بخشی از مقاله
چکیده
درگذشته ارزیابی عملکردبراساس شاخصهاي مالی به تنهایی نیازهاي اطلاعاتی استفاده کنندگان راتأمین می نمود، اما با جدا شدن مالکیت از مدیریت و رقابتی تر شدن محیط تجاري واهمیت یافتن داراییهاي نامشهود، فقط ارزیابی مالی جوابگوي نیازهاي شرکت وذینفعان نبوده وتصمیم گیري صحیح مدیران را با مشکل مواجه می کند. نقص جدي در سیستمهاي مدیریت سنتی، ناتوانی آنها در ارتباط دادن استراتژي بلند مدت سازمان با عملکردهاي کوتاه مدت است
دردیدگاه مدرن فلسفه ارزیابی بررشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده متمرکز شده است و ارزیابی در راستاي چشم اندازواهداف آتی سازمان برنامهریزي واجرا می-شود.BSCمجموعه معیارهاي جامع ووسیعی را ارائه نموده ومیتواند بین برنامه ریزي استراتژیک وبرنامه ریزي عملیاتی و فعالیتهاي منابع انسانی ارتباط برقرارکند.
این مقاله در صدداست تا رویکردي نظام مند براي ارزیابی عملکرد وایجاد مزیت رقابتی شرکت برق منطقه اي تهران براساس مدل کارت امتیازي متوازن ارائه نماید .در ابتدا استراتژي شرکت با استفاده از تکنیک SWOT تدوین وبراساس آن راهکارهاي تبدیل اهداف کیفی به اهداف کمی ارائه خواهد شد
درادامه نقشه استراتژي براي شرکت ترسیم و فعالیتهاي عملیاتی لازم براساس چهار عامل اصلی مدل - مشتري، فرآیند درونی، رشد ویادگیري ومالی - براي ایجاد مزیت رقابتی وبرنامه ریزي استراتژیک،تعیین خواهدگردید. درنهایت براي نهادینه سازي این رویکرد در شرکت پیشنهادهایی ارائه خواهد شد.
مقدمه
با ظهور عصر اطلاعات وتشدید رقابت، دیگر ارزیابی عملکرد سازمان تنها با تحلیل معیارهاي مالی گذشته امکان پذیر نیست و ایجاد سیستم ارزیابی ومدیریت استراتژي سازمان امري غیر قابل اجتناب است.
در این شرایط استراتژي انتقال یا تبدیل ارزش دارایی هاي مشهود به استراتژي هاي مبنی بر علم و دانش ، که دارایی هاي نا مشهود یک سازمان را تشکیل می دهند به کار گرفته می شود. این استراتژي هایی که شامل روابط مشتري، تولیدات وخدمات جدید، فرایندهاي عملیاتی کیفیت بالا و واکنش پذیر، مهارت ها و دانش نیروي کار و تکنولوژي اطلاعات می باشد ، نیروي کار را حمایت کرده و شرکت را با مشتریان، عرضه کنندگان، و جو سازمانی که تاکید بر نو آوري،حل مساله و بهبود پذیري دارد ارتباط می دهد.
در شرایطی که سنجش عملکرد بسیار حیاتی تر از قبل شده است،سازما نها به طور روز افزونی به این نتیجه می رسندکه سیستم سنجش عملکردآن ها، براي جمع آوري،کنترل و به اشتراك گذاري اطلاعات حاصله داراي عیب ونقص است .در شرایطی که روشهاي مدرن کسب وکار در چند دهه گذشته به طور چشمگیري تغییر شکل یافته است، همچنان در بسیاري از شرکتها سنجش عملکرد به روش هاي سنتی انجام می گیرد .ریشه این امربه اتکاي تقریبا انحصاري شرکت ها به سنجه هاي مالی عملکرد است.
انتقاداتی چون کمبود نمرکز استراتژیک ، بهینه سازي محلی و دوره هاي کوتاه مدت منابع مالی موجب گردید تا سازمانها در عملکرد رقابتی ضعیف عمل نمایند بر این اساس، سازمانها روشهاي مختلفی را براي ایجاد مزیت رقابتی در کالاها و محصولات خود امتحان نمودند تا عملکرد و تلاشهاي بهبود مستمر در مسیر استاندارد ومنطقی حرکت کند . یکی از این روشها ، رویکرد کارت امتیازي متوازن می باشد .این رویکرد بر اساس چهار دیدگاه مالی ، مشتریان ، کسب وکار درونی و یادگیري -رشد سعی دارد ضمن ارزیابی عملکرد سازمان ، کنترل عملیاتی کوتاه مدت شرکتها را با چشم انداز و استراتژیهاي بلندمدت فعالیتهاي تجاري آنها مرتبط نماید.در این مقاله سعی گردید تا با کاربرد رویکرد BSC درارزیابی عملکرد، مزیت رقابتی در شرکت برق منطقه اي تهران ایجادگردد.
