بخشی از مقاله
چکیده
تنها برخورداري از نو عی استراتژي بینقص، متضمن پیشرفت سازمان نیست . آنچه بیش از سند راهبردي سازمان اهمیت دارد، اجرا، پیادهسازي و نظارت بر حسن اجراي برنامه است تا ضمن رفع موانع احتمالی در مسیر تحقق اهداف و پایبندي به چارچوب آن، پویایی برنامه در پاسخ به محركهاي محیطی حفظ شود و برنامه با گذر زمان کارایی خود را از دست ندهد.
این مقاله چارچوبی نظاممند براي اجراي استراتژيها برمبناي روش هوشین کانري بهمنظ ور یکپارچهسازي اقدامات اجرایی در پاسخ به موانع پیادهسازي سند راهبردي 1404 وزارت نیر و پیشنهاد میدهد. بدین منظور پس از نگاهی تحلیلی به بنیانهاي روش ه وشین کانري، با آسیبشناسی اجراي استراتژيها از بطن مطالعات پیشین و جمعبندي نظرات ده تن از خبرگان صنعت انرژي، موانع اصلی پیادهسازي س ند راهبردي 1 404 وزارت نیرو با روش تحلیل محتوا در پنج محور اصلی تبیین و فرایندي نظاممند برمبناي هوشی ن کانري، براي رف ع هر دسته از موانع پیشنهاد شد.
مقدمه
امروزه چالش اصلی مدیران ارشد سازمانها، پیاده سازي صحیح راهبردهایی است که موفقیت و بقاي آنها را در شرایط متحول و پیچیدة محیطی تضمین کند. اما بسیاري از راهبردهایی که بهدرستی نیز تدوین شدهاند، در مرحله عمل با شکست مواجه میشوند و از دلایل آن انتقال اشتباه راهبرد در سراسر سازمان، فراهمنبودن بسترهاي ساختاري و فرهنگی لازم و نیز محدودیت بودجه و زمان و تخصیص ناکاراي منابع به انجام پروژهها و اقداماتی است که برخی از آنها در اولویتهاي راهبردي سازمان نیستند - فرج پور و نورالسناء، . - 1390 این موضوع سبب شده است بسیاري از برنامههاي راهبردي با وجود هزینههاي بسیار صرفشده در تدوین آنها و برخورداري از محتواي مناسب، به کتابچه ها و گزارش هاي بایگانیشده در کتابخانهها تبدیل و پس از مدتی نیز به فراموشی سپرده شوند.
پس از تدوین چشمانداز 1404 وزارت نیرو در سال 1390، نوبت به اجراي برنامه راهبردي رسیده است. مطالعات و تجربیات بیان کنندة آن است که بزرگترین چالش فراروي استقرار تفکر و برنامه استراتژیک در سازمانها، پیادهسازي استراتژيهاي مناسب در راستاي نیل به اهداف استراتژیک سازمان است که این شرایط ریشه در نگاه غیرعلمی به اجراي استراتژيها دارد.
بهبیان دیگر، در بسیاري موارد نگاه برنامهریزان به تدوین استراتژيها بهعنوان نوعی علم است، اما اجراي استراتژيها هنوز بهعنوان مهارت تلقی میشود - نه علم - . ضمن آنکه با توجه به فاصله زمانی میان فاز طراحی و اجراي راهبردها، لازم است براي اطمینان از بهروزبودن و حفظ پویایی برنامه در پاسخ به چالشهاي روز محیطی، پیادهسازي برنامه انعطاف کافی داشته باشد و بتوان به اقتضاي شرایط روز با حفظ یکپارچگی برنامه و پایبندي به چارچوب کلی آن، عملیات سازمان را بهگونهاي تنظیم کرد که پاسخگوي تحولات محیطی باشد.
این چالشها اساس تحقیق حاضر را شکل داده است. در پاسخ به این چالش ها ضروري است پیاده سازي راهبردها بر مبناي چارچوب و تکنیکی مدون انجام شود. بنابراین، محقق تلاش می کند پس از عارضهیابی و بومیسازي چالشها در بدنه وزارت نیرو، با بهکارگیري ابزار هوشین کانري بهعنوان نظامی موفق و پذیرفتهشده در سطح جهان، پیادهسازي راهبردها در وزارت نیرو را تسریع کند، الزامات جاريسازي راهبردها و پیوند آن با عملیات روزمرة سازمان را مقدور سازد و در بطن مدل هوشین کانري راهکارهایی براي رفع موانع ارائه دهد.
