بخشی از پاورپوینت
اسلاید 1 :
تلفیق مدیریت بحران در راهبردهای سازمان
اسلاید 3 :
- مقدمه
مدیریت بحران و مدیریت استراتژیك در دهههای گذشته به صورت موازی و جدا از هم گسترش یافتند. اخیراً چندین محقق تلاش كردند تا جنبههای مشترك این دو رشته را بررسی و بین آنها یك ارتباط قطعی شناسایی كنند. به هر جهت، شناسایی ماهیت دقیق این ارتباط در ابتدای راه خود قرار دارد و با عمومیتی كه الگوی فرایند مدیریت استراتژیك یافت بسیاری از محققان و طرفداران مدیریت استراتژیك به این ارتباط اعتقاد پیدا نكردهاند. هدف مقاله این است كه نشان دهد چگونه تلفیق دیدگاه مدیریت بحران در فرایند مدیریت استراتژیك میتواند به سازمان یك قابلیت تدافعی برای پیشگیری و مقابله با بحران و نیز یادگیری از اثرات بحران بعد از وقوع آن، ببخشد. این قابلیت در فرایند مدیریت استراتژیك، تاكنون مورد توجه قرار نگرفته است بلكه این فرایند بر استراتژیهایی كه سازمان برای مواجه با محیط رقابتی امروزی نیاز دارد، تأكید میكند.
اسلاید 4 :
این مقاله با بحثی در مورد اهمیت و ضرورت تلفیق دیدگاه مدیریت بحران و فرایند مدیریت استراتژیك شروع میشود. مروری دارد بر دیدگاههای سنتی به فرایند مدیریت استراتژیك، سپس تفاوتها و شباهتهای مدیریت بحران و مدیریت استراتژیك را مطرح میكند. در ادامه، الگویی عمومی از فرایند مدیریت بحران نشان داده میشود و بعد از آن نحوه تركیب شدن این دو دیدگاه را تشریح ودر خاتمه و در قسمت نتیجهگیری، الگویی از فرایند مدیریت استراتژیك یكپارچه ارائه میكند.
اسلاید 5 :
بحران چیست :
قبل از پرداختن به ويژگيهاي موقعيت بحراني و معرفي رويکرد سيستماتيک رويارويي موثر، بايد توجه کرد که در هر حال بحران يا مستقيماً در يک سيستم بهوجود آمده يا تاثير عوامل خارجي سيستم را مختل ساخته است. در هر دو حالت ميتوان تجزيه و تحليل خود را بهصورت ملاحظات سيستماتيک پيش برد. زيرا در نهايت وظيفه مديريت بحران، اتخاذ تصميمات موثر براساس اطلاعات صحيح در جهت کاهش خسارات و کنترل سريع بحران است. اين پروسه در نهايت با شناخت کنشها و واکنشهاي سيستماتيک انجام ميشود. در غير اينصورت تصميمات چيزي جز آزمون و خطا نخواهد بود و باتوجه به سه عامل، محدوديت زمان، تهديد و غافلگيري نميتوان انتظار داشت جايي براي چنين رويکردي باشد. مسلماً در تمام برنامهريزيهاي بحران جايي براي موقعيتهاي پيشبيني نشده درنظر گرفته خواهد شد.
بنابراين ميتوانيم بحران را براساس تعريف سيستم چنين بيان کنيم: اجزأ تشکيلدهنده سيستم در چارچوب معين براساس ضوابط و معيارهاي سنجيده و تنظيم شده روابطي بهصورت کنش و واکنش با هم برقرار ميکنند. در هر سيستم عناصر متغير تشکيلدهنده آن بايد در حدود و قلمرو معيني نگهداري و محافظت شود، در غير اينصورت حالت تعادل سيستم بههم ميخورد. تا جايي که امکان محو کامل آن وجود دارد. بحران عبارت است از وضعيتي که نظم سيستم اصلي يا قسمتهايي از آن را مختل کرده و پايداري آن را بر هم زند. بهبيان ديگر بحران وضعيتي است که تغييري ناگهاني در يک يا چند قسمت از عوامل متغير سيستم بهوجود ميآورد. شدت و ضعف بحرانها بستگي به عوامل تشديدکننده و يا عناصر کاهشدهنده بحران و تکنيکهاي موجود براي مديريت و بالاخره مهار آن دارد.
