بخشی از پاورپوینت
اسلاید 1 :
استراتژیهای خلاقانه
مدیریت در گردشگری
اسلاید 2 :
بنام خداوند تبارک و تعالي
اسلاید 3 :
چرا برخی از سازمانها پيش از آنكه روي پاي خود بايستيد، منهدم مي شوند؟
اسلاید 4 :
بازار جهانی
فرض كنيد كه بازار جهاني از دو دسته اقيانوس تشكيل شده است: اقيانوسهاي آبي و اقيانوسهاي قرمز.
اقيانوسهاي قرمز معرف كليه صنايعي هستند كه امروزه وجود دارند. انها فضاهاي شناخته شده بازار هستند.
اقيانوسهاي آبي، كليه صنايعي هستند كه در حال حاضر وجود ندارند. اينها فضاهاي شناخته نشده در بازار ميباشند.
اسلاید 5 :
اقیانوس قرمز
محدوديتها و حد و مرزهاي صنايع تعريف شده و مورد پذيرش واقع گرديدهاند
قوانين بازي رقابت مشخص هستند
شركتها سعي ميكنند تا به عملكرد بهتري نسبت به رقبا دست يافته، تا بدين ترتيب سهم بيشتري از تقاضاي بازار را از آن خود كنند
پرجمعيتاند (منظور صنايعي است كه در آن رقباي زيادي وجود دارند) و احتمال سودآوري و رشد در آنها كم ميباشد.
اسلاید 6 :
اقیانوس آبی
هيچ بهرهبرداري از آنها صورت نگرفته است و هيچ رقيبي در آنها وجود ندارد، بنابراين در آنها پتانسيل بالايي براي رشد و سودآوري وجود داشته و تقاضاي بالقوه بالايي براي محصولات و خدمات اين اقيانوسها وجود دارد.
اقيانوس آبی خود ميتواند قوانين و حد و مرزهاي صنعت را مشخص كند.
رقابت بيمعنا است، زيرا قوانين بازي هنوز تنظيم و تدوين نشدهاند.
اگرچه تعدادي از اقيانوسهاي آبي وجود دارند كه فراسوي حد و مرزهاي صنايع فعلي آفريده شدهاند، اما اغلب آنها در داخل همين اقيانوسهاي قرمز و از طريق توسعه حد و مرزهاي صنايع فعلي خلق گرديدهاند.
اسلاید 7 :
اقیانوس آبی و گردشگری
اقیانوسهای ابی و قرمز بر روی مرزهای صنایع بحث می کنند. به دلیل اینکه مرزهای دقیق صنعت گردشگری کاملا مشخص نیست و به نوعی با اکثر صنایع درگیر است، یکی از بهترین مواردی است که استراتژیهای اقیانوس آبی در ان قابل اجراست. بخصوص در شرایط فعلی که جنگ قیمتی به شدت گریبانگیر این صنعت مخصوصا اژانسهای مسافرتی شده است.
ایجاد ارزش ویژه برند از دیگر مزایای استفاده از اقیانوس آبی است که به علت ورود اول به بازار ایجاد می شود و علاوه بر کسب و کار، برای کل مقصد نیز ارزش افزوده ایجاد می کند.
اسلاید 8 :
مثالهایی از خلق ارزش در گردشگری
اولین کشتیهای کروز
اولین هتلهای UAll
اکولوژهایی که در حال حاضر وجود دارد، همزمان هم هزینه های گردشگران را کاهش داده و هم تجربه اقامت در محیط طبیعی را به انها ارائه کرده است.
گردشگری سلامت
گردشگری حلال
اسلاید 9 :
نوآوری ارزش
خالقان اقيانوسهاي آبي از محكزني استفاده نميكنند.
منطق استراتژيك آنها نوآوري ارزش (Value Innovation) است.
تنها هنگامي به وقوع ميپيوندد كه شركتها مولفه نوآوري را با وضعيت قيمت، مطلوبيت و هزينه همسو كنند.
