بخشی از مقاله
چکیده
هر سازمانی مانند تمامی پدیدهها داراي یک چرخه عمر است. هدایت سازمان به سمت بهترین و بهینهترین نقطه بر روي این منحنی از وظایف اصلی رهبري بهحساب میآید. شناسایی موقعیت سازمان بر روي منحنی دوره عمر به عنوان اقدامی راهبردي در جهت رشد و شکوفایی و دستیابی به سازمانی منعطف و کنترلپذیر ضروري میباشد. هدف این مقاله بررسی منحنی عمر شرکت دیبا ماندگار بهعنوان یکی از شرکتهاي پیشرو در صنایع غدایی در ایران و خاورمیانه از طریق شناخت ساختاري، علی و رفتاري سازمان میباشد. با بهرهبرداري از نتایج حاصل از شناسایی موقعیت این شرکت بر روي منحنی دوره عمر، میتوان ویژگیهاي موثر در شکوفایی کسبوکار این شرکت را ارزیابی کرده و اقدامات لازم جهت حرکت به سمت دوره تکامل و پایداري در این دوره را ارائه نمود.
.1 مقدمه
تمامی موجودات زنده از جمله گیاهان، حیوانات و انسانها همگی از قواعد منحنی عمر پیروي میکنند. اینگونه موجودات، متولد میشوند، رشد میکنند، به پیري میرسند و نهایتاً میمیرند. این سیستمهاي زنده در هر مرحله از عمر خود داراي الگوهاي رفتاري خاص بهمنظور غلبه و چیرگی بر مسائل آن دوره یا مشکلات مربوط به انتقال از دورهاي به دوره دیگر هستند. سازمانها نیز مانند موجودات زنده داراي منحنی عمر هستند. از یک طرف در هر مرحله از مراحل این دورهها با مشکلات خاص آن دوره مواجه میشوند و از طرف دیگر در مراحل انتقالی بین دورهها با مسایل و مشکلات از نوع انتقالی آن روبرو میگردند. سازمانها اصولاً در روند حرکتی خود پیوسته با مشکلات عدیدهاي مواجه میگردند.[1] بدین معنی که در یک مقطعی از زمان متولد و معرفی میشود، رشد میکند، به مرحله بلوغ می رسد و سپس مرحله اشباع و نهایتا پیري و زوال آن فرا میرسد. بنابراین هر سازمانی باید ابتدا ادوار زیستی و دورههاي حیاتی خویش را بشناسد تا در موقعیت مقتضی اقدام به حل مشکلاتش کند. بدیهی است که شناخت زمان و برهه زیستی سازمان، در حل مشکلات حادث شده در آن بسیار حائز اهمیت است. اگر در صدد حل مشکلات یک سازمان برآییم، ابتدا باید بدانیم آن سازمان در چه جایگاهی از دوره حیات خویش قرار دارد، ممکن است آنچه که جزء طبیعت آن دوره است و اصلا مشکل به حساب نمیآید، براي ما مشکل قلمداد شود.[2] وظیفه رهبري، اداره سازمان است؛ به طوري که به دورهاي مطلوبتر از چرخه عمر خود حرکت نماید. به این منظور، باید بتوان بین مشکلات طبیعی هر دوره و مشکلات آسیبرسان تفکیک قایل شد. براي این کار، باید از موقعیت سازمان بر روي منحنی دوره عمر آن آگاه بود. زمانی که موقعیت یک سازمان نسبت به دوره بهینه و مطلوب بر روي منحنی دوره عمر مشخص شد، میتوان راه حل مناسبی را ارایه کرد.[3]
.2 تئوري دوره عمر سازمان
دفت بیان میدارد که مراحل دوره عمر داراي ترتیب خاص و مسیر طبیعی مشخصی هستند و ساختار سازمان، شیوه رهبري و سیستم اداري سازمانها از الگویی نسبتا قابل پیشبینی پیروي میکنند که در مراحل دوره عمر وجود دارد.[4] گرینر 5 مرحله براي رشد یک سازمان بر می شمارد. رشد سازمان در هر مقطعی، متناسب با بزرگی سازمان، ریشه و عللی دارد و پس از رسیدن به بلوغ در آن مرحله دچار نیازهاي جدیدي می شود و بحرانهایی براي سازمان به وجود می آید. رفع بحران نیز متنا سبا آن را وارد فاز جدیدي می کند و دوباره بلوغ جدیدي در راه ا ست..