پاورپوینت کنترل مالی

بخشی از پاورپوینت

اسلاید 1 :

کنترل مالی
توانایی درک و توضیح ماهیت و حوزه کنترلهای مالی و نقش مهم آن در داخل و خارج سازمانها
درک دلیل تمرکززدایی مسئولیت تصمیم گیری در سازمانها و مسائل انگیزشی و کنترلی این موضوع
چرا شرکتها از مراکز مسئولیت استفاده می کنند و چه نوع از این مراکز در شرایط مشخص مناسب است و محدودیتهای مرکز مسئولیت در ارزیابی عملکرد چیست و مدیریت از چه شاخصهایی برای ارزیابی عملکرد مرکز مسئولیت استفاده می کند.
طراحی و تفسیر شاخصهای ارزیابی مناسب برای هر نوع مرکز مسئولیت
دلیل استفاده از قیمتهای انتقالی و انواع آن
تعیین و محاسبه قیمت انتقالی در شرایط مشخص
درک ماهیت و حوزه روشهای ارزیابی عملکرد اقتصادی بر اساس ROI و شاخصهای سود اضافی
درک ماهیت و حوزه و محدودیتهای تجزیه و تحلیل نسبت های مالی و توانایی محاسبه نسبتهای استاندارد مالی جهت ارزیابی عناصر عملکردی سازمان

اسلاید 2 :

دو نوع اصلی کارخانه فولاد
کارخانه یکپارچه بزرگ
مینی کارخانه
در اینجا توضیحی در مورد این دو نوع کارخانه به نقل از سایت دفاع از محیط آمده
بطور سنتی فولاد از مواد خام در کارخانجات یکپارچه تولید می شود. کلمه یکپارچه به ترکیب سه مرحله ساختن کک و ساختن آهن و ساختن پولاد اشاره دارد.
20 سال گذشته شاهد رشد قابل ملاحظه ای در کارخانجات کوچک فولاد که ضایعات فولاد بجای سنگ آهن و کک برای ساختن فولاد استفاده می کنند ، بوده ایم.
شکل 1-12 چرخه تولید فولاد را که در سایت sleelconslwet آمده نشان می دهد مراحلی که در قسمت چپ و بالای نمودار نشان داده ده در کارخانجات کوچک حذف می شوند در نتیجه این کارخانه ها کوچکتر هستند و از این رو به آنها مینی گفته می شود.
از گذشته تولید فولاد ضایعات بدلیل قیمت پایین ضایعات و احتیاج به سرمایه گزاری کمتر هزینه کمتری داشته.
از آنجایی که ضایعات فولاد حدود 70% هزینه مواد کارگاههای کوچک را تشکیل می دهد مقرون به صرفه بودن این کارخانجات به موازات هزینه های تاسیس مربوط به قیمت ضایعات نیز می باشد. از طرفی به دلیل استفاده

اسلاید 3 :

این شرکتها از ضایعات اتومبیل و اجاق گاز و یخچال ها آنها می توانند با استقرار در نواحی نزدیک به شهر بجای معادن دورافتاده هزینه های ترابری کمتری نیز بپردازند.
مهمترین ضعف این کارخانه ها(بدلیل استفاده از ضایعات) عدم کنترل ترکیبات شیمیایی فولاد تولید شده می باشد که این ضعف در کارخانه های یکپارچه نیز وجود دارد بعلاوه این کارخانه ها نمی توانند محصولات خاص با حاشیه سود بالا تر تولید کنند در نتیجه در مقایسه باشرکتهای یکپارچه فرصتهای کمتری در بازار خواهند یافت. شرکت Nucor یکی از مدافعین این نوع کارخانه ها بوده و از منافع حاصل از تولید کنندگان کم هزینه خود استفاده می کرد. رشد چشم گیر تقاضای فولاد در چین در اواخر قرن بیستم و اوایل قرن بیست و یکم توسعه رقابتی آن باعث نگرانی Nucor شد افزایش تقاضای فولاد باعث افزایش تقاضا و قیمت ضایعات فولاد شد و مقرون به صرفه بودن استفاده از ضایعات را تحت الشعاع قرار داد. در سالهای 2003و2004 قیمت ضایعات فولاد 70% افزایش یافت (2-12) دایره تجزیه و تحلیل و بحثهای مدیریتی شرکت در گزارش سالانه خود به تاثیر قیمت ضایعات در بهای تمام شده مواد اولیه که بخش عمده ای از قیمت محصول نهایی می باشد اشاره کرد:

اسلاید 4 :

در سال 2003 قیمت ضایعات و سایر مواد اولیه افزایش قابل توجهی داشته و در سود دهی شرکت تاثیر منفی داشته. قیمت هر تن ضایعات برای شرکت از پایان 2002 تا پایان 2003 65دلار(75%) و از پایان 2003 تا پایان 2004 ،99دلار(55%) افزایش یافته . این اضافه پرداختی شرکت در سال 2004 برای مواجهه با این افزایش قیمت های خود را افزایش داد و این کار به شرکت در جهت تعدیل تاثیر این افزایش قیمت مواد کمک کرد و شرکت توانست با خرید مواد به مشتریان خود پاسخگو باشد.قیمت ضایعات فولادی و کاهش عرضه آن در آمریکا باعث شد تا چند سازمان بر کنگره جهت وضع موانعی بر صادرات ضایعات فولاد فشار آورند بعلاوه بسیاری از شرکتهای بزرگ فولادسازی (یکپارچه) خط تولید فولاد از ضایعات راه اندازی کردند که خود باعث افزایش تقاضا برای ضایعات شد و از طرفی شرکتهای بزرگ (یکپارچه) شروع و یا ادامه به استخراج کک و سنگ آهن کردند که باعث کنترل و کاهش قیمت این مواد اولیه شد این گسترش و توسعه باعث کاهش انتظارات عملکردی شرکتهایی مانند Nucor که به تولید فولاد از ضایعات می پرداختند،شد. بعضی تحلیل گران بر این عقیده بودند که رشد بلند مدت بیشتری بویژه برای محصولاتی که کارخانه های کوچک نمی توانند تولید کنند وجود داشته.
شکلهای 3-12و4-12و5-12 صورت سود و زیان شرکت Nucor و ترازنامه و صورت جریان نقدی آنرا برای سالهای 2000تا2004 نشان می دهند.

محیط کنترل مالی

معنی کنترل مالی چیست؟ کنترل مالی از شاخصهایی که از اطلاعات مالی بدست می آیند برای ارزیابی عملکرد مدیریت سازمان استفاده می کند. مرکز توجه ممکن است یک محصول یا خط تولید یا یک دایره یا بخش یا کل سازمان باشد. کنترل مالی که برذ نتایج مالی تاکید دارند در مقابل ارزیابی متوازن (BSC) قرار دارد که در پی ارتباط دادن شاخصهای مالی با عوامل ایجاد آنها می باشد. در موسسات انتفاعی، کنترل مالی به عوامل ایجاد سود مثل توانایی سازمان در استفاده کارا از دارییها و کنترل هزینه ها برای سطح مشخصی از

اسلاید 5 :

فروش توجه دارد اما در موسسه غیر انتفاعی کنترل مالی بر تواناییسازمان در استفاده کارا از منابع برای رسیدن به اهداف خدماتی سازمان تمرکز دارد در فصل 9 ما به نقش مهم ارزیابی متوازن بعنوان ابزاری جهت کمی کردن راهبرد و اجرای راهبرد در سلسله مراتب سازمان پی بردیم. ساختار علت و معلولی ارزیابی متوازن ارزیابی مدیریت از عوامل موفقیت در رسیدن به اهداف را منعکس می کند. در سازمانهای انتفاعی اهداف عمدتاً مالی هستند و شامل شاخصهایی مانندRDI و EPS و رشد سهم بازار و رشد سود می باشند.