اسلاید 10 :
نوآوری ارزش
اقيانوسهاي آبي، قادر خواهند شد تا همزمان از هر دو نوع استراتژي كاهش هزينه و تمايز پيروي كنند.
اسلاید 11 :
نقشه وضعیت استراژی
براي خلق اقیانوس آبی، يك ابزار تصميمگيري و تحليلي را تحت عنوان نقشه وضعيت استراتژي معرفي ميكنيم كه يك چارچوب اصلي براي آفرينش اقيانوسهاي آبي و نوآوري ارزش است.
اسلاید 12 :
الگوی تصمیم گیری چهار اقدامی
براي نقض كردن رابطه جايگزيني ميان تمايز و كاهش هزينه و براي ايجاد يك منحني ارزش جديد، چهار سوال كليدي وجود دارد كه منطق استراتژيك صنعت و مدل كسب وكار را به چالش ميكشد.
با پيگيري دو پرسش ابتدايي كه حذف كردن و تقليل يافتن است، اين بينش بدست خواهد آمد كه چگونه ساختار هزينه نسبت به رقبا كاهش پيدا كند. با پيگيري دو پرسش بعدي افزايش دادن و خلق كردن است كه اين بينش بدست خواهد آمد كه چگونه ارزش قابل ارائه به مشتريان را بالا برده و منابع جديد تقاضا خلق كرد.
اسلاید 13 :
توسعه محصول گردشگری
عوامل بسیاری در صنعت گردشگری باعث شده است که تجربه و توقع گردشگران نسبت به گذشته تغییر کند. بنابراین برای رسیدن به مزیت رقابتی به توسعه محصولات گردشگری نیاز داریم.
منظور از توسعه محصول، ترکیب منحصر به فردی است که زیربنای ان را نیازها و ترجیحات گردشگر شکل خواهد داد. این ترکیب جدید می تواند شامل افزایش، کاهش، حذف و اضافه کردن برخی خصیصه ها به محصول گردشگری باشد.
اسلاید 14 :
احیای مجدد کالبدهای موجود
یکی از پاسخهایی که می توان به افراط در رشد گردشگری و حرکت به سمت توسعه پایدار داد، احیای مجدد کالبدهای موجود به جای توسعه زمینهای جدید است که ویور و گان نیز به ان اشاره کرده اند.
بسیاری از مقاصد دارای سایتهایی با کاربردهای منسوخ یا از رده خارج شده هستند که با استفاده از برنامه ریزی و طراحی خلاقانه می توانند به سایتهای مناسب برای گردشگری تبدیل شوند.
استراتژیهای اقیانوس ابی می تواند در زمینه خلق پایداری در کنار سایر فعالتهای صنعت بسیار موثر باشد.
اسلاید 15 :
الگوی تصمیم گیری شش مسیر
بازسازي مرزهاي بازار با الگوي تصميمگيري شش مسير صورت می گیرد و بسياري از استراتژي های شركتها را به چالش ميكشند:
تعريف صنعت به شيوهاي مشابه سايرين و تمركز بر بهترين شدن در داخل مرزهاي آن.
توجه به صنايع خود و تلاش جهت برجسته شدن در گروه استراتژيكي انتخابی
تمركز بر گروه مشتريان يكسان
تعريف قلمرو محصولات و خدماتي مشابه با آنچه كه در صنعتشان ارائه ميگردد.
پذيرفتن جهتگيريهاي كاركردي (وظيفهاي) يا مهيج صنعت خود.
تمركز بر يك دوره زماني مشابه – و اغلب برروي تهديدهاي رقابتي فعلي – به منظور تدوين استراتژيهاي خود.
