پاورپوینت سیر تحول مدیریت بحران در ایران

بخشی از پاورپوینت

اسلاید 1 :

سیر تحول مدیریت بحران در ایران

با وقوع زلزله مخرب منجیل در 31 خردادماه 1369 و به منظور انسجام بیشتر امورمدیریت بحران ، مسئولیت ستادحوادث و سوانح غیرمترقبه کشور حسب دستور ریاست جمهوری وقت و به استناد اصل 127 قانون اساسی ازنهاد ریاست جمهوری منتزع و در فرماندهی وزارت کشور قرار گرفت.

در تاریخ نهم مرداد ماه سال 1370 ، " قانون تشکیل کمیته ملی کاهش اثرات سوانح طبیعی " به تصویب1370به دولت ابلاغ می شود . به موجب این قانون ، کمیته ملی به /5/ مجلس شورای اسلامی رسید و در 20 منظور مبادله اطلاعات ، مطالعه ، تحقیقات علمی و پیدا کردن راه کارهای منطقی جهت پیشگیری و کاهش اثرات سوانح طبیعی به ریاست وزیر کشور تشکیل گردید.

در جلسه مورخ 12 اردیبهشت سال 1372 هیأت وزیران آئین نامه اجرائی " قانون تشکیل کمیته ملی کاهش اثرات سوانح طبیعی " به تصویب رسید و بر اساس آن کمیته ملی کاهش اثرات سوانح طبیعی از یک کمیته هماهنگی و 9 کمیته فرعی تحقیقاتی تخصصی تشکیل گردید .این 9کمیته شامل: کمیته فرعی مقابله با خطرات ناشی از زلزله و لغزش لایه های زمین ، دفع آفات و امراض نباتی و سرمازدگی ، احیای مراتع و مقابله با خشکسالی ، پیشگیری از سیل و نوسانات آب دریا و طغیان رودخانه ، رفع آلودگی هوا ، مقابله با خطرات ناشی از طوفان ، امداد و نجات ، جبران خسارات و نهایتاً کمیته بهداشت و درمان بود .کمیته هماهنگی به مسئولیت وزارت کشور و مرکب از مسئولان کمیته های 9 گانه فوق بوده است.

اسلاید 2 :

در تاریخ 16 خرداد 1372 اختیارات اصل 127 قانون اساسی در مدت 72 ساعت از زمان بروز حادثه به استانداران توسط هیأت وزیران تفویض شد.

در تاریخ 17 فروردین 1379 ماده 44 قانون برنامه سوم توسعه اقتصادی ، اجتماعی و فرهنگی جمهوری اسلامی ایران مبنی بر تهیه طرح جامع امداد و نجات توسط مجلس شورای اسلامی به تصویب رسید و طبق مفاد این قانون ، جمعیت هلال احمر کشور موظف گردید طرح جامع امداد و نجات را با هماهنگی وزارت کشور و نیروی مقاومت بسیج تهیه و به تصویب هیأت وزیران برساند . در تبصره ذیل ماده 44 نیروی مقاومت بسیج به عضویت ستادهای حوادث غیرمترقبه در آمد.

در جلسه مورخ 17 فروردین سال 1382 هیأت وزیران "طرح جامع امداد ونجات کشور" بنا به پیشنهاد جمعیت هلال احمر به تصویب رسید . به استناد ماده 5 این طرح " ستاد حوادث و سوانح غیرمترقبه کشور " به منظور سیاستگذاری کلی ، برنامه ریزی ملی و نظارت عالیه بر امر مدیریت بحران کشور به ریاست وزیر کشور و 20 عضو دیگرتشکیل گردید . ضمن اینکه ستادهای استانی و شهرستانی نیز به ریاست استانداران و فرمانداران تشکیل گردید .

اسلاید 3 :

در جلسه 7 تیر 1388 هیأت وزیران به استناد اصول 134 و 138 قانون اساسی جمهوری اسلامی ایران به منظور هماهنگی اجرائی کلیه دستگاه ها اعمال مدیریت عالی موثر بحران در هنگام وقوع حوادث و سوانح غیرمترقبه " آئین نامه ستاد پیشگیری و مدیریت بحران در حوادث طبیعی و سوانح غیرمترقبه " را به تصویب رساند .
ریاست این ستاد بر عهده معاون اول رئیس جمهور بوده و وزرای کشور ، مسکن ، دفاع ، رئیس ستاد کل نیروهای مسلح ، روسای هلال احمر ، سازمان مدیریت و برنامه ریزی و صداوسیما و دو نفر متخصص به انتخاب رئیس، اعضای اصلی می باشند.

