گیرد.
در واقع، سازمان ها به مرور زمان ارزش ها، باورها و اعتقاداتی را براساس نتایج استراتژی ها، تصمیمات و اقدامات خویش کسب می کنند که فرهنگ آنها را شکل میدهد. فرهنگ سازمانی می تواند نقطه ی شروعی برای حرکت و پویایی و یا مانعی در راه پیشرفت به شمار اید. بدون توجه به فرهنگ سازمانی، اقدامات مدیریت استراتژیک که خاص دوره تغییرات سریع محیط درونی و بیرونی سازمان است، نمی تواند موفقیت آمیز باشد (کرد نائیج و مشبکی، ۱۳۸۱؛ اشنایدر و بار سو، ۱۳۸۲؛ یاسینی، ۱۳۸۸): لذا فرهنگ سازمانی عامل حیاتی در تدوین و پیاده سازی استراتژی بوده و در واقع زیربنای اجرای استراتژی ها به شمار میرود (کرد نائیج و مشبکی، ۱۳۸۱). علاوه بر این، به اذعان برخی صاحبنظران، یکی از عوامل بسیار مهم که سبب ارتقا سلامت کارکنان و در نهایت تحقق سالامت سازمانی می شود، فرهنگ سازمانی است (به نقل از فورچون، ۲۰۰۶).
از این رو، زمانی فرهنگ با استراتژی های سازمان همسو و هم جهت خواهد بود که فضای حاکم بر فرهنگ سازمان، سالم و باورهای افراد، مظهر واقعی باورهای استراتژیک باشند. هر چه همسویی فرهنگ و استراتژی ها کمتر باشد، سازمان ناسالمتر و کارایی و اثربخشی آن پایینتر خواهد بود. با وجود یک فرهنگ قوی و منسجم، افراد ضمن کسب آگاهی بیشتر پیرامون اهداف و استراتژی های سازمان، نسبت به ارزش ها و هنجارها، احساس مسئولیت و تعهد دارند که این مهم می تواند منجر به بهبود روحیه و انگیزش و در نهایت افزایش عملکرد سازمانی گردد (ممی زاده، ۱۳۷۵). از این رو، سازمان سالم جایی است که کارکنانش، متعهد، وفادار و با روحیه بالا بوده و افتخار میکنند که بخشی از سازمان هستند (لایدن و کلینگل، ۲۰۰۰). از آن جایی که فرهنگ سازمانی بر روی تمامی تعاملات سازمانی اثرگذار میباشد (فرانکویس ، ۲۰۰۶)، چنین سازمان هایی در سایه فرهنگ، با فائق آمدن بر موانع سازمانی اجرای استراتژی می توانند به تحقق سلامت سازمانی کمک نموده و نیز با تقویت مولفه های سازمان سالم در اجرای موفقیت آمیز استراتژی ها توفیق یابند. این امر موجب دستیابی به کارایی و اثربخشی که از نتایج یک سازمان سالم است، می شود. بنابراین می توان با شناخت موانع سازمانی اجرای استراتژی و درک تعامل آن با سلامت سازمانی در بافت فرهنگ سازمان، جهت گیری های صحیحی را برای شهرداری ها ترسیم نمود.
۲- استراتژی و عوامل موثر در اجرای آن
از دهه ۱۹۸۰ تاکنون مفهوم استراتژی در برنامه ریزی و مدیریت گسترش یافته است (سعید نیا، ۱۳۸۲). استراتژی را مجموعه ای از اقدامات و سیاست هایی دانسته اند که جهت گیری کلی را مشخص ساخته و چگونگی نیل به اهداف کلان را تعیین می نماید (اشرفی، ۱۳۸۸). از دیدگاه الکساندر (۱۹۹۱) فرآیند مدیریت استراتژیک" دارای دو وجه تدوین و اجرای استراتژی میباشد و موفقیت یا عدم موفقیت یک استراتژی، بستگی به این فرآیند و تعاملات آن دارد (به نقل از کاسی اوقلو و همکارانش ، ۲۰۰۹)، از نظر دیوید " (۲۰۰۳)، عواملی که در طول فرآیند اجرای استراتژی، باید به آن ها توجه شود شامل اهداف سالیانه، سیاستها، تخصیص منابع، مدیریت تضاد، ساختار سازمانی، مدیریت مقاومت در برابر تغییر و فرهنگ سازمانی می باشد (او قونمو کان و همکارانش ، ۲۰۰۵)، تامپسون و همکارانش (۲۰۰۶) نیز عواملی را برای موفقیت در اجرای استراتژی معرفی نموده اند که عبارت از سازماندهی تلاش های کاری، فرهنگ سازمانی سازنده، بودجه بندی، اجرای رویه های تسهیلی گر، بهبود مستمر، نصب سیستمهای اطلاعاتی و عملیاتی، انگیزش افراد، ارتباط برقرار کردن بین پاداش و در نهایت، به کارگیری رهبری درونی می باشند (به نقل از کاسی اوقلو و همکارانش، ۲۰۰۹). فقدان هر یک از موارد ذکر شده، میتواند در مسیر اجرای استراتژی ها در سازمان خللی ایجاد کند. از این رو در پیاده سازی اثربخشی استراتژی، چالش ها و موانعی وجود دارد که در ادامه به بررسی موانع کلیدی اجرای این فرآیند از دیدگاه صاحب نظران پرداخته شده است.