ارزیابی عملکرد
صاحبنظران منابع انسانی، براي » ارزیابی عملکرد« تعاریف متفاوتی ارایه کردهاند و اصطلاحات و واژههاي مترادف بسیاري نیز به کار بردهاند که تعریف موردنظر دراین مقاله به صورت زیر است:
منظور از ارزیابی عملکرد، فرایندي است که از طریق آن، کار کارکنان در فواصلی معین و به طور رسمی، مورد بررسی و سنجش قرار میگیرد
روشهاي ارزیابی عملکرد
روشهاي بسیاري براي اندازه گیري عملکرد سازمانها و افراد معرفی شده است که اغلب آنها در سازمانهاي خصوصی به کار میآیند. اما برخی از آنها در سازمانهاي دولتی نیز به مورد استفاده قرار می گیرند. در ادامه و بطور خلاصه به برخی از مهمترین روشهاي اندازهگیري عملکرد در سازمانها که در سازمانهاي دولتی نیز قابلیت کاربرد دارد اشاره میشود :
طبق آنچه که تونی و توچیا در سال 2001 اظهار کرده اند، سیستم هاي مدیریت عملکرد به یکی از 5 گروه زیر تعلق دارند:
- سیستم هاي مدیریت عملکردي که اکیدا سلسله مراتبی هستند: این سیستم ها تا زمانی که نهایتا به وسیله عملکرد هزینهاي یا غیر هزینه اي در سطوح مختلف تراکم مشخص می شوند.
- سیستم هاي مدیریت عملکردي که کارت امتیازي متوازن هستند: که در آن ها چندین شاخص جداگانه عملکرد که به مناظر مختلف تعلق دارند - مالی، مشتري، - … به طور مستقل مورد توجه قرار می گیرند.
- سیستمهاي مدیریت عملکردي که میتوانند مجتمع خوانده شوند: که در اینجا ترکیبی از شاخصها و اندازههاي سطوح پایین با شاخصهایی جمعتر و متراکمتر وجود دارد اما حوزه ترجمه عملکرد غیر هزینهاي به عملکرد مالی وجود ندارد.
- سیستمهاي مدیریت عملکردي که میان عملکرد درونی/بیرونی تمایز قایل می شوند. این تنها مدلی است که مستقیما توسط مشتریان مشاهده و درك می شود. در این سیستم ها در سطوح پایین به مجموع عملکرد توجه می شود اما در سطوح بالاتر، عملکرد فرم متوازن به خود می گیرد.
- سیستم هاي مدیریت عملکردي که به زنجیره ارزش تعلق دارند. این مدل ها نسبت به مدل هاي قبلی روابط درونی مشتري /تامین کننده را نیز مورد توجه قرار می دهند.
اما چیزي که مهم است این است که خشت هاي اولیه همه روش هاي ارزیابی عملکرد اعم از چارچوب هاي ارزیابی عملکرد یا سیستم هاي ارزیابی عملکرد، تحت عنوان پیشنهادات ارزیابی عملکرد معرفی می شوند. ارزیابی عملکرد بخشی از یک توصیه مربوط به ارزیابی عملکرد است.
هنگامی که مجموعه اي از این پیشنهادات جمع آوري شدند، یک چارچوب ارزیابی عملکرد شکل می گیرد که این چارچوب از پیشنهادات به عنوان پایه و اساس توسعه استفاده می کند.چارچوبهاي ارزیابی عملکرد به دو دسته چارچوبهاي فرآیندي و چارچوبهاي ساختاري تقسیم میشوند و در نهایت این چارچوبها هستند که سیستم هاي ارزیابی عملکرد را شکل می دهند.از دهه 1980 تا دهه 1990 چارچوب هاي متعددي توسط اندیشمندان این حوزه معرفی شدند.فهرست این چارچوب ها در جدول شماره یک آمده است.
