بخشی از مقاله
برنامه اصلي توليد (MPS) در سيستم توليد ETO
در بخش قبل، چندين استراتژي توليد معرفي و در مورد آنها بحث شد. در اين بخش تمركزمان روي ETO و ويژگي هاي برنامه ريزي در اين محيط است. فرآيند تكوين و ايجاد يك محصول جديد كه در آن هيچ تقاضاي واقعي هنوز وجود ندارد، چه در يك شركت MTO و چه در يك شركت MTS باشد، كاربردي منحصربفرد از استراتژي ETO است. در يك مرور اجمالي شركتهاي ETO عموماً فرآيند
طراحي و يا توليد محصول را تا زمانيكه يك سفارش يا قرارداد واقعي در دست نداشته باشند شروع نمي كنند. توليد كنندگان تجهيزات ويژه صنعتي، هواپيماهاي مسافربري بزرگ، تجهيزات نظامي پيشرفته، تجهيزات كنترل مترو، ومراكز فروش از انواع شركتهايETO هستند. چون توليدات ETO
گرانند و براي يك تعداد معدودي از مشتريان و كاربردها مناسبند، توليدكنندگان آنها نمي توانند طراحي، ساخت و نصب آنها را در موجودي در راه سفارشات آينده درنظر بگيرند. برخلاف شركتهاي MTS كه مشتريانشان را در زمان تحويل يا زمان نزديك به موعد تحويل محصول ملاقات مي كنند، شركتهاي ETO و مشتريانشان ممكن است ماهها يا حتي سالها قبل از تكميل و تحويل محصول نهايي، يكديگر را ملاقات كنند. اين گفته درست نيست كه شركتهاي ETO نيازي به انجام پيش بيني فعاليتهاي آينده، طرح ريزي عمليات، يا مديريت عرضه و تقاضا ندارند. اين حقيقت محض كه اين شركتها، نام مهندسان، طراحان، و پرسنل توليدي را روي ليست حقوقي دارند، گواه صادقي است براينكه فعاليتهاي توليدي آينده، از قبل پيش بيني مي شوند و برخي پيش بيني ها در حقيقت اتفاق مي افتد. تنها افقهاي زماني تفاوت دارند.
چالشهاي ويژه محيط ETO
براي درك چالشهاي پيش روي برنامه ريزان اصلي توليد در شركت ETO به شكل زير توجه كنيد كه فعاليتهاي افزودن ارزش/هزينه را كه بايد در داخل شركت و در قراردادش با مشتري و تحويل واقعي محصول نهايي به جريان اندازد، تشريح مي كند. براي مقايسه، شركتهاي MTS و MTO به شكل اضافه شده اند. محور پايين شكل يك خط زماني است كه در آن اين فعاليتها ليست شده اند.
همانطور كه شكل نشان مي دهد، مانند ديگر شركتها، شركت ETO نيز با كارهاي سخت مديريت عرضه و تقاضا مواجه است، اما اين فقط نوك كوه يخي است، بطوريكه خواهيم گفت، ديگر وظايف اصلي طرح ريزي و برنامه ريزي به سطح پايين تري تنزل پيدا مي كنند:
• مشخصات محصول معمولاً بايد با مشاركت مشتري تعيين شود.
• بايد يك نمونه آزمايشي توليد و تست شود.
• بايد بازخوري از تست نمونه آزمايشي در تغييرات مهندسي و طراحي منعكس گردد.
• بايد ليست مواد يا دستورالعمل و مسير فرآيند ايجاد شوند.
