مقاله کاربرد سیستم های سنجش عملکرد استراتژیک در تدوین استراتژی

بخشی از مقاله

چکیده

سنجش عملکرد مهمترین ابزار تضمین اجرای دقیق و بموقع استراتژی و رسیدن به خط مشی در یک سازمان می باشد. سازمان بدون استفاده از یک سیستم سنجش عملکرد که براساس استراتژی، عملکرد کلیه اجزاء سازمان را لحظه به لحظه تحت کنترل و نظارت دارد، نمی تواند استراتژی خود را محقق سازد و در راستای رسیدن به خط مشی خود حرکت کند.

بدون یک برنامه استراتژیک دقیق، هیچ گونه تناسبی بین تلاش های صرف شده و اهداف تحقق یافته وجود نخواهد داشت. سنجش استراتژیک، بخش جدایی ناپإیر مدیریت استراتژیک است. قبل از کامل شدن برنامه استراتژیک ،باید معیار های اندازه گیری استراتژیک شناسایی و تدوین گردد.

مقدمه

سیستم های سنجش عملکرد منجر به تعیین اهداف، نظارت و ارزیابی بازخوردها به منظور کسب اطمینان مدیریت از میزان اثربخشی روش های اجرایی 2000 :9001 به کار گرفته شده در راستای اهداف کلان می شوند. طبق استاندارد مدیریت کیفیت ISO سازمان باید روش های ، مناسبی را برای پایش و در موارد مقتضی برای سنجش فرآیندهای سیستم مدیریت کیفیت بکار گیرد.

این روشها باید توانایی فرآیندها را در دستیابی به نتایج طرح ریزی شده اثبات نماید. سازمان باید ویژگی های محصول را به منظور تصدیق اینکه آیا الزامات محصول برآورده شده اند، پایش و اندازه گیری نماید، اثربخشی سیستم پایش و سنجش را اثبات نموده، به صورت مستمر آن را بهبود بخشند و نسبت به شناسایی مشکلات و رفع آنها اقدام نمایند. اتخاذ رویکردهای مناسب یا نامناسب به راحتی می تواند سرنوشت سازمان را به سوی موفقیت و یا شکست رقم بزند. این مقاله به بررسی برخی از سیستم های سنجش عملکرد در تدوین استراتژی و بررسی مزایا و معایب آنان می پردازد .

مفهوم استراتژی

وازه استراتزی از معادل یونانی آنstrategos گرفته شده و در اصل به معنای رهبری ارتش و پیروزی در نبرد بوده است .استراتژ در یونان باستان به رهبری ارتش اطلاق می شد .این وازه شامل دو جزء stratus به معنای ارتش و agein به معنای رهبری و هدایت است - 1995،Grand Larrousse - ، ولی اکنون این مفهوم کاربرد وسیع تری یافته است .

- مشایخ1379، - aصولاًا استراتژی زاییده دو اصل محیط رقابتی و محدودیت منابع است. بدون رقابت، استراتژی امری بی معناست و هر آنجا محیط رقابتی باشد، این رویکرد کارساز است .در جریان استراتژی رقابتی ، برای دستیابی به یک جایگاه مشخص در بازار در بین رقبا، باید به سه سؤال اساسی پاسخ داده شود :

الف- چه کسانی مشتریان مورد نظر سازمان هستند؟ - چه کسی -

ب- سازمان برای مشتریان مورد نظر، چه کالا و خدماتی را عرضه می کند؟ - چه چیزی -

ج - سازمان چگونه این کالا و خدمات را عرضه می کند؟ - چگونه -

در یک بازار رقابتی، شرکتی ماندگار خواهد بود که نیازهای مشتری را بهتر از رقیب تأمین کند. یک سازمان باید مرز فعالیت خود را در بازار تعیین کرده مشتریان خود را انتخاب کند و ارزشی را که میخواهد در قالب کالا و خدمات برای آنان بیافریند مشخص سازد .

اصول و قواعد رقابت

اندیشمندان تلاشهای زیادی را برای ارائه یک نظریه عمومی جهت بررسی رفتار بازار رقابتی انجام دادهاند. بروسن هندرسون، - B. Handerson - یکی از اولین و موفق ترین محققان در این زمینه، اصول مهمی را درباره رقابت محیط کسب و کار بیان کرده است :

1 .هر کسب و کاری باید در محدوده بازار خود نسبت به تمام رقبا به طور انحصاری برتری داشته باشد .

