بخشی از پاورپوینت
اسلاید 1 :
مدیریت منابع انسانی پیشرفته
کارمندیابی منابع انسانی
فصل پنجم
اسلاید 2 :
کارمند یابی منابع انسانی
کارمند یابی عبارتست از کشف متقاضیان بالقوه برای پستهای خالی سازمان مورد انتظار همچنین کارمند یابی را در بر گیرنده همه فعالیتها وتصمیمات سازمانی که بر تعداد یا بر نوع افرادی تاثیر میگذارد که خواستار ارائه کار ویا پذیرش پست خالی هستند.
سازمانهایی که خود را با نظام به کار گماری مبتنی بر بازار نیروی کارداخلی منطبق میسازند برای پستهای اغازین به فرایندهای کارمندیابی وغربال کردن تکیه میکنند.
اسلاید 3 :
ماهیت کارمند یابی وغربال به زعم بام برگرومشولام
1)فلسفه و پیام کارمندیابی
2)جهت گیری گذشته در مقایسه با جهت گیری اینده
3)گستره تلاش برای کارمند یابی
اسلاید 4 :
فلسفه و پیام کارمند یابی
دو نوع پیامهای کارمند یابی در دراز مدت منافع بیشتری دارند :
پیامهای واقع بینانه و اغراق امیز
از نظر رایلی:
به طور متوسط میزان ترک خدمت اختیاری افرادی که با نگرش پیام واقع بینانه استخدام شده اند 5.7 درصد کمتر از کارکنانی که از طریق پیامهای قراردادی ورسمی تر استخدام شده اند.
همچنین معلوم شد واقع گرایی در جهان تاثیر مثبت بر میزان ترک خدمت اختیاری داردولی تاثیر در مورد شغلهای پیچیده به حداکثر میرسد.
اسلاید 5 :
فلسفه کارمند یابی واقع بینانه احتمالا تاثیرات استراتژیک مثبت را فقط در گستره ای که موجب افزایش میزان نگهداری کارکنان استخدام شده از سوی سازمان شودبه بار می اورد بدون اینکه کیفیت داوطلبان اماده برای استخدام را کاهش دهد.
در سازمانی که مبتنی بر بازار نیروی کار داخلی باشد واقع گرایی پیام مربوط به سازمان و مسیر شغلی درون ان مهمتر از واقع گرایی پیام در ارتباط با خود شغل است.
اسلاید 6 :
گستره تلاش برای کارمندیابی
سازمانها برای طراحی برنامهای کارمند یابی گستره ای را که میخواهند در ان تلاشهای خود را هدف قرار دهند تعیین میکنند.
نتیجه تحقیق میسون وبلت نشان داد سازمانها میتوانند با افزایش سطح صلاحیت وبالابردن سطح احراز شایستگی کارکنان و مشخص کردن پیام کارمندیابی احتمال ارائه درخواست شغلی از سوی افراد فاقد صلاحیت را کاهش دهند.
تا زمانی که بین هزینهای گزینش میان داوطلبان استخدامی با کسانی که برای هر پست در نظر گرفته شده رابطه مستقیم داشته باشد صلاحیتهای سطح بالا و انتخاب داوطلبان شغلی احتمالا موجب افزایش کارایی کلی به کار گماری خواهد شد که به همین دلایل خطر احتمالی استخدام افراد مناسب کاذب یا مثبتهای کاذب کاهش یابدومیتوانند تضمین کنند فرایند کارمند یابی ریسک منفی های کاذب یا افراد نامناسب کاذب را افزایش نمیدهد.
اسلاید 7 :
سازمانهایی که نظام بکارگماری بر بازار نیروی کار داخلی است احتمالا با استخدام افراد مناسب کاذب خسارت زیادی را متحمل میشوندولی سازمانهایی که بر بازار نیروی کار بیرونی تکیه میکنند احتمالا مخاطرات مربوط به چشمپوشی از ستارگان بالقوه را میپذیرند .
البته سازمانهای به کارگماری مبتنی بر بازار نیروی کار داخلی احتمالا کمتر با از دست دادن چنین ستارگان بالقوه ای روبرو هستند.
از نظر بارون وکرپس سازمانهایی که از نظام به کارگماری مبتنی بر نیروی داخلی بهره میبرند احتمالا در تلاش کارمندیابی و استخدام افراد محتاطانه ترعمل میکنند.