بسياري از اين فعاليتها در مجموعه فعاليتهاي برنامه ريزي اصلي توليد و برنامه ريزي احتياجات مواد سنتي بوده اند. اين بدان معنا نيست كه برنامه ريز اصلي توليد و ابزارها براي تعادل عرضه
و تقاضا نمي توانند در اين فعاليتهاي آغازين مفيد باشند. كاملاً برعكس، برنامه ريز اصلي توليد، بعنوان يكي از مسئولين رسيدن محصول نهايي بدست مشتري، هماهنگ كننده منطقي فعاليتهاي ETO است، و تكنيكهاي برنامه اصلي توليد (MPS) بطور برجسته اي براي فعاليتهاي ETO از طراحي و مهندسي گرفته تا ساخت نهايي، مناسب هستند. تفاوت اصلي ميان فعاليتهاي برنامه ريزي اصلي توليد و فعاليتهاي مهندسي اينست كه بجاي آوردن ظرفيتهاي مواد و توليد با يكديگر در داخل « زمانهاي ساخت» معين، برنامه ريز اصلي توليد ETO بايد براي منابع انساني و زمانهاي صرف شده براي «محصولات» در نظر گرفته شده در يك جهت بسيار وسيعتر، مشخصات تحقيق، طراحي هاي مهندسي، پيكربندي ابزارآلات، فعاليتهاي تست كردن، و غيره را فراهم كند..
در زمان معرفي و ارائه محصول جديد
در زمانيكه برنامه زمانبندي ETO محصولات جديدي را طرح ريزي و معرفي مي كنند، نتايج اين برنامه زمانبندي بطور يكساني با شركتهاي MTS و MTO مطابقت دارد. در اين موارد، يك محصول بدستور مديريت اجرايي و واحد بازاريابي كه امكان پذيري و پتانسيل فروش اقلام را تعيين كرده است، طراحي و يا مهندسي طبق سفارش انجام مي شود. محصولات جديد براي اين شركتها بايد از ميان فعاليتهاي تحقيقاتي و تكوين يكساني مانند تحقيق، طراحي، نمونه سازي، آماده تست كردن، تست كردن، پذيرش، افزايش فعاليت، آموزش، و فازهاي كامل خريد و ساخت عبور كنند، همانطوركه محصولات ETO اين اعمال را انجام مي دهد. چالشهاي يكساني وجود دارد. تقاضا بايد پيش بيني شود، مشخصات يا فرمولبندي محصول بايد ايجاد شود، تغييرات طراحي بايد براساس نمونه سازي يا تست آزمايشگاهي ساخته شود، موافقتهاي نمايندگي مشتري بايد جلب شود(نه در همه موارد)، و فرآيندهاي ساخت محصول نهايي جديد بايد مرتب شود. در حقيقت محصولات جديد دو سطح اضافي از مشكلات برنامه زمانبندي را عليرغم استراتژي توليد انتخاب شده بوجود مي آورند: اول زمانبندي براي فاز معرفي، دوم طرح ريزي فشار محصول جديد روي سير كاري جاري. اين دو مشكل، نامرتبط با يكديگر نيستند.
زمانبندي ارائه محصول جديد
تدارك مقدمات محصول جديد هميشه پرمخاطره بوده است. ايجاد محصول نياز به هزينه بالا براي تحقيق و توسعه، طراحي، مهندسي، و ابزارسازي براي آوردن محصول به بازار دارد. اين هزينه ها قبل از كسب حتي يك دلار درآمد، صرف مي شود و بايد پرداخت شود، حتي اگر محصول با شكست مواجه شود. هيچ تضميني براي اينكه محصول جديد موفق شود وجود ندارد. ك
مينه سازي مخاطرات مرتبط با تدارك مقدمات محصول جديد، به دقت در پيش بيني و هماهنگي محصول با فروش و بازاريابي احتياج دارد. از نگاه برنامه ريز اصلي توليد، اين بمعني كار نزديكتر با بازاريابي و تكنولوژي محصول جديد براي دستيابي به زمانهاي ROLL-OUT طرح ريزي شده در استراتژي تعالي شركت است.