۳- موانع سازمانی در اجرای استراتژی
اگر چه دلیل شکست استراتژی ها به فرآیند اجرای استراتژی در مدیریت استراتژیک بر میگردد، در مطالعات توجه کمتری به آن شده است (کاسی اوقلو و همکارانش، ۲۰۰۹). از دلایل شکست اجرای استراتژی ها، می توان به عدم انتقال درست استراتژی در سرتاسر سازمان و نیز محدودیت بودجه و زمان و ناکارایی منابع در انجام پروژه ها و اقداماتی که بعضاً از اولویت استراتژیک و اهمیت بالایی در جهت دستیابی به اهداف، برخوردار نیستند اما قسمت اعظم منابع بهبود را رحیم نیا 9 همکارانش ،پشتانی و نور السيناء و باء خود اختصاص میدهند، اشاره نمود (فرج تلاش برای دسته بندی دلایل شکست استراتژی ها به چهار دسته عوامل دست یافتند که شامل پیامدهای برنامه ریزی، مسائل سازمانی، مدیریتی و فردی میباشند. علاوه بر این، در مطالعه دیگری که توسط رحیم نیا و همکارانش (۲۰۰۹) انجام گرفت، عوامل محیطی به دسته بندی آنها از دلایل شکست استراتژی ها، اضافه گردید. مطالعه مذکور، موانع سازمانی اجرای استراتژی り یکی عوامل مهم در عدم موفقیت اجرای استراتژی ها دانسته وآن را شامل ساختار نامناسب، تخصیص نامناسب منابع، ارتباطات ناقص و ناکافی، تشریک مساعی غیراثربخش، فقدان فرهنگ سازمانی شده است. یکی .3 مباحثی که در اجرای استراتژیها حائز اهمیت است، شناسایی موانع سازمانی در پیاده سازی استراتژی و غلبه بر آن ها، به منظور دستیابی به سازمانی سالم در جهت تحقق آرمان ها، رسالت و ماموریت سازمان می باشد. از این رو ضروری است تا آگاهی بیشتری از سلامت سازمانی به عنوان سازه ای مهم که در تعامل با موانع مذکور بوده و می تواند در موفقیت استراتژی ها اثرگذار باشد، به دست آورد.
4- سلامت سازمانی، ویژگی ها و ابعاد آن
امروزه سازمان ها به عنوان موجودات زنده ای که دارای هویتی مستقل از اعضای خود می باشند، تصور می شوند. به گونه ای که با این هویت جدید میتوانند، رفتار کارکنان را تحت تاثیر قرار دهند. این شخصیت و هویت می تواند دارای سلامت سازمانی و یا بیماری سازمانی باشد (سید جوادین و همکارانش، ۱۳۸۹). سلامت سازمانی را مایلز در سال ۱۹۶۹ تعریف کرد. از نظر وی، سلامت سازمانی به دوام و بقای سازمان در محیط و سازگاری با آن و نیز ارتقا و گسترش توانایی خود برای سازش بیشتر، اشاره دارد (به نقل از انصاری و همکارانش، ۱۳۸۸). از نظر لایدن و کلینگل (۲۰۰۰)، سلامت سازمانی مفهوم تقریباً تازه ای بوده و شامل توانایی سازمان برای انجام وظایف خود به طور موثر در راستای رشد و بهبود سازمانی می باشد: لذا یک سازمان سالم، جایی است که افراد میخواهند در آن جا بمانند، کار کنند و سودمند و موثر باشند. در همین راستا، کاترین (۲۰۰۷) بر این باور است که از طریق سلامت سازمانی می توان استعدادهای اعضا را شناسایی نمود تا با استفاده از آن ها، اهداف سازمانی به شکل مطلوبی تحقق یابد (به نقل از مظلومی و شاه طالبی، ۱۳۸۹).