اسلاید 6 :
وظیفه مدیریت بحران :
اتخاذ تصميمات موثر براساس اطلاعات صحيح درجهت کاهش خسارات و کنترل سريع بحران است. بايد در تمام برنامهريزيهاي بحران جايي را براي موقعيتهاي پيشبيني نشده درنظر گرفت. بحران عبارت است از وضعيتي که نظم سيستم اصلي يا قسمتهايي از آن را مختل کرده و پايداري آن را برهم زند.غافلگيري اولين عامل مخرب در بحرانهاست.تصميمگيريهاي مهم همواره از ضروريات بحران در لحظات اول است.اتخاذ تصميمهاي درست بههنگام بروز بحران به دستهبندي و اقعيتها بستگي دارد.
بحران چيزي جز تجلي برخورد تمام عواملي که يک مرتبه از حالت نظم به حالت بينظمي درآمده، نيست.هيچ بحراني شبيه ديگري نيست و درک تشابهات کليدي براي برنامهريزي بهمنظور رويارويي با آن و تخفيف اثرات سوء بسيار ضروري است.دولتها و شرکتها به شناخت روشهاي برخورد با تغييرات ناگهاني روي آوردهاند و مديريت بحران بخشي از تمام برنامههاي استراتژيک آنها شده است.نکات فوقانگيزة مثبتي براي تجربهاندوزي از بحرانهاي گذشته ايجاد ميکند، ليکن حداقل سه دليل سبب ميشود نتايج حاصل از بررسي بحرانهاي گذشته شناخت لازم و کافي را به پژوهشگران ارائه ندهد.
اسلاید 7 :
نخست اينکه نوشتههاي تاريخي محدود به وصف واقعه است و تحليلهاي تطبيقي لازم پابهپاي شرح رخداد ارائه نشده است. نکته دوم متاثر از نگرشي است که هر بحران را در نوع خود بينظير ميداند و سومين دليل اينکه مفهوم عمومي بحران بسيار ابهام برانگيز است. اکثر تحليلگران موقعيتهاي حاد و اضطراري را بازگو کردهاند در صورتي که بحران داراي ويژگيهايي است که صفات مشخصه آنرا تعيين ميکند، در نتيجه وجود شرايط کمي و کيفي خاصي، امکان توجيه رويداد در الگوي بحران را فراهم ميسازد. بنابراين نهتنها بررسي بحرانهاي گذشته، بلکه فعاليتهاي سيستماتيک ديگري نيز بهمنظور دستيابي به عوامل و عناصر مشترک در بروز بحرانها و يافتن الگوهايي براي پيشبيني و پيشگيري آثار ناشي از آنها ضروريست.
اسلاید 8 :
جو حاکم در شرایط بحرانی :
بررسي بحرانهاي گذشته نشان ميدهد، افراد در اينگونه موارد دچار سردرگمي ميشوند، سادهترين و در عين حال اساسيترين اشتباهات در لحظات بحراني رخ ميدهد، معمولاً سخن و عملکرد مسئولان خلاف جهت منافع خود و سازمان آنهاست، دستپاچگي و عکسالعملهاي غيرمنطقي در چنين شرايطي بسيار ديده ميشود، جلوگيري از ازدحام خبرنگاران کنجکاو، حفظ اعتبار، کاهش عوارض و بازتابهاي منفي آن بر آينده و افکار عمومي مسائلي هستند که گاه از کنترل خود بحران براي مسئولان مشکلتر ميشود. تضادي که بين کنترل بحران و تسلط بر شايعات و اعصاب ايجاد ميگردد، دقيقاً نمايانگر عدم آمادگي است.