[5] یکی دیگر از مدلهاي مهم در این زمینه مدل ادیزس ا ست . این مدل یکی از جامعترین مدلهاي ارائه شده در این زمینه است و قابلیت استفاده زیادي در موارد مختلف دارد و به همین دلیل در این مقاله از همین مدل ا ستفاده شده ا ست. بر اساس نظریه ادیزس دوره عمر سازمان به 10 مرحله مطابق شکل 1 تقسیم می شود. منحنی عمر یک سازمان سالم داراي توزیع نرمال است. اغلب رفتارها یا رفتار غالب از موقعیت فعلی سازمان بر روي سیکل حیات نشات میگیرد. این دورهها عبارتند از: ایجاد، طفولیت، رشد سریع، بلوغ، تکامل، ثبات، ا شرافیت، بروکرا سی اولیه، بروکرا سی و مرگ. شنا سایی محل قرارگیري سازمان بر روي منحنی دوره عمر آن در تهیه و تدوین منا سبتر و دقیقتر برنامه راهبردي - استراتژیک - سازمان کاربرد ویژهاي دارد.[1]
.1,2 دورههاي رشد و پیري سازمان
رشد و پیري سازمانها همانند موجودات زنده، با ارتباط بین انعطاف و کنترلپذیري نشان داده میشود. در جوانی، سازمانها بسیار انعطاف پذیر، ولی در اکثر مواقع کنترلناپذیر هستند. با پیر شدن سازمان، روابط تغییر میکند. کنترل افزایش و انعطافپذیري کاهش مییابد. از طرف دیگر، نهایتاً، ادامه پیر شدن با از دست رفتن قابلیت کنترل نیز همراه خواهد بود. طول عمر سازمان، میزان فروش یا سرمایه سازمان و تعداد کارکنان آن نمیتوانند معیار مناسبی براي تعیین رشد یا پیري سازمان باشند. سازمانهاي بزرگی با عمر طولانی وجود دارند که جوان محسوب میشوند. سازمانهاي زیادي هم یافت میشوند که بزرگ نبوده، از نظر عمر نیز مدت طولانی از ایجادشان نمیگذرد، ولی، از نظر رفتاري پیر محسوب میشوند. جوان به این معناست که سازمان به آسانی تغییر میکند، ازطرف دیگر بخاطر نبود امکان پیشبینی در پایینترین سطح کنترلپذیري قرار دارد. پیر به معنی کنترلپذیري رفتاریست، در حالیکه انعطافی وجود نداشته و تمایلی هم به تغییر وجو ندارد. وقتی سازمانی قابلیت انعطاف داشته و کنترلپذیر است، نشان میدهد زیاد جوان یا زیاد پیر نیست و تواماً مزایاي پیري و پختگی را داراست. این وضعیت به دوره تکامل شناخته میشود. چنین سازمانی میتواند جهت را تغییر داده، این تغییر را همان طوري که میخواهد پیش ببرد. چنین سازمانی میتواند آنچه را که مایل به انجامش است، تحت کنترل درآورد.[1] در هر دوره از سیکل حیات سازمان، مشکلاتی وجود دارد. برخی از آنها بازمانده دوره گذشتهاند و برخی نیز، پیش درآمد مشکلات جدي دورههاي آتی هستند. در رشد سالم سازمانی، مشکلاتی بیشترین اولویت را دارند که به همان دوره مربوط باشند. وظیفه رهبري، اداره سازمان است؛ به طوري که به دورهاي مطلوبتر از چرخه عمر خود حرکت نماید. چرخه عمر، پدیده اجتناب ناپذیري است که براي بسیاري از عقیدهها، باورها، محصولات، مدلهاي ذهنی، سازمانها و برندها روي میدهد. سازمانها، از جمله مواردي هستند که دوره عمر در بسیاري از آنها به خوبی حس میشود. براساس نظریه ادیزس مراحل رشد سازمان شامل دوره هاي زیر خواهد بود5]و:[6 دوره ایجاد: این دوره، شامل مراحل قبل از تولد و تولد می شود. ایجاد سازمان جدید م ستلزم بروز ایدهاي جدید یا ابتکاري نو و یا نیازي جدید ا ست که براي رفع آن نیاز به تشکیل سازمان جدید باشد. آنچه در این مرحله بسیار حائز اهمیت است، دیدگاه غیرمنفعتطلبانه بنیانگذاران سازمان است که با عناصر تعهد ترکیب شده و اساس سازمان را بنا می نهد.