در یک تقسیم بندی، ابعاد سلامت سازمانی را شامل نفوذ مدیر (توانایی تاثیر بر مافوق)، ساخت دهی (وظیفه مداری و موفقیت مداری مدیر)، ملاحظه گری (رفتار دوستانه، حمایتی، باز و همکارانه)، پشتیبانی (وجود مواد و وسایل لازم)، روحیه (احساس اطمینان، اعتماد و همدردی در بین کارکنان) و تاکید علمی (تاکید سازمان برای یادگیری) دانسته اند (ذوالقدر نسب، ۱۳۸۴، ۳۲-۳۴). علاوه بر این، لایدن و کلینگل (۲۰۰۰) یازده بعد جداگانه اما مرتبط به هم را برای سلامت سازمانی ارائه نموده اند: بعد اول ارتباط است. یک سازمان سالم دارای ارتباطات کافی، دو طرفه، بدون ترس و در سطوح مختلف سازمان میباشد. بعد دوم، مشارکت بوده و بیانگر سهیم شدن صحیح همه کارکنان، در تصمیمات است. سومین بعد، وفاداری است. بر این اساسی، جوی از اعتماد بین کارکنان وجود دارد. روحیه، چهارمین بعد بوده که برای یک جو سالم، حیاتی است. مولفه پنجم، شهرت سازمانی می باشد. یک سازمان سالم بازتابی از این احساس است که سازمان از شهرت خوبی برخوردار میباشد؛ لذا کارکنان و مدیران در بهبود ارتباطات با گروه های خارج از سازمان، با هم مشارکت میکنند. ششمین بعد، اصول اخلاقی بوده و کارکنان تمایل دارند که برای صفات ممتاز ارزش قائل شوند و جایی برای سیاست در سازمان در نظر نگیرند. بعد هفتم، قدردانی از عملکرد است. در سازمان سالم، کارکنان برای به فعلیت در آوردن استعدادهایشان تشویق می شوند و مورد حمایت قرار میگیرند. هشتمین بعد از ابعاد سلامت سازمانی، هدفگذاری است. در جو سالم، رابطه بین اهداف و نقش ها روشن بوده، اهداف سازمانی معمولاً محقق می شوند و کارکنان به طور مناسبی در هدفگذاری مشارکت داده شده اند. بعد نهم، رهبری می باشد. رهبران در عین حال که به بهترین نحو عمل می کنند، رفتار دوستانه و نزدیکی دارند. دهمین بعد، توسعه بوده و اشاره به این دارد که یک محیط سالم سازمانی، اغلب خود را به ایجاد سطحی از حمایت نسبت به آموزش و توسعه، متعهد میداند. بعد آخر، بهره برداری از منابع است. کارکنان باید احساس کنند که منابع و امکانات به طور مناسب و به طریق سازگار با انتظارات، بین آنها تقسیم شده است. ابعادی که شرح آنها از نظر گذشت، در مقاله حاضر مد نظر قرار گرفته شده که در شکل (۲) نیز نمایان است.