برنامه ريزي در وضعيت تأثير روي محصولات موجود
معرفي و مقدمه چيني يك محصول جديد معمولاً مقداري تأثير روي محصولات موجود شركت دارد. در برخي موارد محصول جديد يك نامزد جايگزيني است و بجز براي قطعات يدكي، توليد محصول موجود ادامه نمي يابد. تغييرات ساليانه مدل اتومبيلها مثال خوبي است. توجه كنيد كه شركتي براي محصول جديد، تدارك اوليه لازم مي بيند كه انتظار دارد آن محصول جديد سرانجام تقاضاي جايگزيني براي محصول موجود باشد. در برنامه ريزي دوره هاي اوليه معرفي اش، شركت به انجام چندين كار نياز دارد: شركت بايد ارضاي تقاضا را براي محصول قديمي تا زمان بدست آوردن بازار توسط محصول جديد را ادامه دهد و توليد محصول جديد را مرحله بندي نمايد. بايد روي حذف موجودي محصول قبلي برنامه ريزي شود. بايد توليد محصول جديد طوري مرحله بندي شود كه تقاضا و توليد محصول قبلي به تدريج بسمت صفر ميل كند.
فعاليتها و رخدادهاي برنامه ريزي اصلي توليد
تقريباً هر مجموعه اي از آيتمها، فعاليتها، يا رخدادها مي توانند برنامه ريزي اصلي شوند. در بخش سنتي، برنامه ريزي اصلي توليد نوعاً بمعناي برنامه ريزي توليد مواد قابل لمس است. كنارهم قراردادن آيتمها يا عناصر براي توليد يك خودكار، يك شامپو، يك اتومبيل، يك قوطي رنگ، و غيره. درمحيط ETOو محصول جديد، بسياري از اين فعاليتها و رخدادها در سيستم CAD-
CAM،آزمايشگاهها، بروشورهاي فروش، و اطراف ميزهاي كنفرانس اتفاق مي افتد. با اين همه اينها مي توانند زمانبندي شوند. اين بر مي گردد به بحث اوليه اينكه ما بايد چه چيزي را برنامه ريزي كنيم؟ آيتمهاي نهايي؟ اجزاء؟ مواد خام؟ در اينجا ما فعاليتها و رخدادها را برنامه ريزي و زمانبندي مي كنيم و بجاي برنامه ريزي از روي دستورالعملها يا ليست مواد، از ليست فعاليتها يا ليست رخدادها كه ازجمله ابزارهاي برنامه ريز اصلي است، استفاده مي كنيم. ممكن است هيچ مشخصه طراحي و ليست موادي بطور جاري براي يك محصول جديد وجود نداشته باشد. اما برنامه ريز اصلي توليد مي تواند هنر و ابزارهايش را طي مراحل زير بكاربرد:
طبقه بندي دامنه تغيير
ايجاد يك تعداد آيتم براي تكان نهايي
شناسايي فعاليتهاي مهم
ايجاد ليست فعاليتها
تخمين كل منابع و زمان پيشبرد براي هر فعاليت يا رخداد
جايگزيني تعدادي اقلام مجازي با تعدادي اقلام واقعي
تنظيم و تأييد زمانهاي پيشبرد و منابع موردنياز
اولويتبندي مجدد همه مواد و فعاليتها
برنامه زمانبندي ETOو محصول جديد مي تواند توسط تعدادي از مشكلات پيش بيني نشده با شكست مواجه شوند. درحقيقت، افق برنامه ريزي بلندتر، پتانسيل بزرگتري براي اينكه اين مشكلات خودشان را نشان دهند دارد. از اين ميان منابع مشكلات برنامه زمانبندي در زير آمده اند:
فرآيندها و تكنولوژيهاي جديد و ناشناخته: از زمانيكه شركت با يك محصول جديد درگير مي شود، ممكن است كه فرآيندهاي لازم براي توليد آن نيز جديد باشند. البته مي توان گفت كه همانند تكنولوژي، نياز به آوردن محصول به بازار است.
