بخشی از پاورپوینت
اسلاید 1 :
مدیریت جانشین پروری
به نام خدا
اسلاید 2 :
فهرست مطالب مورد بحث
اسلاید 3 :
مقدمه
تعاریف
دلایل نیاز
اصول
اهداف
مراحل
مدلها
نتایج
نتایج تحقیقات نشان از کمبود نیروهای مدیریتی و افزایش نیاز سازمانها به مدیران به مراتب توانمندتر، مستعدتر ، ماهرتر و شایسته تر از مدیران امروزی در سالهای آینده دارد.
به همین منظور بسیاری از سازمانهای آینده نگر به دنبال طراحی برنامه های جدی جانشین پروری برای تأمین نیازهای خود دارند.
اسلاید 4 :
تفاوت مدیریت جانشین پروری با برنامه ریزی جایگزینی
برنامه ریزی جایگزینی شکلی از مدیریت ریسک است که بر فعالیت هایی تمرکز دارد که اگر یکی از مدیران اصلی سازمان را ترک کرد، باید به طور ایده آل اتفاق بیفتد. در حالی که برنامه ریزی جانشین پروری پویا است و تلاش می کند که تداوم رهبری را از طریق پرورش استعدادها در سازمان و یا از طریق فعالیت های برنامه ریزی شده حفظ نماید (کیم-2006)
هدف برنامه ساده جایگزینی شناسایی مدیری است که بتواند پا جای مدیر قبلی با وضعیت ثابت بگذارد در حالی که برنامه جانشین پروری برنامه ای بلند مدت و ابزاری برای ایجاد فرصت به همراه مزایایی از قبیل نوآوری و تغییر است (barner&mader-2006)
اسلاید 5 :
تفاوت مدیریت جانشین پروری با برنامه ریزی جایگزینی
اسلاید 7 :
دلایل نیاز به مدیریت جانشین پروری
فقدان دانش در اثر بازنشستگی،ارتقا و سایش
کمبود مهارتها و استعدادها
حفظ استعدادها
با تداوم کوچک سازی سازمانها و حذف مدیران میانی، تعداد افراد در دسترس سازمان برای پیشرفت و ارتقا به شغلهای بالاتر کاهش یافته است.
چند درصد از مدیران شما در 5 سال آینده بازنشسته می شوند؟
مدیریت جانشین پروری
چند درصد از مدیران با استعداد شما به دنبال شغل دیگری هستند؟
اسلاید 8 :
اصول جانشین پروری
اصول جانشین پروری از دیدگاه دراکر عبارتند از:
مدیران متولد نمیشوند بلکه باید آنها را تربیت کرد و پرورش داد.
در فرایند پرورش مدیران باید تاکید اصلی را بر مهارتها و قابلیت های مورد نیاز در دنیای کسب و کار اینده سازمان قرار داد.
استعدادیابی و جانشین پروری نیاز به برنامه منطم و سیستماتیک دارد.
مدیرانی ارشد سازمانی باید متولی،حامی و مشتری اصلی این برنامه ها باشند.
اسلاید 9 :
اهداف مدیریت جانشین پروری
طبق تحقیق سال 2000 در دانشگاه pennsylvania state university اهداف کلی سیستم مدیریت جانشین پروری :
فراهم کردن فرصتهای شغلی برای افراد با استعداد در رده های مدیریتی
شناسایی نیازهای جانشینی به عنوان ابزاری برای توسعه و آموزش افراد
آمادگی برای از دست دادن ناگهانی افراد در سطوح کلیدی سازمان به هر دلیل
افزایش خزانه استعدادها از کارکنان قابل ارتقا
اسلاید 10 :
مدل مرشد – مریدی )آلبرت باندورا-1986)
رابطه مرشد – مریدی بستری را فراهم می سازد تا تعامل بین کارکنان مجرب و کم تجربه برقرار گردد و طی فرآیندی یادگیری مشاهده ای دانش ، تجربه و اندوخته های حرفه ای و شغل افراد مجرب به افراد کم تجربه انتقال یابد و افراد شایستگی لازم جهت احراز پست مزبور را به دست آورند.
اساس روش مرشد – مریدی بر پایه نظریه یادگیری اجتماعی استوار است .
)نظریه یادگیری اجتماعی بر فرآیند مشاهده و الگو سازی از رفتار ، برداشت و واکنش های احساسی دیگران تاکید می کند. (
اسلاید 11 :
مدل کانال رهبری (leadership pipeline model)(کاران-2000)
کانال رهبری اصطلاحی است که مسیر های رهبری را در فرآیند جانشین پروری مورد بررسی قرارداده است.
منظور از کانال رهبری نوعی مسیر شغلی است که منجر به پرورش رهبران و مدیران ارشد سازمانی می شود.
(مسیر شغلی فرآیندیست ک از طریق آن فرد: 1. اطلاعات مرتبط با محیط شغلی خود را بدست می آورد. 2. تصویر واضحی از علایق و استعدادها و سبک زندگی و سازمان ارائه می کند
3.استراتژی خاصی را برای اهداف طراحی می کند.)