تعجب و غافلگيري اولين عامل مخرب در بحرانهاست. در حقيقت دوباره بهدست گرفتن اوضاع يا شکست درهمان ساعات اول مشخص ميشود. براي نمونه، در بحبوحه بحراني که سال 1986 هنگام انفجار شاتل فضايي «چلنجر» براي ناسا پيش آمد، واکنش اوليه ناسا بهخوبي نشان داد زماني که افراد ناگهان با بحران مواجه ميشوند چه اشتباهاتي ممکن است از آنها سربزند. ناباوري مسئولان ناسا که ناشي از عدم پيشبيني اين سانحه بسيار محتمل بود، مانع از آن شد که مقامات ناسا واکنش بهينهاي از خود نشان دهند و در پي آن سوء مديريت در توضيح دلايل وقوع سانحه و مقصر دانستن افراد و بخشهاي مختلف، اعتبار اين سازمان را نزد مردم بهشدت تحت تاثير قرار داد.
اسلاید 9 :
مدیریت بحران :
مدیریت بحران از سه فاز کاملاً مجزا تشکیل شده است؛ نخست، پیش بینی/پیش گیری. دوم، برنامه ریزی/آموزش وسوم، هدایت/کنترل. همانگونه که مشهود است مواقعی که بحران رخ داده است کار زیادی جز هدایت و کنترل نمی توان انجام داد و مهم ترین اقدام در این زمان اتخاذ تصمیم های صحیح می باشد. از دیدگاه مدیریت برای اتخاذ تصمیم صحیح، به داده ها، اطلاعات، امکان پردازش و تحلیل نیاز داریم. اما متأسفانه همه این موارد تنها قبل از بروز بحران در اختیار ما می باشد واگر در مرحله قبلی یعنی پیش بینی/پیش گیری، برنامه ریزی/آموزش را انجام نداده باشیم، شاهد بروز بحران های جدیدی در دل بحران رخ داده خواهیم بود که مرتباً با تصمیم های عجولانه و نسنجیده، نه تنها بر وخامت اوضاع افزوده می شود.
اسلاید 10 :
بلکه بحران های جدیدی می آفرینیم که حتی قابل شناسایی نبوده و فقط عوارض ناشی از آنها مرتباً در کنترل بحران اصلی خلل ایجاد می کند. در زمینه مدیریت بحران با توجه به تعاریف متفاوتی که از بحران شده است؛ آنچه در میان مدیران بسیاری از اندیشمندان روی آن اجماع وجود دارد این است که وظیفه مدیریت بحران، کنترل بحران در کوتاه ترین زمان وبا استفاده از بهترین اصول، روشها و . است.
اسلاید 11 :
اهمیت موضوع :
موضوع اصلی فرایند برنامهریزی استراتژیك در خصوص طراحی استراتژیهای رقابتی است كه شركت را قادر میسازد تا یك موقعیت مناسب در محیط صنعت و برای مواجهه با سایر سازمانها، پیدا كند. و نیز در جهت شناسایی موقعیتی است كه شركت میخواهد در آینده به طرف آن حركت كند. این دیدگاه تهاجمی و پیشنگر، مسائل بالقوهای را كه میتواند باعث ایجاد مشكلاتی در سازمان شود نادیده میگیرد. با وجود موفقیتهایی كه استراتژیهای برنامهریزی شده برای سازمان به ارمغان میآورند بسیاری از شركتها توجه كافی به موضوعات زیر ندارند:
اسلاید 12 :
كپیبرداری سریع محصولات توسط رقبا، فرایندهای تكنولوژیك كه برای بدترین اوضاع، سناریوسازی نشده باشند و قرار گرفتن شركت در موقعیتی كه وجهه عمومی خود را از دست بدهد. فرایند مدیریت استراتژیك، استراتژیهایی را حاصل میكند كه از طریق آن سازمان بتواند در بازار رقابتی به فعالیت پردازد ولی توجه كافی به اقدامات مناسب در مقابل بحرانهای غیرقابل انتظار و نامطلوب ندارد. وقوع این بحرانها میتواند موفقیت سازمان در بازار را به خطر بیاندازد طوری كه سازمان با هزینههای بسیار زیاد مواجه شود، شهرت و معروفیت خود را از دست بدهد و نهایتاً حیات آن مورد تهدید قرار گیرد. پتانسیل وقوع چنین پیامدهایی میتواند مشوق اصلی برای مدیران باشد تا اعتقاد پیدا كنند كه بین مدیریت استراتژیك و مدیریت بحران ارتباط نزدیك وجود دارد. تلفیق فرایند مدیریت استراتژیك و دیدگاه مدیریت بحران میتواند آسیبپذیری فرایند مدیریت استراتژیك را به طرز چشمگیری كاهش دهد.