بنابراین، سؤال اصلی تحقیق بدین شکل مطرح میشود که: اجراي راهبردها در وزارت نیرو با چه چالشهایی مواجه است؟آیا مدل هوشین کانري ابزاري یکپارچه و پویا براي پاسخگویی به همه الزامات و چالشهاي شناساییشده در اجراي راهبردها در وزارت نیرو بهشمار میرود؟ براي پاسخ به سؤال اصلی تحقیق، ابتدا پس از بررسی و جمعبندي مبانی نظري در زمینه موانع پیادهسازي راهبردي و مفهوم و مبانی اصلی روش هوشین کانري، با آسیبشناسی پیادهسازي اجراي استراتژيها در بدنه وزارت نیرو، تلاش میشود در چارچوب هوشین کانري فرایندي ساختارمند در پاسخ به این موانع براي حفظ انسجام و پویایی برنامه و پیادهسازي موفق آن پیشنهاد شود.
پیشینه پژوهش
موانع جاريسازي راهبردي
اغلب نظریهپردازان حوزة مدیریت راهبردي، بر عواملی نسبتاً مشابه براي اجراي موفقیتآمیز راهبردها تأکید دارند. براي نمونه آکر در بحث اجراي استراتژيها بر چهار عامل کلیدي ساختار، سیستم، افراد و فرهنگ تأکید می کند. برایسون مقولاتی مانند مسائل انسانی، فرایندي، ساختاري و نهادینهکردن استراتژيها را براي اجراي موفق راهبردها مطرح میکند.
دیوید نیز در بخش اجراي استراتژيها، به عواملی مانند تعیین هدفهاي سالانه، تدوین سیاست ها، تخصیص منابع، تغییر و تجدید ساختار، تجدید نظر در پاداش و برنامههاي انگیزشی، کاهش مقاومت در برابر تغییر، وفقدادن مدیران در برابر استراتژي، تقویت فرهنگ پشتیبانی از استراتژي، تطبیق فرایندهاي عملیاتی و تشکیل واحد منابع انسانی اثربخش براي اجراي موفق راهبردها اشاره میکند - بشیربنائم،
. - 1395 اوقونموکان و همکارانش - 2005 - و تامپسون و همکارانش - 2006 - نیز عواملی را براي موفقیت در اجراي استراتژي معرفی کردهاند که عبارت است از سازماندهی تلاشهاي کاري، فرهنگ سازمانی سازنده، بودجهبندي، اجراي رویههاي تسهیلگر، بهبود مستمر، نصب سیستمهاي اطلاعاتی و عملیاتی، انگیزش افراد، ارتباط برقرارکردن بین پاداش و درنهایت، بهکارگیري رهبري درونی - کاسئوگلو، بارکا و کارایورموك، . - 2009 فقدان هریک از موارد یادشده، میتواند در مسیر اجراي استراتژيها در سازمان خلل ایجاد کند.
از دیگر دلایل شکست اجراي استراتژيها، میتوان به منتقل نشدن درست استراتژي در سرتاسر سازمان و نیز محدودیت بودجه و زمان و ناکارایی منابع در انجام پروژهها و اقداماتی اشاره کرد که گاه اولویت استراتژیک و اهمیت زیادي در جهت دستیابی به اهداف ندارند، اما قسمت اعظم منابع بهبود را به خود اختصاص میدهند - رحیم نیا، قره باغی، و بهپور،. - 1391
مدیران سازمان براي پیشبرد اجراي استراتژي به چیزي بیش از چک لیست عوامل مؤثر بر جاري سازي نیاز دارند و لازم است در قالب چارچوبی جامع این عوامل دسته بندي شوند. یکی از این دستهبنديها به نقل از لشکربلوکی - 1393 - ، دسته بندي هشت اهرم اجرایی مشتمل بر اقدامات فراوظیفهاي، برنامه هاي یادگیري و بهبود سیستم هاي سازمانی، سیاست ها، مهارتهاي تعاملی، مهارتهاي تخصیصی، مهارتهاي پایشی و سازماندهی و فرهنگسازي است - لشکربلوکی، . - 23 :1393
در جدول 1 سعی شده است به جمع بندي اجمالی از عمده پژوهشهاي معتبر انجام شده در زمینه شناسایی علل موفقیت یا شکست تصمیمات راهبردي در سطح جهان اشاره شود. همان طور که مشاهده میشود تعدادي از عوامل در پژوهش هاي متعدد تکرار شده است و برخی نیز تنها بهصورت موردي در تحقیقی خاص اشاره شدهاند.
تقریباً همه مدلهاي اشارهشده بهصورت کلی یا با استفاده از یک مدل و شیوة خاص به روش اجراي استراتژي پرداختهاند. بنابراین، هرچند بررسی مدلهاي یادشده دیدگاه مناسبی براي اجراي استراتژي بهدست میدهد، نمیتوان بهصورت کامل از این مدلها در زمینه اجرا استفاده کرد. به همیندلیل لازم است با دسته بندي این عوامل در قالب مدلی واحد به درکی جامع و طبقهبنديشده از این عوامل دست یافت.
