بخشی از مقاله
چکیده:
بیشتر مدیران حرفه ای به اهمیت مذاکره در زندگی واقفند ، زیرا زمان قابل توجهی از زندگی حرفه ای خود را صرف مذاکره می کنند. به علاوه ، زندگی شخصی شان هم با مذاکره همراه است. موفقیت و اثر بخشی حرفه ای آنان به شدت متأثر از توانایی آن ها در هنر و فن مذاکره است. این مهارت یا ناشیگری آنان در مذاکره است که نظر مدیران ، همکاران ، زیر دستان ، مشتریان ، رقبا و سایرین را درباره موفقیت کاری شان شکل می دهد اکثر مدیران ، زمان و کوشش بسیاری را صرف مذاکره می کنند ، اما معدودی از آنان هنر و دانش مذاکره را به درستی می دانند
از این رو ، بسیاری از مدیران حرفه ای نیازمند رویکرد بهینه در طرح ریزی و اجرای مذاکرهها هستند. پس بنابراین توسعه مهارت های مدیریت اثربخش برای مقابله با چالش ها و برنامه های خاص هر سازمان به عنوان یک نیاز فوری در بسیاری از شرکت ها و سازمان ها در رقابت های جهانی ، تغییرات سریع تکنولوژی و محیط به شمار می رود. امروزه تمایل به آموزش و توسعه در سازمان های موفق در سرتا سر جهان و مهارت های موثر در مقابله با چالش های خاص در سازمان برای دستیابی به اهداف و ماموریت ها در سازمان مبحث جدیدی است که در شبکه سازمان جهانی انعطاف پذیر ، یکنواخت و متنوع مشخص می شود.
مهارت های مدیریت اثربخش به کارکنان و سازمان کمک می نماید تا آنان کارایی و اثربخشی خویش را بهبود ببخشند. از طرفی توسعه سریع فناوری و جهانی شدن نیز روندی از رقابت های فشرده را نشان می دهد که وجود مدیریت اثربخش در این محیط های پیچیده ضروری به نظر می رسد.
ویژگی ها و سبک های مدیریت اثربخش در فرهنگ سازی ، بهره وری کارکنان و در نهایت ، در موفقیت یا شکست تعیین کننده هستند. یک مدیر باید توانایی هدایت ، نظارت ، تشویق ، القاء کردن ، هماهنگی ، تسهیل در امور و پیشرو بودن در تغییر را داشته باشد و ویژگیها ی رهبری خود و دیگران را بسط دهد و از برنامه ریزی ، مهارت های ارتباطی و سازمانی بهره جوید. این گونه مهارت ها در رهبری مهم می باشند ولی بیشتر از آن ویژگی هایی مانند. در ستکاری ، وجدان کاری ، جرأت ، تعهد ، صداقت ، اشتیاق ، اراده ، شفقت و حساسیت است که مهم تر محسوب می شود.
معمولا طی تعاملاتی که در مذاکره پیش میآید ، این ارزیابی ها و بر آوردها در معرض تغییر و تحول اند. به اطلاعات جدیدی که می رسند ، باید ارزیابی و طبقه بندی شوند این پویایی و ماهیت تغییر پذیر گفتوگو است که سبب پیچیدگی و دشواری می شود. توجه به مذاکره و دیدن آن به صورت فرایندی پویا از تبادل کنترل شده اطلاعات ، بر تأثیرهای مثبت مذاکرهکننده می افزاید و مخاطرههای ناشی از نقص و خلل در گرد آوری ، پنهان سازی، افشا یا توجه کامل به اطلاعات را به حداقل میرساند.