اسلاید 4 :

نقش سمن ها در مدیریت بحران در ایران
در بسیاری از سوانح، نقش نیروهای مربوط به سازمانهای امدادی غیردولتی و مردمنهاد (NGO) در امدادرسانی و مدیریت سانحه بسیار مهم است.
در داخل کشور، سازمانهای مردمنهاد بسیاری مانند جمعیت امداد دانشجویی-مردمی امام علی (ع)، جمعیت کاهش خطرات زلزله ایران، گروه نجات موج پیشرو، موسسه مقاومسازی و بهسازی لرزهای، موسسه خیریه همراهان بم، بنیاد خیریه سپهر و . اشاره کرد که در بسیاری از سوانح ازجمله زلزلههای مهم مانند زلزله 1382 بم، زلزله 1391 اهر-وزرقان آذربایجان شرقی، زلزله 1292 شُنبه بوشهر، زلزله 1393 موموری ایلام نقش بسیار مهمی در امدادرسانی به سانحه و کاهش آسیبهای ناشی از آن ایفا کردند.

اسلاید 5 :

نقش سمن ها در مدیریت بحران در ایران

اسلاید 6 :

مدل های بسیاری وجود دارد که به اصول کلاسیک مدیریت بحران می پردازد مانند:

مدل سنتی (Traditional model)
مدل انبساطی و انقباضی (Expand and Contract model)
مدل کیمبرلی (Kimberly’s model)
مدل توسکالوسا (Tuscaloosa model)
مدل دایره ای (Circular model)
مدل یکپارچه مانیتوبا (Manitoba integrated model)
مدل های کلاسیک سلسله مراتبی برای سیستم های مدیریت سوانح

اسلاید 7 :

مدل سنتی شامل تنها دو مرحله است:
1) فاز کاهش ریسک قبل از سانحه: شامل آمادگی، کاهش و پیشگیری
2) فاز بازسازی پس از سانحه: شامل پاسخ، بازسازی و توسعه

مدل سنتی لحظه بحران را در نظر نمیگیرد و یکپارچه سازی داده ها و تصمیم گیری در این مدل آسان نیست.
مدل سنتی (Traditional model)

اسلاید 8 :

در مدل انبساطی و انقباضی، فعالیتها و اقدامات به طور همزمان صورت میگیرد و بر محدودیتهای طبیعت متوالی در مدل سنتی غلبه میکند.
این مدل فاکتورهای خارجی یا داخلی مربوط به رخداد خطر را در نظر نمیگیرد. بطوریکه اگر عاملی خارجی جدیدی موجب تشدید و تاثیر بر سانحه شود، این مدل نمیتواند به آن حالت جدید به خوبی پاسخ دهد.
متاسفانه این مدل برای موارد مختلف سانحه قابل استفاده نیست. همچنین مسائلی مانند بودجه، هزینه، زمان، فناوری، زیرساخت ها و زنجیره تامین توسط این مدل مورد توجه قرار نمیگیرد.
مدل انبساطی و انقباظی (Expand and Contract model)

اسلاید 9 :

هر دو مدل کیمبرلی و توسکالوسا چرخه مدیریت سانحه را در چهار مرحله تقسیم بندی می کند: کاهش، آمادگی، پاسخ و بازسازی. هر دو مدل نیاز به کارکنان به خوبی آموزش دیده دارند تا این مراحل به طور موثر اجرا شوند.
مدل کیمبرلی (Kimberly’s model) مدل توسکالوسا (Tuscaloosa model)
مدل کیمبرلی
مدل توسکالوسا

اسلاید 10 :

در این مدل، چرخه مدیریت بحران به 8 مرحله تقسیم میشود.
مدل دایره ای پیچیدگی سوانح طبیعی را کاهش می دهد و همچنین ماهیت غیرخطی رخداد سوانح را مد نظر قرار می دهد.
مزیت اصلی این مدل، توانایی یادگیری از سوانح طبیعی است.
این مدل نیاز به تهیه یک پایگاه اطلاعات جامع از اثرات سوانح و اطلاعات ورودی-خروجی و افراد به خوبی آموزش دیده برای رسیدگی به این اطلاعات دارد.
مدل دایره ای

اسلاید 11 :