تغييرات مهندسي و طراحي مجدد: براي مثال در برنامه ريزي توليد يك محصول جديد پيچيده، ممكن است يك دوره چندماهه بين نقطه اي كه در آن مواد معين در داخل طراحي مشخص هستند و تاريخي كه در آن مواد براي خريد بطور واقعي برنامه ريزي شده اند، صرف شود. در طي اين زمان و ناشناخته براي سازنده، تأمين كننده آن مواد، ممكن است از قرارداد خارج شده باشد يا به يك ماده متفاوت تغيير يافته باشد كه نمي تواند با طراحي همگون باشد. اين بطور غيردلخواهي روي برنامه ريزي اثرمي گذارد. اگر تأمين كننده بخشي از تيم باشد اين اتفاق نمي افتد.
يكپارچه سازي فعاليتهاي طراحي و عملياتي
برنامه هاي مهندسي و ساخت بايد يكپارچه شوند بطوريكه همه انرژي در شركت روي يك هدف مشترك متمركز شود: ارضاي نيازهاي مشتري درعين سودآوري. در شركتهايي كه محصولات با مهندسي بالا را توليد مي كنند و در شركتهايي كه ايجاد محصول جديد، يك قدرت استراتژيك عمده است، مهندسي و فعاليتهاي مرتبط، بخش مهمي از برنامه ريزي روي زمان و هزينه را تشكيل مي دهد. اين فعاليتهاي مهندسي بر فعاليتهاي توليدي مقدمند و اين فعاليتها با طراحي محصول جديد متوقف نمي شوند، بلكه به شكل پشتيباني مستمر مهندسي ادامه مي يابند. با اينكه آسان است ببينيد كه چرا فعاليتهاي مهندسي و ساخت بايد يكپارچه باشند، اين فعاليتها هميشه در عمل
يكپارچه نيستند. اين به اين خاطر است كه برنامه هاي مهندسي و ايجاد محصول، نوعاً از برنامه هاي ساخت و تداركات كه سرمنشائشان را در برنامه اصلي توليد براي برنامه هاي فروش و تعهدات مشتري پيگيري مي كنند، مشتق نمي شوند. شكل زير رابطه ميان فعاليتهاي مهندسي/طراحي و ساخت را در حركت از مراحل اوليه يك پروژه تا تحويل پروژه نشان مي دهد. اين رابطه فراتر از مهندسي محصول با طراحي ابزار و جريان فرآيند حركت مي كند.
مدبريت هزينه در فناوري اطلاعات‌توسعه شركت درسيستم erp
هر شركت مجموعه‌اي پيچيده از گردش اطلاعات است و تنها مديريت صحيح مي‌تواند با پردازش اين اطلاعات شركت را در رسيدن به اهداف رقابتي ياري دهد. ERP يك استراتژي نيست بلكه سيستمي نرم‌افزاري است كه داده‌هاي موجود در سراسر يك سازمان را يكپارچه ساخته و به شكل مناسب در اختيار كاربران قرار مي‌دهد. استانداردشدن داده‌ها، كاهش زمانهاي پيشبرد، اتوماسيون فعاليتها و خدمات سريعتر مشتريان از جمله مزايايي است كه كاربردERP براي شركتها به ارمغان مي‌آورد. سيستمERP به كاركنان يك مجموعه‌توليدي اجازه مي‌دهد تا با هماهنگي هم كار كنند حتي اگر ميان آنها مرزهاي جغرافيايي وجود داشته باشد. ERP با نشان‌دادن وضعيت لحظه‌به لحظه‌يك سفارش يا محصول در سازمان، به عنوان يك ابزار پشتيباني تصميم‌گيري عمل مي‌كند. سرمايه‌گذاري رويERP براي هر سازماني‌هنگفت است و مديران غالباً در سنجش بازگشت اين سرمايه‌گذاري دچار اشتباه مي‌شوند. برنامه‌ريزي منابع موسسه با داشتن قابليت به‌روزسازي استراتژي‌ها و فناوريها، موسسه را به سمت به‌كارگيري فناوريهاي جديد رهنمون مي‌سازد. سيستم برنامه‌ريزي منابع موسسه به‌تازگي در ايران مورد توجه قرار گرفته است. تا رسيدن به سطح استاندارد سيستم‌هايERP و پوشش‌دادن نيازهاي روزافرون صنعت و خدمات در ايران هنوز راه درازي در پيش است. چكيده امروزه سازمانها براي ارائه خدمات و محصولاتي با كيفيت بالاتر و مطابق با نيازهاي خاص هر مشتري، تحت فشار قرار دارند؛ بنابراين، آنها براي حفظ قدرت رقابتي خود در اين محيط سريع و پرتغيير، به‌دنبال راههاي جديد و موثري هستند. اما اين
حقيقت كه هر شركت مجموعه‌اي به‌هم پيچيده از گردش فعاليتها و اطلاعات است، دستيابي به هدف فوق را دشوار مي‌سازد. تنها مديريت صحيح اين فعاليتها و اطلاعات مي‌تواند شركتها را در رسيدن به اهداف رقابتي‌شان ياري دهد.