2 .مرزهای رقابت با نقاطی که رقبا در آن مشترک هستند تعیین میشود .

3 .در هر خط مرزی همواره رقیبی وجود داردکه مرز را معین می کند

4 .تعداد رقبای مرزی به تعداد تعادل ممکن بین ویژگیهای رقابتی و قابلیتهایی که نسبت به رقبا مزیت ایجاد می کند بستگی دارد. بنابراین هر چه متغیرهای محیطی و تنوع منابع مورد نیاز بیشتر باشد، تعداد تعادل ممکن بیشتر میشود .

5 .هر یک از رقبا برای بقا به منابع خاصی نیاز دارد .

6 .چنانچه در منابع لازم برای رقابت، محدودیتی وجود نداشته باشد، هر رقیبی تمایل به رشد نامحدود دارد .

7تقریباً. همیشه میزان رشد یک سازمان با قابلیت دسترسی رقبا به منابع محدود میشود .

8 .در شرایط یکسان محیطی، در نهایت یک رقیب به نفع دیگری ازمحیط رقابت خارج میشود .

9 .سطوح بالاتر رقابت نمیتوانند بدون وجود سطوح پایینتر باقی بمانند - تعادل عمودی -

10 .در رقابت افقی بین سازمانها، روابط میان رقبا در تعادل دینامیکی قرار دارد. -

ساختار تحلیلی استراتژی اثربخش

ساختار تحلیلی ابزار مؤثری است که کارکرداستراتژی را به خوبی ارائه می آند و زمینه را برای درک ساختارحقیقی استراتژی فراهم میسازد. ساختار تحلیلی استراتژی از سه بخش اصلی تشکیل میشود: فرصت یابی استراتژی، تحلیلگلوگاه، راهیابی استراتژیک. این ساختار روند تکوین استراتژی را بیان میآند .

در این چرخه، کار از فرصتیابی آغاز میشود. اما تحقق این فرصتا همعمولاً با موانعی مواجه است. این موانع گلوگاههای اصلی سازمان هستند و استراتژی برای دستیابی به منافع استراتژی باید آنها را برطرف سازد. این چرخه قابل تکرار است و در هر دور ممکن است فرصت، گلوگاه و راهکارهای استراتژیک تغییر آند. این تغییرات، تکوین استراتژی نام دارد .

تکوین استراتژی

هیچ فرصتی وجود ندارد که در کنار خود راهکار و در نتیجه گلوگاهایی را به همراه نداشته باشد. این سه مانند ذرات بنیادی استراتژی هستند که به همراه هم، مفهوم و معنی می یابند .تکوین استراتژی از تکرار چرخه استراتژی شکل میگیرد و در هر دور گامی به سوی مرحله نهایی برداشته میشود. استراتژی در ابتدایتولد معمولاً مبهم است و منافع محدود و ریسکبالا دارد. این ویژگی ها در روند تکوین به سوی شفافیت بیشتر، منافع حداکثر و ریسک حداقل رانده میشود

استراتژی سه جانبه

استراتژی سه جانبه یک روش تحلیلی است که با یک چرخه سه مرحله ای، برنامه ریز را به سمت موفقیت آمیزترین استراتژی ممکن به پیش می برد - شکل . - 1 در هر دور از این چرخه، فضای فرصتهای کسب و کار تحلیل و ارزیابی می شود تا در نهایت مناسب ترین حوزه برای شکل گیری استراتژی مشخص گردد. خلق راهکار استراتژیک در این حوزه بالاترین احتمال موفقیت را به همراه دارد.

هریک از این مراحل باارزیابی شناخت آغاز می شود و داده های مربوطه تنها پس از حصول اطمینان از آگاهی لازم مورد تحلیل و ارزیابی قرار می گیرد. برای معرفی این روش ابتدا، گردآوری و تحلیل داده های مربوطه به سه رکن اصلی کار یعنی مشتری و بازار، رقیب اصلی و شایستگی های کلیدی تشریح می شود، سپس اقدامات مربوط به تلفیق داده ها و ایجاد بستر خلق استراتژی اثربخش توضیح داده خواهد شد.

کارکرد استراتژی خلق مزیت رقابتی برای سازمان است. مزیت رقابتی عاملی است که سبب ترجیح سازمان بر رقیب توسط مشتری می شود.3خلق مزیت رقابتی برای سازمان همزاد با خلق ارزش برای مشتری است واین واقعیت اهمیت فوق العاده شناخت ارزش از دیدگاه مشتری را نمایان می سازد.