اسلاید 12 :
سه نکته عمده باید برای تدوین کانال رهبری در سازمان ها مورد توجه قرار بگیرد:
اطمینان حاصل شود افرادی که تجارب کافی دارند رهبرانی بالقوه هستند که باید در آینده در سطوح مدیریت قرار گیرند.
مدیران بالقوه در کنار مدیران شایسته کنونی قرار بگیرند زیرا می توانند از آن ها تجاربی یاد بگیرند.
اطمینان حاصل شود که این افراد مستعد در کنار اندیشمندانی نخبه و نوآور قرار می گیرند زیرا این اندیشمندان آن ها را تشویق می کنند تا فراتر از دانش موجود خود حرکت کنند.
اسلاید 13 :
مراحل جانشین پروری (مدل کیم)
اسلاید 14 :
تعیین خط مشی
میزان تعهد
اگر مدیران ارشد احساس نیاز و ضرورت نداشته باشند برنامه مدیریت جانشین پروری نمی تواند موثر باشد
شناسایی منصبهای کلیدی
برای شناسایی پستهای کلیدی در سازمان روزول و همکاران توجه به سه حوزه را مورد تأکید قرار دادند (جانشینان برای پستهای مدیریتی ارشد – جانشینان برای پستهای سرپرستی خط اول – جانشینان برای پستهای حرفه ای و منحصر به فرد)
(روزول-2005)
پستهای کلیدی پستهایی هستند که نقش مهمی در تصمیم گیریهای عملیاتی و استراتژیک سازمان ایفا می کنند. (ولف – 1996)
اسلاید 15 :
شاخصهای شناسایی منصبهای کلیدی
اسلاید 16 :
ارزیابی کاندیداها
شناسایی شایستگی مورد نیاز منصبهای کلیدی
شایستگیها ویژگیهایی هستند که افراد به منظور رسیدن به عملکرد مورد انتظار استفاده می کنند (دوبیس و روزول)
شایستگیها شامل مهارت، دانش و جنبه هایی از تصویر از خود، انگیزههای اجتماعی ،خصوصیات، الگوهای فکری و روشهای احساس و عمل هستند (ویگل)
با استفاده از شایستگیها ما می توانیم تعیین کنیم که آیا افراد برای انتقال به سطوح بعدی آماده هستند و اگر آماده نباشند شایستگیها می توانند به شناسایی فعالیتهای آموزشی و توسعه مورد نیاز برای آماده ساختن آنها کمک کند
اسلاید 17 :
ارزیابی کاندیداها
شناسایی افراد با استعداد
افرادی که توانایی ارتقا به سطح بالاتری از سطح کنونی خود دارند
بایستی ارزشهای سازمان ، شایستگی رهبری، عملکرد وهوش یادگیری انها توجه شود
اسلاید 18 :
توسعه کاندیداها
پس از شناسایی شایستگیهای مورد نیاز، سازمان مجبور است وضعیت موجود سازمان را بررسی کند که آیا این ویژگیها در وضعیت موجود سازمان وجود دارد ؟
شکافهی بین وضعیت موجود و آن چیزی که برای آینده شناسایی شده چیست؟
روشهای ضمن خدمت
شامل روشهای گردش شغلی، روشهای مربی گری، روشهای جانشینی موقت و روش مطالعه موردی
روشهای خارج از محیط کار
شامل روشهای بازی های مدیریتی، سخنرانی ها، روشهای سمعی-بصری
اسلاید 19 :
ارزیابی اثربخشی نظام مدیریت جانشین پروری
ارزیابی فرآیند
بررسی منصبهای کلیدی دارای جانشین برای سنجش اثربخشی سیستم
ارزیابی پیشرفت شغلی در سازمان
ارزیابی دانش مدیران انتخاب شده برای منصبهای کلیدی(پس از جانشینی)
ارزیاب تغییرات رفتاری کاندیداها ناشی از آموزش
ارزیابی نتیجه
ارزیابی عملکرد فردی کاندیداها
ارزیابی عملکرد سازمانبرای تعیین اثربخشی کاندیداهای انتخاب شده
ارزیابی تعهد کاندیداها به پیاده سازی مدیریت جانشین پروری
ارزیابی تمایل کارکنان به باقی ماندن در سازمان
اسلاید 20 :
مراکز ارزیابی (assessment centers)
بر خلاف برداشت اولیه، نه یک مکان فیزیکی یا جغرافیایی ، بلکه یک فرآیند ارزیابی است که پس از جنگ جهانی دوم مورد توجه قرار گرفت
فرآینئ کانون ارزیابی را می توان در چهار گام خلاصه کرد:
طراحی و تدوین شایستگی های مدیریتی
طراحی و تدوین ابزارهای اندازه گیری
انتخاب ارزیابان
تهیه گزارشهای فردی
شرکتهای پیشگام در سطح جهانی: تلفن و تلگراف امریکا ،آی بی ام ، جنرال الکتریک
شرکتهای پیشگام در ایران : سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران ، سازمان مدیریت صنعتی