تكامل سيستم‌هاي اطلاعاتيIS) )، همگام با پيشرفت فناوري اطلاعات(IT) و نرم‌افزارهاي كامپيوتري، به‌شكل‌گيري و توسعه سيستم‌هاي برنامه‌ريزي منابع موسسه (ERP) انجاميده ا
ست. اگرچه دو دهه از پيدايشERP مي‌گذرد، به‌لحاظ تاريخچه‌اي مي‌توان آن‌را تداوم حركتي دانست كه از سيستم‌هاي برنامه‌ريزي احتياجات موادMRP) ) آغاز گرديده و توسعه و بهبود يافته است. ERP يك استراتژي نيست؛ بلكه سيستمي نرم‌افزاري است كه داده‌هاي موجود در سراسر يك سازمان را يكپارچه ساخته، به‌شكل مناسب و در موقع لازم در اختيار كاربران قرار مي‌دهد. به‌اين ترتيب،ERP تمامي جنبه‌هاي يك سازمان را - از جمله توزيع و فروش، برنامه‌ريزي توليد، تهيه و تدارك مواد، مديريت سازمان و منابع انساني و برنامه‌ريزي و كنترل تجاري - در قالبي ساخت‌يافته در بر مي‌گيرد. چنين سيستمي منافع بسياري را - چون استانداردشدن داده‌ها و فرايندها، كاهش زمانهاي پيشبرد، اتوماسيون فعاليتها، و خدمات سريعتر مشتريان - براي شركتها به‌ارمغان مي‌آورد.
اين مقاله به چيستيERP مي‌پردازد. با بررسي موقعيتERP به‌عنوان يك سيستم واسط ميان زنجيره تامين و سيستم‌هاي كف كارخانه و مرور تاريخچه‌اي و شناخت كاركردهاي عمده آن، سعي بر آن است تا به چيستيERP پاسخ داده شود. همچنين فوايد و دلايل به‌كارگيري- ERP مانند يكپارچه‌سازي داده‌هاي مالي و استانداردكردن فرايندهاي توليد - برشمرده مي‌شود تا ضرورت آن تشريح گردد.
1 - مقدمه توليدكنندگان، امروزه تحت فشار قرار دارند تا محصولاتي با كيفيت بالاتر و مطابق با نيازهاي خاص هر مشتري را در زماني كوتاه‌تر ارائه دهند. بنابراين شركتهاي توليدي براي حفظ قدرت رقابت خود در اين محيط تجاري سريع، به‌دنبال راههاي جديدي مي‌گردند؛ روشي كه بتوانند از ظرفيتهاي موجود توليد بهره بيشتري ببرند و موجودي در گردش خود را كاهش دهند. اما اين حقيقت كه هر شركت توليدي مجموعه به‌هم پيچيده‌اي از گردش فعاليتها و اطلاعات است، دستيابي به اهداف فوق را دشوار مي‌سازد. بنابراين تنها مديريت درست اين فعاليتها و اطلاعات مي‌تواند شركت را در رسيدن به اهداف رقابتي ياري دهد. در مقابل، يك مديريت ضعيف به كيفيت پايين، پاسخ‌گويي كُند به مشتري و هزينه‌هاي كمرشكن مي‌انجامد. چنين توليدكننده‌اي، چاره‌اي جز ترك بازار ندارد.