اسلاید 16 :
1- جستجو و بررسی در میان صنایع جایگزین
در يك مفهوم گسترده، يك شركت نه تنها با ساير شركتها و بنگاههاي اقتصادي موجود در صنعت خود در حال رقابت است، بلكه با شركتهايي كه در صنايعي ديگر به توليد محصولات و خدمات جايگزين مشغول هستند نيز رقابت دارد. جايگزينها (Alternatives) از جانشينها (Substitutes) وسيعتر و گستردهتر هستند.
مثال :سينما و رستوران را در نظر بگيريد. واضح است كه مشخصههاي فيزيكي مشترك ميان رستوران و سينما اندك و كاركردهاي آنان متفاوت است. اما هدف افراد از سينما و رستوران رفتن يكسان است: يك شب را بيرون از خانه خوش بگذرانند.
اسلاید 17 :
2- جستجو و بررسی گروههای استراتژیک در صنایع
اصطلاح گروههاي استراتژيك، مربوط به شركتهاي موجود در داخل يك صنعت است كه از يك استراتژي مشابه و همسان پيروي ميكنند. گروههاي استراتژيك را در يك سلسله مراتب كلي، عموماً ميتوان در دو بعد رتبهبندي كرد: قيمت و عملكرد.
اغلب شركتها بر بهبود جايگاه رقابتيشان در داخل يك گروه استراتژيك تمركز ميكنند. اما هيچ يك از گروههاي استراتژيك توجه چنداني بر عملكرد ساير گروههاي استراتژيك ندارند.
مثال: مرسدس، بي.ام.و وجگوار در بخش ماشينهاي لوكس، بر غلبه و رقابت با يكديگر تمركز دارند در حالي كه سازندگان ماشينهاي اقتصادي بر برتري يافتن نسبت به يكديگر در گروه استراتژيك خود متمركز هستند.
اسلاید 18 :
3- جستجو و بررسی در میان زنجیره مشتریان
در اغلب صنايع، رقبا به يك همگرايي در تعريف مشخصي از افرادي كه مشتريان هدف ناميده ميشوند، ميرسند. با اين حال، حقيقتاً زنجيرهاي از ˝مشتريان˝ وجود دارند كه به شكلي مستقيم و يا غيرمستقيم در تصميمات خريد درگير هستند.
خريداراني، مصرفكنندگان و تاثيرگذاران ممکن است متفاوت باشند. اگرچه اين سه گروه ممكن است همپوشاني و اشتراك داشته باشند، اما غالباً با يكديگر تفاوت دارند.
مثال: صنعت تجهيزات اداري به شدت بر دسته خريداران متمركز است يعني دپارتمان خريد سازمان. صنعت داروسازي به شكل برجستهاي بر دسته تاثيرگذاران تمركز دارد يعني پزشكان. صنعت پوشاك غالباً كالاهاي خود را به دسته مصرفكنندگان ميفروشد.
اسلاید 19 :
جستجو و بررسی در میان زنجیره مشتریان
شركتها اساساً با طرح سوالاتي از قبيل: چه كساني ميتوانند و بايد در طبقه مشتريان هدف قرار گيرند؟ روشهاي جديدي براي گشايش و خلق ارزش بوجود آورند.
مثال: شركن كانن با تغيير مشتريان خود در صنعت فتوكپي از خريداران به مصرفكنندگان (كاربران) شركتي، صنعت دستگاههاي فتوكپي روميزي را خلق كرد.
اسلاید 20 :
4- جستجو و بررسی در میان محصولات و خدمات مکمل
در اغلب موارد، محصولات و خدمات سایر صنایع بر ارزش محصولات و خدمات صنعت ما تاثیر می گذارند.
غالباً در پشت سر محصولات و خدمات مكمل، ارزش بهرهبرداري نشدهاي پنهان است.
يك روش آسان براي تعيين اين راه حل كلي، تفكر در اين رابطه است كه پيش از مصرف محصول شما، همراه با مصرف محصول و پس از مصرف چه اتفاقاتي به وقوع ميپيوندد.