اسلاید 13 :
فرایند مدیریت استراتژیك:
الگوی فرایند مدیریت استراتژیك از سه جزء اصلی تشكیل شده است: صورتبندی استراتژی، اجرای استراتژی، و ارزیابی استراتژی. از دیدگاه صاحبنظرانی مانند شولز و جانسون این سه جزء در یك بستر از كنترل استراتژیك قرار میگیرند. به عبارت دیگر كنترل استراتژیك در زمینه قرار دارد. در مرحله صورتبندی استراتژی، جهتگیری كلی سازمان در آینده مشخص میشود و به موضوع برنامهریزی توجه ویژهای میشود.
در این مرحله فرصتها و تهدیدهای محیطی، نقاط قوت و ضعف داخلی، چشمانداز و مأموریت سازمان و نیز اهداف بلندمدت سازمان تعیین میشوند و سپس، استراتژی مناسب برای سازمان انتخاب میشود. اجرای استراتژی همراه است با تعیین هدفهای سالانه، تدوین سیاستها، تخصیص منابع، تغییر ساختار كنونی سازمان، تجدید ساختار و مهندسی مجدد، تجدیدنظر در پاداش و برنامههای انگیزشی، كاهش دادن مقاومتهایی كه در برابر تغییرات ایجاد میشود، وفق دادن مدیران با استراتژی، تقویت فرهنگی كه پشتیبان استراتژی باشد، تطبیق فرایندهای عملیاتی با استراتژی، تشكیل واحد منابع انسانی اثربخش و در صورت لزوم، كاهش دادن نیروی انسانی.
اسلاید 14 :
اگر در اجرای استراتژی وضع بهگونهای باشد كه سازمان ناگزیر شود در مسیری بسیار جدید گام بردارد تغییر مدیریت بسیار ضروری است.ارزیابی استراتژی شامل گرفتن بازخورد و بازنگری در عملكرد است تا اجرای برنامهها و استراتژیهای اتخاذ شده به خوبی صورت گیرد و سازمان به نتایج مورد نظر برسد. براساس اطلاعات بهدست آمده از ارزیابی اجرای استراتژی، میتوان مسائل و مشكلات سر راه را حل كرد و اقدامات اصلاحی مناسب انجام داد. اخیراً تئوریهایی مطرح شده است كه در آن كنترل استراتژیك بر رویكرد آیندهنگر جهت كنترل استراتژیهایی كه برای حركت به سوی آیندهای موفق، انتخاب شدهاند، تاكید دارد. همچنین فرایند كنترل استراتژیك بهخصوص كنترلهای هشداردهنده در الگوی مدیریت بحران، برای كنترل وقایع غیرقابل پیشبینی و ناگهانی، به سازمانها ارائه شده است.
اسلاید 15 :
- تفاوتهای مدیریت استراتژیك و مدیریت بحران :
مدیریت بحران با تلاشهایی سر و كار دارد كه میخواهد نقاط بحرانخیز سازمان را شناسایی و انواع بحران را پیشبینی كند و اقداماتی را انجام دهد كه از وقوع بحران پیشگیری كند و یا جلوی رویدادهایی كه منجر به بحران میشود را بگیرد و اثرات بحرانهای غیرقابل اجتناب را تا آنجایی كه امكان دارد به حداقل برساند. در حالی كه مدیریت استراتژیك با صورتبندی، اجرا و ارزیابی استراتژیهایی كه سازمان را به هدفهایش میرساند سروكار دارد. همچنین، زمانی كه محققان و طرفداران این دو رشته را با یكدیگر مقایسه كنیم میببینیم كه این دو رشته به صورت موازی هم هستند.
