بخشی از پاورپوینت
اسلاید 1 :
هلدینگ توسعه طلوع تجارت خلیج فارس تهیه شده درواحد برنامه ریزی و ارزیابی عملکرد شرکتها
بخش چهارم: استراتژی هم افزایی هلدینگ سال 1396
اسلاید 2 :
استراتژی هم افزایی
(شیوه های ارتباطی ستاد مرکزی با شرکتهای زیرمجموعه)
اسلاید 3 :
هم افزایی Synergy
تعریف
زمانی چند منبع یا ظرفیت در کنار هم قرار بگیرند و منبع یا ظرفیت جدیدی ایجاد کنند که فراتر از حاصل جمع آن منابع یا ظرفیتهاست، اصطلاحاً بدان هم افزایی گفته میشود. معمولاً از طریق مشارکت در دانش و منابع به منظور حذف یا کاهش دوباره کاریها حاصل میشود.
زمینه های هم افزایی
مشارکت در دانش و تجربه یکدیگر (الگوسازی).
مشارکت در امکانات و دارایی یکدیگر (مانند برند).
مشارکت در منابع برای صرفه جویی ناشی از مقیاس (مثل واحد R&D و یا تبلیغات).
افزایش قدرت چانه زنی دربرابر ذینفعان (مثل خرید انبوه یا قیمتگذاری).
ادغام عمودی برای توسعه مبادلات بین کسب و کارها.
ایجاد و خلق کسب و کار جدید.
اسلاید 4 :
عوامل از بین برنده (قاتلان) هم افزایی
عدم شفافیت استراتژی سازمان.
بی اطلاعی مدیران و کارشناسان نسبت به آینده شرکت.
عدم استقرار نظام ارزیابی عملکرد اصولی.
عدم وجود پاداش و نظام ترفیع ضابطه مند.
عدم درک و لمس منافع حاصل از هم افزایی.
رقابت و تنش بین مدیران.
فرهنگ مخفی کاری.
سبک رهبری خاص مدیران ستادی.
عدم وجود فرهنگ اعتماد و احترام متقابل (سرمایه اجتماعی).
عدم وجود مکانیزم های ساختاری در تسهیل ارتباطات.
فضای آزاد برای مبادله اطلاعات و تشویق مدیران به ابراز نظر.
اسلاید 5 :
شیوه های ارتباطی ستاد با شرکتهای زیرمجموعه
نفوذ خودمدارانه
یعنی ستاد مداخله مستقیمی در تصمیمات شرکتهای زیرمجموعه خود همچون تصویب و نظارت بر اهداف، تصویب مخارج سرمایه ای، انتخاب یا عزل مدیران عامل واحدهای کسب و کار، استراتژیهای محصول یا بازار، قیمت گذاری، منابع انسانی و غیره داشته باشد.
مشکل مهم سیستم : تناقض 100 کوچکتر از 10
یعنی افرادی که از 10 درصد فرآیندها مطلع هستند بیشتر از دیگران در تصمیم گیریها دخالت می کنند.
نکته 1: ضعف فوق ناشی از موارد زیر است:
یا تیم خوبی در آن کسب و کار چیده نشده است.
یا سیستم انگیزشی مناسبی طراحی نشده است.
نکته 2: در بسیاری اوقات ستاد هلدینگ می تواند قویتر و بهتر عمل نماید به ویژه در موضوع تأمین منابع مالی یا اخذ قراردادهای جدید.
اسلاید 6 :
نفوذ ارتباطی
یعنی تلاش می شود بین واحدها از طریق فرآیندها و ساختارهای گروه، ارتباطی در قالب خط و مشی و رهنمودهای مشخص برقرار شود.
مشکلات مهم سیستم
بسیاری اوقات مدیران کسب و کار این را نمی پذیرند چرا که تصور می کنند اولاً آزادی عمل آنها گرفته می شود و دوماً می توانند کار را با قیمت کمتر و کیفیت بهتر از شرکتهای بیرونی دریافت کنند.