جدول شماره یک-چارچوبهاي ارزیابی عملکرد
کارت امتیازي متوازن - 1 - BSC
کاپلان و نورتون معتقدند مدیران و کارکنان به چیزي که اندازه می گیرند، توجه دارند و افراد نمی توانند چیزي راکه سنجیده نمی شود، خوب مدیریت نمایند . در نتیجه توجه و تلاش مدیران بر روي معیارهاي مالی کوتاه مدت معطوف می شود و به سرمایه گذاري و مدیریت دارایی هاي نامشهودي که اساس موفقیت مالی آتی سازمان هستند،توجه ناچیزي می گردد .
البته مدیران بدون داشتن نظام عملکرد قوي و موثر نمی توانند دارایی هاي نامشهود خود را توسعه و بهبود دهند و به این ترتیب فرصتهاي بیشمار ارزش آفرینی را از دست می دهند.[6 ] براي جبران این بی توجهی، آنها رویکرد کارت امتیازي متوازن را معرفی کردند. ارزیابی متوازن، ارتباط روشن علت و معلولی بین هدفها و ابتکارها در هر یک از سطوح تشکلات را تعریف می کند. تدوین ارزیابی متوازن اولین گام در ایجاد تشکیلات استراتژي محور است .
ارزیابی متوازن رویکردي است که با اندازه گیري واقعی عملکرد - هم از بعد مالی و هم از بعد غیر مالی - و مقایسه آن با هدفهاي از پیش تعیین شده به ما نشان می دهد تا چه حد استراتژیهاي برگزیده شده ما به سمت هدفهاي شرکت گرایش داده است و استراتژیهاي مقدم در اولویت را براي رسیدن به هدفهاي از پیش تعیین شده به ما معرفی می کند و حتی چارچوبی را جهت اجراي استراتژیهاي سازمان فراهم می آورد. در واقع ارزیابی متوازن ابزار مدیریت جهت دستیابی به هدفهاست.
ابعاد اصلی ارزیابی متوازن
ارزیابی متوازن به چارچوبی براي اجرا و مدیریت استراتژي در تمام سطوح سازمان مبدل شده و این کار را به وسیله پیوند با اهداف نهایی سازمان، نوآوري ها و معیارهاي مربوط به کل استراتژي انجام می دهد و با جمع آوري معیارهاي مالی به همراه شاخص هاي کلیدي دیگر حول منظرهاي مشتري، فرایند داخلی شرکت، رشد سازمانی، یادگیري و نوآوري، به شرکت دیدي از عملکرد سازمان ارائه می دهد[7 ] .شکل شماره یک ابعاد مختلف رویکرد کارت امتیازي متوازن را نشان می دهد .
بعد مالی
امور مالی مهمترین سازه است، زیرا در نهایت مبناي ارزیابی عملیات سازمان قرار می گیرد. تاثیر سازه ها نیز تا زمانی مهم است که اثرات مالی آنها در سازه امور مالی منعکس گردند . اگر اصلاحات در سایر سازه ها باعث اصلاحات در سازه امور مالی نگردد، در آن صورت سازمان باید دیدگاه و استراتژي خود را مورد تجدید نظر قرار دهد.
دیدگاه مالی شامل سه استراتژي - 1 رشد درآمد - 2کاهش هزینه - 3استفاده از دارائیها می باشد.
معیارهاي مالی از قبیل ارزش افزوده اقتصادي و بازگشت سرمایه، درآمد، حاشیه سود، حاشیه فروش، بهاي تمام شده، بهاي تمام شده کالاي فروخته شده، بهاي تمام شده خدمات، هزینه، ریسک تعدیل یافته بازده سرمایه، رتبه اعتباري، رتبه بندي بدهی، درآمد هر کارمند؛ بازده سرمایه گذاري صاحبان سهام، جریان وجه نقد، نسبت بدهی به حقوق صاحبان سهام، درآمد قبل از کسر بهره، مالیات و استهلاك، عایدات می توانند در این رویکرد به عنوان شاخصهاي ارزیابی عملکرد انتخاب شوند.