مقدمه
پدر ندیریت مدرن ، پیتر دراکه بر این باور است که» نقطه شرع بحث مدیریت این است که باید اثر بخش بود« و اثر بخشی آموختنی است و مدیران باید » اثر بخش شدن را بیاموزند.« دراکر کتاب » مدیر اثر بخش« خود را بر پایه این دو نکته کلیدی بنا نهاده و نگاشته است. دراکر در این کتاب به معرفی مدیر اثر بخش می پردازد و وظایف مدیر اثربخش را بررسی می کند. او مدیر اثر بخش را بررسی می کند. او مدیر اثر بخش را مدیری می داند که تمامی منابع در اختیارش را در مسیر دستیابی سازمان به اهدافش ، به بهترین نحو مدیریت می کند. در سازمانی که مدیری اثر بخش در راس آن است، وقت مدیر و کارکنان به خوبی مدیریت می شود و اتلاف وقتی صورت نمی گیرد.
در چنین سازمانی تمامی توانمندی کارکنان به کار گرفته می شود و استعدادی به بطالت هدر نمی رود . مدیر اثر بخش چگونگی مدیریت بالادستان خود را نیز می داند و ارتباطی موثر با سرپرست خود برقرار می سازد و توانمندی های او را نیز پرورش داده و با اهداف سازمان هم راستا می سازد. به این ترتیب می بینیم که مدیران اثر بخش دو نقش اساسی در پرورش انسان ها و توسعه سازمان ها دارند. کتاب های مدیریت معمولا درباره شیوه مدیریت کردن بر افراد دیگر بحث می کنند .
موضوع این کتاب مدیریت کردن خود به منظور اثر بخش شدن است. این که یک نفر واقعا بتواند دیگران را مدیریت کند، به هیچ وجه به قدر کافی ثابت نشده است. اما شخص همیشه می تواند خود را مدیریت کند. در واقع مدیرانی که برای اثر بخش شدن خود را مدیریت نمی کنند احتمالا نمی توانند دستیاران و زیردستان خود را مدیریت کنند. مدیریت عمدتا با الگو سازی انجام می شود. مدیرانی که نمی دانند در شغل و کار خود چه گونه خود را اثر بخش کنند الگو و سرمشق غلط می شوند.در مقام مدیریتی اثربخشی مستلزم کارهای خاص، و کاملا ساده است. اثر بخش شدن مشتمل است بر یک رشته کارهای کوچک ، که در این کتاب مطرح شده و مورد بحث قرار می گیرد. در همه کشور های پیشرفته جامعه ، جامعه سازمان ها شده است.
اثر بخشی فرد به طور روز افزون تابع توانایی وی در اثربخش شدن دز این یا آن سازمان است. اثربخشی جامعه جدید و توانایی آن در نقش آفرینی و حتی توانایی آن در بقا به طور فزاینده تابع اثربخشی افرادی است که در مقام مدیر در سازمان ها کار می کنند. مدیر اثربخش به سرعت یکی از منابع مهم جامعه می شود و اثربخشی در مقام مدیر شرط نخست موفقیت است، چه در سنین جوانی باشد و چه در میانه عمر شغلی پس در سراسر جهان مذاکره بعنوان مبحث مهمی یاد می شود که از بین آن ها ، افرادی در این مورد نظریاتی ارائه کرده اند مانند:
فرهنگ مارین وبستر مذاکره را عمل یا فرایند گفت و گو با دیگری برای دستیابی به توافق بر سر مسئلهای تعریف کرده است. در فرهنگ امریکن هریتیج مذاکره به صورت عمل یا فرایند گفت و گو با دیگران برای دستیابی به توافق یا یک موافقت نامه تعریف شده است.گفت و گویی که هدف آن دستیابی به یک توافق است ، تعریفی است که فرهنگ اکسفورد از مذاکره ارائه داده است.