اسلاید 8 :
میزان کارمند یابی
· اندازه (بزرگی و کوچکی) سازمان،
· مکان (جغرافیایی) سازمان،
· محیط و شرایط کار و میزان حقوق،
· رشد یا رکود سازمان،
اسلاید 9 :
منابع کارمندیابی
الف) منابع داخلی :
استفاده از پرسنل موجود در خود سازمان می باشد که بیشتر از طریق انتقال و ترفیع (جابجایی افقی و عمودی ) و آموزش صورت می گیرد.
ب) منابع خارجی :
استفاده از منابع داخلی هنگامی که احتیاجات سازمان زیاد و پست های خالی فراوان باشند جوابگوی احتیاجات نخواهد بود . معمولاٌ در دوران توسعه سریع و گسترش سازمان ، منابع داخلی مسلماٌ غیر کافی هستند . کارمندیابی از منابع خارجی می تواند از طریق جلب متقاضیان ناخوانده ، مؤسسات کاریابی و طرق دیگری مثل آگهی ، مراجعه مستقیم به دانشگاه ها و سازمان های مربوطه و . صورت گیرد. (مدیریت پرسنل،هاروی برسلر،1969،ص 26 )
اسلاید 10 :
سیاست ارتقا از داخل دارای مزیای زیر است:
1- به ایجاد روابط دوستانه میان کارکنان وسرپرستان کمک می کند.
2- در تقویت روحیه اعضای سازمان بسیار موثر است.
3- باعث تشویق کارکنانی می شود که خواهان پیشرفت و ترقی در سازمان هستند.
4 - به انتخاب صحیح و شایسته کارکنان کمک می کند.
5- هزینه آن از استخدام از خارج سازمان کمتر است.
6- اعضایی که برای پست جدید انتخاب می شوند با سازمان آشنایی کامل دارند.
استفاده از منابع داخلی خالی از اشکال نیست.از یک طرف انتخاب نبروهای کم توان داخلی در حالی که نیروهای مستعد تری در خارج از سازمان وجود دارند در نهایت به ضرر سازمان خواهد بود.
از طرف دیگر ارتقا از داخل مانع ورود فکر وایده نو به سازمان میشود و باعث رکود و فرسودگی در سازمان می شود.
عیب دیگر سیاست ارتقا از داخل این است که همیشه عده ای که خود را دارای شرایط می دانند و انتخاب نمی شوند احساس یاس و سر خوردگی می کنند.
اسلاید 11 :
یک گزارش تحقیقی از آژانس استخدامی توکیو حاکی از آن است که اکثر شرکت های ژاپنی به تناسب شخصیت داوطلبین استخدام با شخصیت سازمان بیشترین توجه و تاکید را دارند (7/88 درصد شرکت های درخواست کننده استخدام ) بعد از عامل شخصیت به جسارت و شهامت داوطلب ( 5/77 درصد شرکت ها ). شاید راز موفقیت شرکت های ژاپنی در این باشد که شخصیت افراد را مقدم بر تخصص آنها می دانند و این از نکاتی است که در کشور های جهان سوم به علت پایین بودن سطح مهارت و کمبود منابع انسانی با تخصص های بالا تقریباٌ نادیده گرفته شده و به همین جهت سعی شده عدم تناسب متقابل شخصیت فرد و سازمان را با پرداخت مادی جبران نمایند که می توان گفت کارساز نخواهد بود.sajadhrm.blogfa.com
اسلاید 12 :
روشهای کارمند یابی
1)اگهی در روزنامه
2)مراجعه مستقیم متقاضی شغل یا موسسات کاریابی
انچه از تحقیقات انجام شده اشکار میشود اینست که گزینهای مربوط به اتخاذ روشهای کارمندیابی وابسته به ترکیب استراتژیک کلی سازمان است.
اسلاید 13 :
کارمندیابی وظیفه کیست؟
این که وظیفه کارمندیابی برای سازمان باید به عهده ی چه شخص و نهادی گذارده شود، بستگی به اندازه سازمان دارد.در سازمان های بزرگ معمولا از موسسات حرفه ای برای کارمندیابی استفاده می شود.در سازمان هایی با اندازه متوسط کارمندیابی متخصصان امور پرسنلی انجام می دهند. در سازمان های کوچک کارمندیابی به عهده مدیران یا سرپرستان دوایری گذاشته می شود.
در هر حال، باید توجه داشت که موفقیت در کارمندیابی تا حدود زیادی بستگی کارمندیاب، یعنی فردی دارد که وظیفه کارمندیابی به او محول شده است.زیرا اغلب یکی از دلایل متقاضی برای انتخاب یک سازمان از میان سازمان های دیگر، شخصیت کارمند یاب ونوع برخوردش با وی بوده است.