۵ - موانع سازمانی اجرای استراتژی و سلامت سازمانی
تا این قسمت، درک مختصری از موانع سازمانی اجرای استراتژی و سلامت سازمانی حاصل شد. با نگاهی دقیق به این دو موضوع، ارتباط و تعامل میان آنها را میتوان مورد تامل قرار داد. از نظر لیگتا (۱۹۹۷) ویژگیهای سلامت سازمانی، عبارت از ماموریت، ارتباط کاری، الزام به مراقبت، احساس سلامتی، ارتباط، رهبری، ریسک پذیری، تصمیم گیری، بهره برداری از منابع، بهبود تدریجی کیفیت، تیم سازی، تفکر استراتژیک، برنامه ریزی استراتژیک، ساختار، محیط، روحیه و سرزندگی، گشودگی سازمانی، فرهنگ و تغییر می باشد (به نقل از ناظم، ۱۳۸۹). پولانای " (۲۰۰۸) نیز در مطالعه ای، ده مولفه کلیدی ایجاد کننده سلامت سازمانی را شامل وضوح نقش و قابلیت دسترسی، الزامات کاری معقولی، کنترل شغل و حدود اختیارات در تصمیم گیری، حمایت اجتماعی در محیط کار، پاداش های عادلانه و رفتار منصفانه، دستمزد کافی، ساعات کاری رضایت بخش، امنیت شغلی، جو سازمانی امن و ترتیبات استخدامی سالم بیان نموده است (به نقل از انصاری و دیگران، ۱۳۸۸). با توجه به مطالعه لیگت (۱۹۹۷) و پولانای (۲۰۰۸)، چنین میتوان بیان داشت که تفکر و برنامه ریزی استراتژیک یکی از ویژگی های قابل توجه در سازمان های سالم بوده و این سازمان ها میتوانند از طریق سلامت سازمانی بر موانع سازمانی اجرای استراتژی همچون سیستم پاداش نامناسب، نبود سیستم انگیزشی مطلوب، فقدان سیستم کنترل مناسب باشند، در اجرای استراتژی های از پیش تدوین شده موفقیت بیشتری حاصل میگردد. این در حالی است که اگر موانع سازمانی در اجرای استراتژی به درستی شناسایی، کنترل و کاهش یابد، میتواند از موانع دستیابی به سلامت سازمانی کاسته و به ارتقا و ایجاد سازمانی سالم کمک نماید. به ویژه شهرداری ها با بهره برداری مناسب از منابع، استفاده از فن تیم سازی، ارتباطات کاری قوی، به کارگیری افراد متخصص و ماهر، توجه به فرهنگ سازمان، ساختار سازمانی مناسب و رهبری و مدیریت قوی قادر خواهند بود از موانع سازمانی اجرای استراتژی کاسته و با جامع نگری ضمن تحقق سلامت سازمانی، عملکرد خویش را که از پیامدهای سازمانهای سالم است، ارتقا دهند.
در دنیای کنونی، شهرداری ها بی عنوان نهادهای محلی نشات گرفته ; خواست عمومی، وظایف بیشتری را بر عهده دارند. ارائه خدمات شهری، خدمات فرهنگی و تفریحی، نظارت و کنترل ساختمانی و تامین بخشی از زیرساختهای شهری توسط شهرداری های ایران عرضه می شوند (برک پور و همکارانشی، ۱۳۸۹). امروزه با توجه به گستردگی خدمات رسانی آن ها و ارتباط نزدیک شهرداری ها با سایر سازمان ها به خصوص مردم، برای برنامه ریزی باتر، شناخت نقاط قوت و ضعف وضعیت موجود و فاصله آن وضعیت مطلوب، ضرورى بـه نظر میرسد (محمودی خوشرو و قاسمی،این امر حاکی از اهمیت تدوین و اجرای استراتژی y شهرداری ها است که مستلزم شناخت موانع سازمانی می باشد تا با غلبه بر آنها زمینه ساز تحقق سلامت سازمانی شود.
بنابراین شهرداری ها به عنوان متولیان اصلی در سامان دهی مسائل شهری، بایستی با تامل بر موانع سازمانی اجرای استراتژی، در دستیابی به ارتباطات بهتر با شهروندان، نهادها و نیروهای محلی موثر در نظام شهری، جلب مشارکت هر چه بیشتر آنان در تصمیمات و استفاده از نظرات و پیشنهادات کاربردی آنان بکوشند. این امر سبب ارتقای مولفه های سلامت سازمانی شده و افزایش شهرت سازمانی، ارتقای روحیه کارکنان و بهره برداری هرچه بهتر از بودجه و منابع سازمان را در پی دارد. از این رو شهرداری ها با توجه هر چه بیشتر به تعامل موانع سازمانی اجرای استراتژی و سلامت سازمانی، دستیابی باء رفاه عمومی که اهداف مهر اجرای استراتژیها است، میسازند. .3 جمله آنها قادر خواهند بود با به کارگیری سیستم ارتباطی مناسب، به توسعه همکاری های خارجی و هماهنگی بهتر با سایر سازمان ها نائل آیند. این هماهنگی اثربخش، نتایج مطلوبی را در فرآیند تصمیم گیری در پی دارد. همچنین به کارگیری افراد متخصص و ماهر، قابلیتهای مدیریتی را برد ۵ و منجر به رویکرد اجرایی مناسب و مطلوب، هدفگذاری دقیق تر، تخصیصر و برہ برداری صحیح منابع میشود. این در حالی است که سیستم ارتباطاتی نامناسب و تشریک جمله مشارکت و ارتباطات