همان گونه که ملاحظه می شود صرف نظر از تفاوت های جزئی ، هر سه تعریف گفته شده تقریبا شبیه به هم هستند. دو عنصر گفت و گو و توافق در هر سه تعریف وجود دارد. از دیدگاه دیگر می توان گفت ، مذاکره فراگرد تصمیم گیری توافقی بین افراد به هم وابسته و با ترجیحات متفاوت است یا میتوان گفت مذاکره فراگردی است که دو یا چند نفر یا گروه دارای هدف های مشترک و متضاد ، طرح های پیشنهادی خود را بیان می کنند و شرایط خاص خود را مورد بحث قرار می دهند تا احتمالا به توافق برسند به عبارت دیگر ، مذاکره در صورت تصمیم گیری مشترک است که طرفین ترجیحات متفاوتی داشته باشند. یکی از صا حب نظران ، مذاکره را داد و ستد یا بده بستان آشکار و داوطلبانه میان دو طرفی می داند که هر یک چیزی از دیگری می خواهد ، بنابراین هر یک از دو طرف می تواند پیشنهاد طرف مقابل را نپذیرد و در این اساس یک مدیر باید مهارت های 5گانه در یک مدیریت اثر بخش را دارا باشد اعم از:
مهات های خلاق حل مسأله: -1 توصیف و تجزیه و تحلیل مسأله -2 شناخت مسأله -3 تولید و خلق راه حل های مختلف و انتخاب بهترین راه حل -4 اجرا و ارزیابی موثر و کارآیی تصمیم مهارت های ارتباطی: -1 مهات گوش دادن -3 مهارت ارائه -2 مهارت بازخورد -4 مهارت نوشتن گزارش
مهارت مدیریت تعارض: -1 شناسایی منشاء تعارض های سازنده و تعارض های مخرب -2 به کارگیری روشی برای حل تعارض -3 انتخاب بهترین استراتژی برای برخورد با تعارض -4 توسعه مهارت ها با ترویج تعارض های سازنده در سازمان و تیم ها مهارت مذاکره: -1 تشخیص مذاکرات توزیعی و منسجم ، موقعیت و اصل مذاکره -2 شناخت اشتباهات متداول در مذاکره و شیو ه های اجتناب از آن ها
مهارت بهبود و خودآگاهی: -1 درک مفهوم خودکنترلی -3 ارزیابی اثربخش خودکنترلی -2 توسعه تفکر خلاق و جامع -4 درک اهمیت احساسات در محل کار و خود پرورشی -5 درک خود انگیزشی -6 مدیریت تغییراثربخش و خود فراگیری
بیان مساله
ویژگی های مشخص دیگری برای یک مدیر خوب وجو دارد که کارمند خود را مدیریت می کند که شامل:
برنامه ریز:
مدیر باید اهداف را عاقلانه انتخاب کند و عواقب احتمالی طرح های متفاوت در نظر بگیرد و سپس طرح مطلوبی را برای تیم انتخاب و اجرا نماید. همچنین او باید مطمئن شود که این کار تکرار نمی شود و برای حل مسأله دیر نمی شود و منابع ضروری را تدارک و تخصیص دهد.
تدارک دهنده:
مدیر دسترسی به اطلاعاتی دارد که تیم به آن نیاز دارد. نقش مدیر بسیار مهم است زیرا این قدرت مدیر است که تیم را نگه می دارد و از قدرت خود برای بهره وری موثر به نفع به تیم استفاده می کند.
پشتیبان:
مشکلات در هر شرکتی وجود دارد که نیروی کار را منحرف می سازد. مدیر باید از این مشکلات جلوگیری کند و تیم را محافظت نماید و اگر مشکلی در پروژه پیش آید و زمانی نیز برای رفع آن نبود ، این مدیر است باید مطمئن شود که قضاوت عادلانه ای صورت می گیرد و اینکه تیم او هم از این مسأله مطلع است و از نتایج آن اطلاع پیدا کرده است. همچنین مدیر باید به عضوی از تیم که در کار خویش دچار مشکل شده است را حل نماید.