مدل مانیتوبا چرخه مدیریت بحران را به شش مرحله تقسیم می کند: برنامه راهبردی، ارزیابی خطر، مدیریت ریسک، کاهش، آمادگی و نظارت و ارزیابی.
این مدل وضعیت مطلوب درازمدت مدیریت بحران را توصیف میکند.
تعادل بین آمادگی و انعطاف پذیری، یکی از مزایای اصلی این مدل است.
این مدل، نیاز به زیرساخت های با فناوری پیشرفته برای تطبیق هرگونه اصلاحات و اطلاعات به روز شده دارد. که آن نیز نیاز به افراد بسیار آموزش دیده دارد.
این مدل نیاز به بودجه سالانه زیادی برای راه اندازی دارد و هزینه آموزش کاربران نهایی در این سیستم نیز بسیار بالا است.
مرحله ارزیابی در این مدل بر اساس قضاوت کارشناسی است.
مدل یکپارچه مانیتوبا (Manitoba integrated model)

اسلاید 12 :

مدل یکپارچه مانیتوبا (Manitoba integrated model)

اسلاید 13 :

یکی از مهمترین فاکتورها در شرایط بحران، تصمیم گیری و پاسخ مناسب توسط سازمان و یا تیم مدیریت بحران است. از آنجایی که شرایط بحران شرایط دینامیکی است، برای بهبود عملکرد سازمان و سیستم مدیریت بحران باید دست به تغییر زد.
در دهه های اخیر، دو پارادایم مهم یعنی پارادایم نیوتنی و پارادایم آشوب به طور جدی نظریه و الگوهای سازمانی را تحت تاثیر خود قرار داده اند.

اسلاید 14 :

از نظر پارادایم نیوتنی، تغییرات را می توان به صورت سلسله مراتب (Hierarchy) از قبل طرحریزی کرد، نتایج آن را پیش بینی نمود و بدون کم و کاست به اجرا گذاشت و در این میان نقش محوری و تعیین کننده بر عهده رهبری تغییر است.
اما نظریه سیستم های پیچیده و آشوب، اساس پارادایم دیگری است که حوزة مدیریت بحران را نیز همچون دیگر حوزه های علمی تحت تأثیر اصول خود قرار داده است. نظریه پیچیدگی برای مدیران این پیام را دارد که دوران مدیریت از طریق اهداف سلسله مراتبی یا از طریق منطق از پیش تعیین شده و کنترل های دقیق، به سر آمده است.
در شرایط آشوبناک (Anarchy)، سیستم ها دائما بین جاذبه های مختلف در نوسان هستند (تعادل پویا) و گاه تغییر کوچکی باعث بروز تغییرات وسیع و ریشه ای در سیستم می شود.
برای مدیریت تغییر در سیستمهای پیچیده و آشوبناک، روشهای سنتی دیگر پاسخگو نیست و مدیران باید منطق تغییر در این سیستم ها را بیاموزند.

اسلاید 15 :

براساس نظریه آشوب، جهان (و رخدادهای طبیعی) نظامی غیرخطی، پیچیده و غیرقابل پیش بینی هستند. این نظریه به سیستمهایی اشاره دارد که ضمن نشان دادن بی نظمی، حاوی نوعی نظم نهفته در درون خود هستند و بیانگر رفتارهای نامنظم، غیرخطی و غیرقابل پیش بینی و پیچیده در سیستم ها است و قائل به وجود یک الگوی نظم غایی در تمام این بی نظمی هاست. به دلیل غیرخطی بودن و پیچیدگی سیستمهای آشوب، ارائه مدل از اینگونه سیستمها کاری بس مشکل و سخت است.
شرایط بحران نیز دارای رفتار غیرقابل پیش بینی است و الگوها و طرحهای تصادفی و پیچیده ای را ایجاد می کند که با محاسبات و فرمولهای خطی قابل انطباق نیست، بلکه در نقاط و وضعیتهای مشخصی شاخه شاخه می شود و راه خود را از نظرگاههای از پیش تعیین شده جدا می کند.

اسلاید 16 :

مدیریت
عملکرد
حسابرسی
شفافیت
مدیریت
کارآمدی
حسابرسی
وضوح
تبهکاری
کاغذبازی
سیاستبازی
رکود
خودمختاری
اعتماد
توانمندسازی
شفافیت
بی نظمی
ابهام
آشوب
اشتباه
مثبت
منفی
تفکر قدیمی
تفکر جدید

اسلاید 17 :