این مقایسه میتواند در موضوعات زیر صورت گیرد: سوابق تحصیلی، سوابق كاری، دیدگاههای ذینفعان این دو رشته، گرایشهای فرهنگی، پارادیمهای غالب بر آن افراد، ساختار هدفها و دیدگاههای آنها نسبت به محیط. در حالی كه هم مدیریت استراتژیك و هم مدیریت بحران یك موضوع بین رشتهای هستند ولی مبانی و سرچشمههای آن متفاوت از یكدیگرند. كسانی كه در زمینه مدیریت بحران فعالیت دارند و تحقیق میكنند عموماً در زمینههایی مانند اقتصاد، جامعهشناسی، روانشناسی، علوم سیاسی، روابط عمومی، مدیریت دولتی، علوم محیط زیستی، مهندسی شیمی، علوم كامپیوتری و ارتباطات فعال هستند.
اسلاید 16 :
در مقابل، محققان و مبلغان مدیریت استراتژیك در زمینههایی مانند سیاست كسب و كار، مدیریت عمومی سازمان، كسب و كار و محیط آن، كسب و كار بینالمللی و رفتار سازمانی آموزش دیدهاند. این مبانی نشان میدهد كه هر دوی این مدیریتها نوظهور هستند. به عنوان مثال، میتراف و پاوچانت، میگویند، اقتصاددانان بحرانها را برحسب حركت منفی در متغیرهای اقتصاد كلان و شكست سیاستهای دولتی مینگرند. جامعهشناسان بحران را در بی عدالتی موجود در جامعه میدانند، روانشناسان یك بحران را به عنوان بی هویتی افرادی و یا پوچگرا شدن انسانها تعریف میكنند و علم مدیریت، بحران را براساس میزان اثراتی كه بر سازمان دارد، ساز و كارهایی كه برای كنترل نیاز است و مدیریت ایمنی تعریف میكند.
مدیریت استراتژیك به دنبال منافع سهامداران، كاركنان، عرضهكنندگان، سرمایهگذاران، نهادهای دولتی، مشتریان به عنوان عمدهترین ذینفعان، است در حالی كه طرفداران مدیریت بحران موارد زیر را مبنای توسعه آن میدانند. نسلهای آینده، گروههای ذینفع ویژه (مانند طرفداران محیط زیست)، سیاستمداران محلی، رقبای بومی، وقایع تروریستی و جامعه ستیزی.
اسلاید 17 :
- شباهت مدیریت استراتژیک ومدیریت بحران:
میترادف وهمکارانش مئ گویند مدیریت بحران باید درفرایند مدیریت استراتژیک یکپارچه شود چون
این دودرشش عامل با یکد یگرمشتریک هستند که به شرح ذیل می باشد
1-بر روابط با محیط تاکید دارند
2- مجموعه پیچیده ای از ذی نفعا ن در آن حضور دارند
3- مدیریت ارشد سازمان با آنها سروکاردارند
4 - کل سازمان راتحت تاثیر قرار می دهند
5- توصیفی از یک الگوی ثابت هستند
6 - نمایانگر فرایندهای نوظهور هستند
اسلاید 18 :
- فرایند مدیریت بحران :
مدیریت بحران به عنوان فرایندی نظام یافته تعریف میشود كه طی این فرایند سازمان تلاش میكند بحرانهای بالقوه را شناسایی و پیشبینی كند سپس در مقابل آنها اقدامات پیشگیرانه انجام دهد تا اثر آن را به حداقل برساند.هیچ الگوی واحدی كه بتواند تحقیق در خصوص موضوع مدیریت بحران را راهنمایی كند وجود ندارد محققان تمایل دارند هر كدام بر یك عنصر خاص از اجزای فرایند مدیریت بحران تمركز كنند، میتراف و شریواستاوا (۱۹۸۷) بر حسابرسی بحران، نلسون ـ هارچلر (۱۹۸۶) بر تیمهای مدیریت بحران، ترویت و كلی (۱۹۸۹) بر برنامههای مدیریت بحران، ریلی (۱۹۸۷) بر آمادگی در مقابل بحران، اشریدر (۱۹۹۰)بر یادگیری از وقایع ناگوار، پاوچانت و میتراف (۱۹۹۲) بر فعالیتهایی لازم برای آمادگی در مقابل بحران و نیز عهدنامه سازمانی برای مقابله با بحرانها تمركز كردند و تحقیقهایی را انجام دادند. در هر صورت باید فرایندی از مدیریت بحران مطرح شود كه همه عناصر فوق را در بر داشته باشد چون هر كدام از آنها قسمت مهمی از مدیریت بحران سازمانی هستند. در شكل شماره ۲ الگویی از فرایند مدیریت بحران نشان داده شده است. این فرایند از سه مرحله اصلی (صورتبندی مدیریت بحران، اجرای مدیریت بحران و ارزیابی مدیریت بحران) و شش عنصر تشكیل شده است.