دوره طفولیت: سازمان پس از ایجاد، وارد دوره طفولیت می شود. زمان واقعی کودکی از آن لحظهاي شروع می شود که بخ شی از تعهدات شرکا یا مو س سان سازمان به اجرا در آیند. دوره کودکی دوره مدیرت در بحران ا ست. م شخصههاي این دوره عبارتند از : فضاي بسیار صمیمی سلسله مراتب محدود و نه چندان مورد توجه، فقدان سیستمی براي ارزیابی افراد، عدم تقسیم مسئولیت ها براساس تواناییها و وجود افراط و تفریط فراوان در سطح سازمان. دوره ر شد سریع: این مرحله، زمانی ا ست که سازمان بر م شکلات مالی خود فائق آمده و موفق به ایجاد زیر ساخت هاي قابل اعتمادي در بخش اقت صاد شده است. در این دوره ایده هاي سازمان به عمل تبدیل شده و نقدینگی و حجم فعالیت سازمان متعادل شده است.
دوره بلوغ: مهمترین مرحله در چرخه زندگانی سازمان، دوره بلوغ است. این دوره، همانند تولدي دوباره براي سازمان بوده و بسیار سخت تر از دوره ایجاد است. این دوره به دلیل تفویض اختیار از بنیانگذاران قبلی سازمان به افراد جدید و تغییر اهداف اولیه سازمان یا اصلاح آنها بسیار حادثه ساز است. لغزش در هریک از این دو مو ضوع، باعث تغییر ا سا سی در روند ر شد سازمان می شود و بع ضا ممکن ا ست سازمانی آرمانگرا را به سازمانی بی بند وبار تبدیل کند. تمام دقت و ظرافت بنیانگذاران و رهبران سازمان، باید معطوف به این تغییرات شود تا روند روبهرشد سازمان بهسویی دیگر سوق پیدا نکند.
دوره تکامل : تکامل، مرحلهاي است متعادل در بهترین حالت ممکن براي یک سازمان، حالتی بین حداکثر کنترلپذیري و حداکثر انعطافپذیري و در واقع، دوره شکوفایی و ثمردهی سازمان.
دوره ثبات: از این مرحله به بعد، دوره افول سازمان آغاز می شود. در این دوره، سازمان قدرتمند است، اما به تدریج انعطافپذیري خود را از دست میدهد و به آرامی در سراشیبی نزول قرار میگیرد.
دوره اشرافیت: این دوره، یکی از مراحل نزول سازمان به سمت انحطاط است. تجمل گرایی زیاد و نوآوري کم، از مشخصههاي بارز این دوره است. سازمان در این دوره از نظر نقدینگی ثروتمند ا ست و پول ها علاوه بر اینکه در جهت سودآوري هزینه می شود، در جهت کنترل سی ستم نیز م صروف میگردد. نوآوري در داخل سازمان بسیار کم است و کارها طبق روال گذشته و با تاکید بر دستاوردهاي گذشته صورت میگیرد.