1) بازاندیشی در مورد مفاهیمی مانند سازمان، مدیریت، سلسله مراتب و کنترل

درنظامی که پیش آمدها تصادفی و حوادث از منطق بی نظمی پیروی می کنند، طرحریزی چه مفهومی خواهد داشت؟ مانند آنکه بخواهیم یک مسیر پیچ در پیچ و درهم را با حرکت برروی یک خط راست طی کنیم.
در این سیستمها مدیریت ازطریق اهداف سلسله مراتبی یا از طریق منطق از پیش تعیین شده، امکان پذیر نیست.
مدیران باید یاد بگیرند که رخدادها و تغییرات به شکل آنی هستند و آنها با این گونه رخدادها روبهرواند.
همه چیز درحال تغییر است و مدیران خود نیز بخشی از تغییر هستند. آنها باید مجموعه ذهنیات و نگرشهای خود نسبت به «تغییر و کنترل» را تغییر دهند. در سیستم های پیچیده، طرحریزی و کنترل پیش از عمل، کارساز نیست، بلکه مدیران باید یاد بگیرند که چگونه جریان و فرایند تغییر را روانسازی کنند.
پنج ایده کلیدی برای مدیریت بحران در شرایط آشوبناک

اسلاید 18 :

2) فراگیری هنر مدیریت و تغییر زمینهها

نقش اساسی مدیران براساس منظر پیچیدگی و بینظمی، شکل دهی و ایجاد زمینههایی است که درآنها شکلهای مناسب از طریق خودسازماندهی به وجود آیند. در موقعیتهایی که وضعیت نامطلوبی مانند رخداد یک سانحه مخرب حاکم است، باید مرزهای سیستم را به روی ناپایداری و بیثباتی بازکرد یاحتی خود اقدام به ایجاد بی ثباتی کرد؛ این عمل می تواند به ظهور یک الگوی رفتاری جدید کمک کند.
هر زمانی که مقاومتی در مقابل تغییر مشاهده شد، باید توجه کرد که یک یا چند فرایند متعادل کننده مخفی، مشغول فعالیت هستند، این مقاومت نه پایدار و زودگذر است و نه چیزی اسرارآمیز، بلکه ناشی از ترس تغییر در هنجارهای سنتی سازمان و نحوة انجام امور است. رهبران آگاه و مدیر، به جای افزایش فشار برای انجام تغییرات درسازمان و درهم شکستن مقاومتها، در جستجوی یافتن منابع این مقاومت هستند.
پنج ایده کلیدی برای مدیریت بحران در شرایط آشوبناک

اسلاید 19 :

3) فراگیری چگونگی استفاده از تغییرات کوچک برای خلق اثرات بزرگ

یکی دیگر از آموزه های نظریه آشوب و پیچیدگی برای مدیریت تغییر، توجه به «لبه های آشوب» است. در آنجا اگر تغییرات کوچک در زمان و مکان مناسب اعمال شوند، قادر به ایجاد تغییرات بزرگ هستند.
این حالت را قانون «اهرم کاری» مینامد. به این معنا که در حل مسائل باید از جایی شروع کرد که اهرم بیشترین اثر را دارد تا بتوان با حداقل سعی و تلاش به پیشرفت و نتیجه ای بزرگ دست یافت.
تنها چالش پیش روی دست اندرکاران تغییر این است که موضع مناسب برای اهرم را پیدا کنند و البته این موضع براحتی مشخص نیست.
اگر مدیران بحران یاد بگیرند پارادکسهای آنی را شناسایی کنند یا اگر لازم باشد، پارادوکسهایی ایجاد کنند که موجب تنش بین وضعیت موجود و وضعیت مطلوب شوند؛ آنها قادر به شناسایی نقاط بااهمیت اهرمی و استفاده از آنها برای غلبه بر نیروهای حافظ وضعیت موجود خواهند بود.
پنج ایده کلیدی برای مدیریت بحران در شرایط آشوبناک

اسلاید 20 :

4) با تحول و تغییر پیوسته و نظم آنی به عنوان امور معمولی و طبیعی زندگی کردن

در سیستم های پیچیده و وضعیت آشوبناک مانند بحران سوانح طبیعی، هیچ کس در وضعیتی نیست که عملیات سیستم را به شکل جامع کنترل یا طرح ریزی کند. زیرا شکلها و وضعیتها ظهور می کنند، آنها را نمی توان تحمیل کرد.
امروزه مدیران باید تجربه کردن و آزمایش را سرزنش نکنند بلکه باید اجازه دهند که کارکنان از آزمایشها و تجارب خویش بیاموزند. یادگیری، تجربه و کسب اطلاعات برای سازمانهای امروزی به علّت پیچیدگی آن می تواند به عنوان پایگاه اطلاعاتی باشد که شناخت را امکان پذیر می کند.
در سیستم های آشوبناک، تعیین یک نقشة از پیش تعیین شده و یک طرح ماشینی شده به هیچ وجه امکان پذیر نیست. در این سیستم ها اطلاعات، آگاهی، تجربه، آزمایش می تواند شناخت ایجاد کند.
پنج ایده کلیدی برای مدیریت بحران در شرایط آشوبناک