در اكثر كارخانه‌هاي توليدي، مشكلات موجود، ناشي از كمبود تلاش كاركنان نيست. بلكه مشكل اصلي، كمبود همكاري و هماهنگي در استفاده از منابع در دسترس كارخانه (افراد، اطلاعات، مواد و ابزار) و در نتيجه مديريت موثر كار است. پيشرفتهاي اخير در فناوري اطلاعات(IT) و نرم‌افزارهاي كامپيوتري، اكنون مديران را قادر ساخته است تا از طريق سيستم‌هاي اطلاعاتي مختلف، دسترسي آسان و سريعي به داده‌هاي مختلف سازمان داشته باشند.اين داده‌ها، عموماً در سه سطح استراتژيك، تاكتيكي و عملياتي موجود هستند. شكل 1، مهمترين سيستم‌هاي اطلاعاتي يك سازمان و سطح عملكرد هركدام از آنها را نشان مي‌دهد.
در اين ميان، سه سيستم اصلي - يعني مديريت زنجيره تامينSUPPLY CHAIN )
MANAGEMENT=SCM)، برنامه‌ريزي منابع موسسه(ERP) و سيستم اجراي توليد (MANUFACTURING EXECUTION SYSTEM = MES) از اهميت خاصي برخوردار بوده، در قلب جريان اطلاعات شركت قرار دارند. زنجيره‌اي تامين، «مجموعه‌اي از تسهيلات و كانالهاي توزيعي است كه مواد خام را به‌كار برده، آنها را به محصول نيمه‌ساخته و محصول نهايي تبديل مي‌كند و در نهايت، اين محصول نهايي را به‌دست مشتري مي‌رساند». در نتيجه اين زنجيره، سازمان توليدكننده، تامين‌كنندگان وي و كانالهاي توزيع و فروشندگان را دربر مي‌گيرد.
شكل 1 : سطوح داده‌ها و تصميم‌گيري در سازمان
همچنين بنابه تعريف جامعه بين‌المللي سيستم‌هاي اجرايي توليدMESA ) INTERNATIONAL)، اين سيستم‌ها اطلاعاتي را ارائه مي‌دهند كه امكان بهينه‌سازي فعاليتهاي توليد را از صدور سفارش تا توليد كالاهاي نهايي فراهم مي‌كندMES . بااستفاده از داده‌هاي جاري و دقيق، فعاليتهاي كارخانه را هدايت مي‌كند و به‌محض وقوع مشكلات، اقدام لازم را نسبت به آنها انجام مي‌دهد. بنابراين، با پاسخ سريع به شرايط متغير و تمركز بر كاهش فعاليتهاي فاقد ارزش افزوده، عمليات و فرايندهاي كارخانه به شكل موازي هدايت مي‌شود». از اين رو سيستم اجراي توليد، يك سيستم حياتي در كف كارخانه است كه اطلاعات لازم را براي به‌اجرا درآمدن توليد فراهم مي‌كند.
سيستم برنامه‌ريزي منابع موسسه - موضوع اصلي اين مقاله - يك سيستم واسط بين زنجيره تامين و كف كارخانه است كه كليه فعاليتهاي برنامه‌ريزي داخل سازمان توليدكننده را در برمي‌گيرد. شكل 2 ارتباط تاريخي اين سه سيستم را نشان مي‌دهد.