ممکن است دینامیک دیگری در مجموعه به وجود آید و شرکتها بیشتر شبیه مجموعه های هزینه ای عمل کنند تا خالق درآمد، چرا که تصور شرکتها این خواهد بود که هر هزینه ای بکنند از طرف ستاد جبران خواهد شد بنابراین بیشتر به سمت افزایش هزینه و بزرگ شدن سازمان می روند.
اسلاید 7 :
نکات مهم:
نکته 1: می توان با یک نسبت مشخصی بین 50 تا 100 درصد به شرکتها آزادی عمل داد.
نکته 2: پاره ای اوقات این رفتار شرکتها علیرغم از دست دادن کارایی در بازار توجیه پذیر است به ویژه زمانی که دانش فنی پیچیده ای در اختیار سازمان باشد یا انحصار در بازار اتفاق بیفتد و یا حفظ اطلاعات در درون شرکت در اولویت باشد. بنابراین حتی با فرض از دست دادن کارایی، باید از نفوذ ارتباطی استفاده نمود.
اسلاید 8 :
ایجاد خدمات مشترک در دفاتر مرکزی
یعنی اینکه ستاد واحدهایی را ایجاد نماید که به شرکتهای زیرمجموعه خود خدمات مشترک بدهد. خریدهای متمرکز شاید به لحاظ هزینه ای به نفع ستاد باشد اما به طور کلی ممکن است دو اتفاق را رقم بزنند:
یکی اینکه شرکتهای نیازمند در اولویت قرار نگیرند بلکه کسانی در اولویت باشند که قدرت چانه زنی بیشتری دارند.
دوم اینکه حوزه مسئولیت و اختیارات شرکتهای زیرمجموعه را لوث میکند و حتی ممکن است جای کسب و کار و ستاد مرکزی عوض شود.
نکته:
ستاد نباید چیزی را به گونه ای طراحی کند که دیگر قادر به تغییر آن نباشد. باید عملکرد مطلوب در رأس همه چیز باشد نه داشتن تعلق خاطر به واحدهای سازمانی ایجاد شده.
اسلاید 9 :
فعالیتهای توسعه ای
در این روش شرکتهای مادر اقدام به ایجاد یا خرید کسب و کارهایی می کنند که حکم حلقه مفقوده یا گلوگاه اصلی را دارند. ستاد به واسطه اقداماتش در خرید، واگذاری، ادغام، بازتعریف کسب و کارهایش می تواند ارزش آفرین یا نابود کننده باشد.
انتخاب سبك توسعه فعاليت هاي هلدینگ به چهار روش توصيه شده است:
ادغام يا جداسازي كسب و كارها براي ارتقاء
خلق كسب و كارهاي دوام پذير جديد و موفق
خريد كسب و كارهاي جديد و ارزان قيمت
تنظيم مجدد پرتفوليو
اسلاید 10 :
جمع بندی مطالب هم افزایی
نکته 1: کندی عملکرد ستاد مرکزی در مسائلی همچون مذاکره و تأمین منابع مالی مورد نیاز طرح ها و شرکتها می تواند مختل کننده باشد.
نکته 2: اصالت یک سازمان را باید در عملکرد مطلوب آن باشد نه داشتن تعلق خاطر به چیزهایی که خلق نموده است. ستادها عمدتاً علاقمند به مداخله در سازمانها هستند که درست و غلط بودن آن کاملاً نسبی است. بنابراین ستاد مرکزی هم می تواند زمینه هم افزایی بیشتر را به وجود آورد و هم نابودکننده شرکتها باشد. حفظ تناسب بین ویژگی های ستاد با شرکتهای زیرمجموعه می تواند در توسعه و افزایش بهره وری آنها موثر باشد.
نکته 3: برای جلوگیری از مشکلات مطرح شده یک راهکار کلی به نام تدوین سند بالادستی در استراتژیهای ستاد مرکزی وجود دارد که باعث هم جهت شدن مدیران و شرکتها و هم افزایی بیشتر آنها می شود.