دوره بوروکراسی اولیه: در این دوره که از دیگر مراحل نزولی سازمان به سوي نابودي است، پرسش افراد سازمان تغییر میکند، آنها بجاي پرسیدن: چه باید کرد؟ می پر سند: مق صر کی ست؟ براي انجام کاري موثر در سازمان باید روشهاي پر درد سر همراه با کاغذ بازي زیادي طی شود و عموم فعالیتها، بینتیجه و بدون پشتوانه کارشناسی است.
دوره بوروکرا سی: در این دوره سازمان به هم ریخته و بی نظم ا ست. داراي سی ستمهاي فراوان و عملکرد ناچیز ا ست و نمیتواند منابع کافی براي خود ایجاد کند. کاغذ بازي، وجود مقررات دست و پا گیر و باندبازيهاي سیاسی، نوآوري و خلاقیت را از بین برده است.
مرگ: پس از جنجالها و مشاجرات، سرانجام سازمان در گورستان تاریخ دفن میشود و جز نامی و شاید کمتر از آن، نصیب باقی ماندگان نخواهند شد. سرانجام زمانی که سازمان نتواند نیازهاي مالی خود را برآورده کند و توجیه سیاسی نیز براي ادامه حیات آن وجود نداشته باشد، سازمان خواهد مرد.
.3 مورد کاوي: تجربه شرکت دیبا ماندگار در بررسی منحنی دوره عمر شرکت دیبا ماندگار فعال در زمینه تولید مواد مغزي کیک و کلوچه با سابقهاي درخشان در صنعت مواد غذایی، بررسی موقعیت شرکت دیبا ماندگار روي منحنی دوره عمر از طریق رفتار شنا سی دورهها و رفتار فعلی سازمانی این شرکت، شامل تحلیل کیفی و تحلیل کمی دوره عمر و شناخت ساختاري و علی سازمانی شرکت، شامل تحلیل تصمیمگیري، تحلیل توانایی و تحلیل سیستم انگیزشی پرداخته میشود.
.1,3 رفتارشناسی دورهها و رفتار فعلی سازمانی شرکت دیبا ماندگار - تحلیل کیفی و کمی دوره عمر - : براي این منظور ابتدا دوره عمر شرکت با توجه به ویژگیها و م شکلات فعلی پیشروي شرکت و آخرین تحولات اثرگذار به صورت شهودي مورد برر سی قرار گرفت. پس از برر سی و مطالعه صورت گرفته و تحلیل تیم پروژه بر اساس نتایج و شواهد موجود، موقعیت شرکت دیبا ماندگار در دوره بلوغ تعیین شد. در مرحله بعدي از طریق شش نفر از مدیران ار شد و میانی شرکت، پر سشنامههاي دورههاي تکامل، گذر از بلوغ، پیري زودرس، تله کارآفرینی، بلوغ و گذر از رشد سریع تکمیل و بررسی شد که نتایج حاصل در جدول1 قابل ارائه میباشد:
همانطور که ملاحظه میشود نتایج تجلیل کیفی و کمی تا حدودي یکسان یوده و موقعیت شرکت را در دوره بلوغ معرفی میکنند.
.2,3 شناخت ساختاري و علی
در ادامه نتایج حاصل از بررسی موقعیت شرکت دیبا ماندگار بر روي منحنی دوره عمر از طریق شناخت ساختاري و علی سازمانی شرکت، شامل تحلیل تصمیمگیري، تحلیل توانایی و تحلیل سیستم انگیزشی تشریح میشود.
.1,2,3 تحلیل تصمیمگیري
مدل PAEI الگوي جدیدي در شیوه ت صمیمگیري مدیران ا ست که تو سط ادیزس - 1988 - با هدف تبیین روش نوینی در ایجاد مدیریت م شارکتی ارائه شده است. مبناي این الگو چهار نقش تصمیمگیري اجرائی - P - ، اداري - A - ، کارآفرینی - E - و وحدت آفرینی - I - میباشد که در شکل2 نشان داده شده است.