اسلاید 19 :
- ارائه یك مدل یكپارچه:
مدیریت بحران دارای ماهیت استراتژیك است و بین مدیریت استراتژیك و مدیریت بحران ارتباط تنگاتنگی وجود دارد. خصوصیات، شباهتها و گرایشهای این دو كمك زیادی برای توصیف ارتباط بین آنها میكند. وقوع یك بحران سازمانی میتواند استراتژی جاری سازمان و اقدامات استراتژیك آن را تغییر دهد. از طرف دیگر، بدون انجام اقدامات استراتژیك در حوزه مدیریت بحران احتمال وقوع رخدادهای بحرانی نیز زیاد میشود.
در این ارتباط باید بحران را هر نوع رخدادی تعریف كرد كه وقوع آن اهداف اصلی یعنی سودآوری سازمان و حیات آن را به خطر میاندازد.باوجود ارتباطی كه بین این دو وجود دارد، بسیار كم مشاهده شده است كه در رشته مدیریت استراتژیك به بحرانهای داخل صنعت توجه شود و حتی موضوعات مدیریت بحران در برنامه آموزشی دانشكدههای مرتبط با مدیریت استراتژیك قرار گیرد. معمولاً مدیران سازمانها در تعیین استراتژیها و هدفهای سازمانی موضوع مدیریت شرایط اضطراری را نادیده میگیرند و در تعداد كمی از سازمانها برنامهای برای مواجه شدن با بحرانها در كنار و برنامههای استراتژیك تهیه میشود.
اسلاید 20 :
دو مرحله اصلی صورتبندی و اجرای استراتژی رویههای مدیریت بحران مستقیماً میتواند با این مراحل تلفیق شود. مرحله صورتبندی استراتژی با تهیه بیانیه مأموریت سازمان آغاز میشود. سپس فرصتها و تهدیدهای محیطی و نقاط قوت و ضعف داخلی تعیین میشود. در این گام به جای اینكه بر روی جنبههای مثبت عرضه محصولات تأكید شود یك حسابرسی بحران برای سازمان انجام میشود. این حسابرسی میتواند نواحی آسیبپذیر سازمان و نقاطی كه پتانسیل بروز بحران دارند، را آشكار سازد.
از اینرو پتانسیل مخرب بودن تكنولوژیها و سیستمهای پیچیده جدید مورد ملاحظه قرار میگیرد. حسابرسی بحران سازمانی، برای ارزیابی عدم موفقیت سازمان در اداره حوزههای نیروی انسانی، تولید، ساختار، تكنولوژی، مسائل اجتماعی، سیاسی و سیستمهای اقتصاد كلان، طراحی میشود. فرایندها و محصولات نیز از لحاظ پتانسیل آنها برای ایجاد موقعیتهای خطرناك مورد بررسی قرار میگیرند. سناریوهای بدبینانه گوناگون باید در كنار هم قرار گیرند تا اقتضائات بسیار بدبینانه تعیین شود. سازمان میتواند از جلسات طوفان مغزی برای ایجاد یك همرأیی در خصوص چگونگی بروز بحران استفاده كند.