2 - سيستم‌هاي برنامه‌ريزي منابع موسسه سيستم‌هاي برنامه‌ريزي منابع موسسهERP) )، نرم‌افزارهايي هستند كه داده‌هاي موجود در سراسر يك سازمان را يكپارچه ساخته، به‌شكل مناسب و در زمان حقيقي و بي‌درنگ در اختيار كاربراني قرار مي‌دهند كه به آن نياز دارند. چنين سيستمي به تمامي افراد يك مجموعه توليدي اجازه مي‌دهد تا با هماهنگي هم كار كنند؛ حتي اگر ميان آنها مرزهاي جغرافيايي وجود داشته باشد. به‌اين ترتيب،ERP محيطي براي بهبود عملكرد تجاري و كسب مزيت رقابتي فراهم مي‌كند.
واژه موسسه، مفهوم اصليERP را در بردارد؛ به‌كارگيري يك برنامه‌ي نرم‌افزاري كه به‌تنهايي بتواند نيازهاي كاركنان بخشهاي مالي، منابع انساني، توليد و انبار، خريد و فروش و پشتيباني و خدمات مشتري را برآورده سازد، امري دشوار و حتي غيرممكن به‌نظر مي‌رسد. در نتيجه، رسيدن به اين هدف نيازمند همكاري و تعهد تمامي عناصر يك سازمان است. در عوض پس از اين يكپارچه‌سازي، بخشهاي گوناگون مي‌توانند راحت‌تر با هم ارتباط برقرار كنند.
شكل 3 - يكپارچه‌سازي سيستم‌هاي يك موسسه توليدي
ERP سعي دارد بر روي پنج تناسب متمركز شود: توليد محصول مناسب، با كيفيت مناسب، در مقدار مناسب، با قيمت مناسب و در زمان مناسب كه سبب رضايت مشتري و درنتيجه، كسب سود گرددERP . همچنين با نشان‌دادن وضعيت لحظه‌به لحظه يك سفارش يا محصول در سازمان، به‌عنوان يك ابزار پشتيباني تصميم‌گيريDECISION ) SAPPORT SYSTEM=DSS) عمل مي‌كند و شركت را در پاسخ به سوالهاي زير ياري مي‌دهد:
O مي‌خواهيم چه محصولاتي را توليد كنيم؟
O محدوديتهاي زماني توليد ما چيست؟
O محصولات را چگونه مي‌سازيم؟
O چه مقدار از آن را مي‌سازيم؟
O چگونه منابع را به توليد اختصاص مي‌دهيم؟
O كيفيت مورد انتظار محصول چيست؟
O توليد محصول چه مقدار هزينه در برخواهد داشت؟
O درجه رضايت مشتري چقدر است؟
يك سيستم خوبERP ، براي هركدام از زواياي يك موسسه كه در پاسخ به سوالهاي فوق مسئول هستند، يك مدول(MODULE) جداگانه دارد و همزمان يك ديد يكپارچه را از سراسر موسسه ارائه مي‌دهد. شكل 3، چگونگي يكپارچه‌سازي سيستم را توسطERP نشان مي‌دهد.
3 - تاريخچه
1-3 برنامه‌ريزي احتياجات مواد:MRP طرح اوليه برنامه‌ريزي احتياجات موادMRP) ) در اوايل دهه 1970 برمبناي يك پردازشگر ليست موادBILL OF ) MATERIAL=BOM) ايجاد شد. اين پردازشگر، برنامه توليد اقلام والد را به برنامه توليد يا خريد اقلام جزء تبديل مي‌كرد. اين كار با بسط دادن يا انفجار نيازمنديهاي محصول بالاترين سطح در طول ليست مواد، به‌منظور تعيين تقاضاي قطعات صورت مي‌گرفت. سپس تقاضاي ناخالص پيش‌بيني شده با موجوديهاي دردست و سفارشها در طول افق زماني برنامه‌ريزي و در هر سطح ازBOM مقايسه مي‌شد. بعدها، سر برنامه توليد (MASTER PRODACTION SCHEDULE=MPS) ، كنترل فعاليت توليد (PRODUCTION ACTIVITY
CONTROL)=PAC) برنامه‌ريزي سرانگشتي ظرفيت (ROUGH-CUT CAPACITY PLANNING= RCCP) برنامه‌ريزي احتياجات ظرفيت (CAPACITY REQUIREMENTS PLANNING=CRP) و خريد نيز به سيستم اوليه اضافه شد.