بعد مشتریان
این دیدگاه دومین مجموعه اهداف در شرکت است که به فراموشی سپرده شده است. قبل از تدوین اهداف با استفاده از این دیدگاه، پاسخ به سوالات زیر ضروري به نظر می رسد :
• بازار هدف چیست؟
• مشتري چه کسی است؟چه کسانی را مشتریان ما مینامند؟
• براي رسیدن به مشتري با چه کسی باید رقابت نمود؟
• مشتري کنونی چه ارزشی براي سازمان متصور می شود؟
امروزه بسیاري از شرکتها داراي یک هدف تجاري اند که متمرکز بر مشتري است. اول بودن در تحویل ارزش به مشتریان، یک هدف برجسته است. لذا اینکه از منظر مشتري عمل شرکت چطور بوده است، براي مدیریت ارشد به عنوان یک اولویت مطرح است . ارزیابی متوازن می خواهد که مدیران بیان هدف کلی شان را درمورد خدمت به مشتري به صورت معیارهایی که گویاي این موضوعات مهم براي مشتریان هستند، تبدیل نمایند. نیازهاي مشتریان در چهار دسته طبقه بندي می شود : زمان،کیفیت، عملکرد، خدمت و بهاي تمام شده.
» مشتري« همان کسی است که نیازش را خود تعریف می کند، کالاها وخدمات تولیدي ما را مصرف می کند و حاضر است بابت آن هزینه مناسبی را بپردازد. ولی زمانی این هزینه را متقبل می شود که درکالاها یا درخدمات تحویلی، ارزشی را ببیندکه پرداخت آن هزینه را توجیه نماید.[10]جدول شماره دو معیارهاي کمی ارزیابی از دید مشتریان را نشان می دهد.
بعد کسب وکار درونی
شرکتها به ندرت به دلیل استراتژي نادرست شکست می خورند، بلکه شکست آنها به دلیل داشتن روشهایی براي دست یابی به تدابیر اهداف نهایی ومورد نظراست که براي رسیدن به اهداف مالی ومشتري لازم می باشند، یادآور می شود.فرایندهاي داخلی، آداب، رسوم، فرهنگ و رویه ها در تمام بخشها و واحدهاي تجاري از ارزش پیشنهادي مربوط به اجزاء بازار هدف حمایت می کند
از این دیدگاه باید فرایندهاي مهمی را که داراي بیشترین تاثیر بر ارزشهاي مورد نظر مشتریان است شناسایی کرد . چالش اساسی این است که سازمان باید در کدام فرایندهاي داخلی برتري داشته تا بتواند نیازهاي مشتریان را برآورده سازد .در این مرحله به زنجیره ارزش در سازمان توجه شده و به مسائلی همچون کارایی وکیفیت تولید پرداخته می شود.
مدیریت کیفیت جامع2، سیستم تولید به موقع 3 و مدیریت بر مبناي فعالیت4 از جمله روشهایی است که در این مرحله مورد استفاده قرار می گیرد. درعین حال باید معیارهاي دقیق و مشخصی نیز براي ارزیابی فرایندهاي داخلی مطرح شود؛ معیارهایی که در بر گیرنده عناصر سه گانه کیفیت، هزینه و زمان باشند، که از آن جمله می توان به کاهش تعداد ضایعات و تحویل بموقع کالا اشاره کرد .
براي تهیه چارچوب مورد نیاز این دیدگاه یک زنجیر ارزش فرآیند تعریف می شود که از سه فرایند تشکیل است :
- 1 فرآیند نوآوري - 2 فرآیند عملیاتی - 3عملیات پس از فروش . فرآیند نوآوري : نیازهاي فوري و آتی مشتریان را پیش بینی می نماید و محصولات و خدمات جدید را براي برطرف کردن نیازها تولید می نماید که اهم معیارهاي آن به شرح زیر است:
- 1 افزایش تعداد محصولات جدید - 2 افزایش درصد درآمد حاصل شده از محل تولیدات اختصاصی - 3 کاهش دادن زمان لازم براي توسعه و ساخت محصول جدید؛ فرایند عملیاتی: محصولات و خدمات موجود را تولید و به مشتریان تحویل می دهد. این ف رآیند با سفارش مشتري آغاز می شود و با تحویل کالا به مشتري خاتمه می یابد که استراتژي مهم آن شامل موارد زیر می باشد:
- 1 افزایش کیفیت فرآیند - 2 افزایش رضایت مندي فرایند - 3 کاهش زمان فرایند؛ فرایند خدمات پس از فروش : گارانتی و ضمانتی نمودن کالاي خریداري شده توسط مشتري را پس از تحویل کالا یا خدمات انجام می دهد.