عناصر مذاکره
هرب کوهن ، در کتاب خود ، موسوم به می توان در مورد همه چیز مذاکره کرد سه عنصر حیاتی هر مذاکره ای را اطلاعات ، زمان و قدرت معرفی می کند و نقش هر یک را در مذاکره به اختصار شرح می دهد:
.1 اطلاعات: طرفی که بهترین درک و شناخت را ازآنچه که باید انجام شود دارا باشد ، قدرت بیشتری درمذاکره دارد.
.2 زمان: طرفی که از نظر وقت در تنگنا نباشد ، کار خود را بهتر انجام می دهد. هیچ وقت در تنگنای وقت مذاکره نکنید و اجازه ندهید که طرف مقابل احساس کند در تنگنای وقت هستید.
.3 قدرت: هیچ وقت قدرت را به طرف مقابل واگذار نکنید.
با توجه به این مطالب هر یک از عناصر مذاکره را به صورت فشرده ، اینگونه مورد بحث قرار می دهیم:
بیشتر افراد بر این باورند که مذاکره با انجام ملاقات بین طرفین درگیر شروع شده و پایان می یابد ، در حالی که واقعیت این نیست. برای انجام یک مذاکره موفق ، هفته ها ، ماه ها و گاهی سال ها باید وقت صرف کرد. زمان مورد نیاز پیش از انجام مذاکره ، به طورعمده به جمع آوری اطلاعات در مورد هدف ها ، نیازمندی ها وسبک های مذاکرهای طرف مقابل و طراحی فرایند مذاکره اختصاص می یابد.
البته زمان صرف شده ، در اصل انجام مذاکرات نیز اهمیت زیادی دارد. اکثر اوقات مذاکرهها در 20 درصد آخر وقت مذاکره به نتیجه میرسند. این جنبه از مذاکره از قاعده جالب پارتو - اقتصاددان و جامعه شناس ایتالیایی - موسوم به قانون80-20 پیروی می کند ،که به نظر در کل زندگی انسان ساری و جاری است. مطابق این قانون 20 درصد آنچه که فرد انجام می دهد 80 درصد نتایج را به بار می آورد ، و بر عکس 80 درصد آنچه که فرد انجام می دهد 20درصد نتایج را به وجود می آورد.
درمذاکره می توان این قانون را این گونه بیان کنیم که 80 درصد نتایج مورد نظر عموماً، در20درصد آخروقت ، مورد توافق قرارمی گیرند. زمان و ضربالاجلها ممکن است به نفع هریک ازطرفین باشد ،که این بستگی به شرایط دارد. توجه به نکتههای زیر می تواند وقت رادر خدمت طرف خبره قراردهد:
.1 ازآنجایی که بیشتر توافق ها در20درصد آخر وقت مذاکره صورت می گیرند ، باید خونسرد ، صبور و منتظر زمان مناسب برای اقدام بود. .2 اگر در تمام کردن سریع مذاکرهها منافعی وجود دارد ، ارزش این کاررابه طرف مقابل گوشزد کنند. گاهی اوقات یک و یا هر دو طرف مذاکره از سریع انجام شدن مذاکرهها منتفع می شوند.
.3 باید به خاطر سپرد که ضرب الاجل ها را می توان تغییر داد و یا از بین برد. با نزدیک شدن به ضرب الاجل نباید وحشت کرد ، بلکه در تغییرآن باید سعی کرد.
.4 تلاش شود تا به ضرب الاجل طرف مقابل پی برده شود. وقتی که حریف به آخرین مهلت خود نزدیک می شود سطح فشار روانی اش بالا می رود وطرف مقابل می تواند از این موقعیت برای تشویق حریف به پذیرش توافق های مورد نظر خود بهره گیرد.
همان ذهنیت که مذاکره را فقط گفت و گو و دیدار طرفین در زمان مشخصی میداند ، باعث می شود که بسیاری از افراد ، بدون کسب اطلاعات لازم ، پشت میز مذاکره قرار می گیرند