MRP از كامپيوتر براي ذخيره‌سازي و دستيابي به حجم بالايي از اطلاعات استفاده مي‌كرد و نيز به ايجاد هماهنگي ميان فعاليتهاي مختلفي مانند مهندسي، توليد و مواد در واحد توليدي كمك مي‌كرد؛ از اين رو به‌عنوان يك تكنيك مديريت توليد مهم، فراگير شد. اولين بسته نرم‌افزاري برنامه‌ريزي احتياجات موادMRP ، سيستم برنامه‌ريزي احتياجات(REQUIREMENTS PLANNING SYSTEM=RPS) متعلق به شركت IBMبود. سيستم‌هايMRP اوليه، دو ايراد عمده داشتند. اولي اينكه به‌خاطر نوسانهاي تقاضا و تامين مواد، سيستم ثباتي نداشت و هر اجراي آن نتايج كاملاً متفاوتي با اجراهاي قبلي ايجاد مي‌كرد. ديگر اينكه به‌خاطر همين نوسانها،MRP به‌جاي كاهش موجودي - بنابه ادعاي فروشندگانش - تاثيري معكوس داشت و باعث افزايش موجودي مي‌شد.
2-3 برنامه‌ريزي منابع توليدي:(MRPII) اولين گام در رفع مشكلاتMRP ، ايجاد شرايطي بود كه سيكل برنامه‌ريزيMRP بتواند از سيكل اجرايي توليد، بازخورهاي لازم را دريافت كند. به‌اين ترتيب نوع كامل‌تري ازMRP به نامMRP حلقه بسته شكل گرفت. واژهMRP حلقه بسته بيانگر مرحله‌اي از توسعه سيستمMRP است كه در آن عمليات طراحي سربرنامه توليد،MRP و برنامه‌ريزي احتياجات ظرفيت، با عمليات كنترل فعاليت توليد و خريد مرتبط شده‌اند. با توسعه طراحي سربرنامه توليد و نيز باافزودن پشتيباني از جنبه‌هاي مالي برنامه تجاري بهMRP حلقه بسته، سيستمي عينيت يافت كه در حقيقت يك رويكرد يكپارچه براي مديريت كليه منابع توليدي بود. اينMRP توسعه يافته، برنامه‌ريزي
منابع توليدي ياMRPII نام گرفت. در نتيجهMRPII تركيبي است ازMRP حلقه بسته، به‌علاوه اجزايي براي برنامه‌ريزي مالي -تجاري. در سيستم‌هاي جديد MRPII، قابليت تحليل وضعيت به‌صورت چه مي‌شود اگر(WHAT-IF) در حد گسترده‌اي فراهم شده استMRPII . نيز هنگام پياده‌سازي با مشكلاتي مواجه شد:
O حدود 98% از ليست موادBOM) )هاو گزارشهاي موجود، نادقيق بود و براي استفاده بايد به‌روز و تصحيح مي‌شد؛
O بسته‌هاي نرم‌افزاري جوابگوي نيازهاي موسسه نبودند؛ چون اين برنامه‌ها آن‌قدر ويژگيهاي گوناگوني داشتند كه كاركنان شركت و حتي افراد حرفه‌اي به‌درستي آن را نمي‌فهميدند و درك نمي‌كردند؛
O هر شركتي موفقيتهاي خود را براساس دستاوردهاي مالي آتي تخمين مي‌زند، اما MRPII قادر به نشان‌دادن اهداف بلندمدت مالي موسسه نبود؛
O چون اجراي اين نرم‌افزارها مختص افرادي بود كه بر فناوري اطلاعات تسلط داشتند، در برخي كاركنان اين احساس پديد مي‌آمد كه سيستم، آنها را در نظر نمي‌گيرد و به‌تدريج كنار گذاشته مي‌شوند؛