از آنجایی که مخاطبان خارجی مانند سرمایه گزاران و تحلیل گران بورس و بستانکاران بطور سنتی بر شاخصهای عملکردی مالی برای ارزیابی توانایی سازمان استفاده می کنند، سازمانها شاخصهای مالی را برای ارزیابی عملکرد و حوزه هایی که نیاز به بهبود دارند تهیه می کنندهمانطور که در فصل 9 بحث شد شاخصهای مالی وجود مشکل را بیان می کنند اما دلیل آن یا حداقل اقدام لازم و توضیح مسئله یا عدم رسیدن به اهداف مورد انتظار یا هشدار برای آن را بیان نمی کنند. بطور مثال کاهش سود که می تواند بیانگر کاهش فروش که خود بیانگر عدم رضایت مشتریان از کیفیت و خدمات نامناسب و یا قیمت بالا می باشد. شاخصهای مالی فقط کاهش سود یا فروش را نشان می دهند نه دلیل آن را که در فصل 9 به آن پرداخته شده
کنترل مالی ، بخشی از یک موضوع گسترده تر به نام کنترل سازمان که در فصل 7و8 در مورد آن بحث کردیم ، می باشد

اسلاید 6 :

کنترل مالی
در فصل 10 تجزیه و تحلیل انحرافات را آموختیم که یکی از کنترلهای قدیمی و فراگیر مالی است. در این فصل ما با گستردگی بیشتری به بررسی کنترلهای مالی شامل ارزیابی واحدها و کل سازمان می پردازیم.
وقتی مدیران از ابزار کنترل مالی برای ارزیابی واحد ها استفاده می کنند نتایج حاصله عمدتاً در داخل سازمان استفاده می شوند و به استفاده کنندگان خارجی ارایه نمی شوند( شاخصهایی مانند سودآوری یک محصول یا خط تولید)
مدیران ژنرال موتورز در سالهای 1920 این نوع کنترل مالی داخلی را برای پشتیبانی اطلاعاتی از تصمیم گیری غیر متمرکز در سازمانهای بزرگ طراحی کردند.
تحلیل گران خارجی ابزار کنترل مالی را برای ارزیابی جنبه های مختلف عملکردی سازمان مانند قابلیت پرداخت بدهی و کارایی و سودآوری ارائه کردند. از آنجایی که شاخصهای مالی منعکس کننده نظر افراد خارج از سازمان می باشد این ابزار کنترل مالی خارجی برای مدیریت و ارزیابی مربوط و مفید می باشند.

اسلاید 7 :

ایجاد انگیز برای تمرکز زدایی
محیط باثبات شرایطی است که در آن اختلاف اطلاعاتی بین پرسنلی که با مشتریان در ارتباط هستند یا مسئول فعالیتهایی که منجر به تولید کالا و خدمات می شوند با مسئولین شرکت وجود ندارد و هیچ تغییری که سازمان بخواهد خود را با آنها وقف بدهد وجود نداشته باشد. در نتیجه هیچ نیازی برای پاسخ سریع به محیط متغیر و یا تعویض اختیار تصمیم گیری به مدیران محلی وجود نداشت و سازمانها می توانستند فرایندهای استاندارد عملیاتی برای محیطی شناخته شده طراحی و اجرا کنند و انتظار می رفت پرسنل آنرا اجرا کنند.

در چنین سازمانهایی شناخت خوبی از فن آوری و نیاز مشتریان وجود دارد و در خط تولید قیمت و کیفیت بیشترین اهمیت را دارند. وقتی قیمت اهمیت دارد کنترل بهای تمام شده نیز اهمیت دارد. بدین منظور شرکتها از فرایندهای عملیاتی استاندارد برای حصول اطمینان از اینکه { 1- آنها از کاراترین روشها و فن آوریها جهت تولید محصول با کیفیت ثابت و بهای تمام شده پایین استفاده می کنند.2- هیچ راه دیگری بجزء راه انتخاب شده برای انجام کار وجود ندارد.}استفاده می کنند.

اسلاید 8 :

بطور مثال شرکت مکدونالد استفاده خود از SMP را تقریباً به یک علم تبدیل کرده طراحی آشپزخانه و طراحی محصول و شکل مواد اولیه و فرایند عملیاتی توضیح داده شده همه برای رسیدن به اهداف 1- کیفیت بالا 2- قیمت تمام شده پایین می باشد.
مک دونالد به دنبال سرآشپز خلاق در تهیه غذا و ارائه منو جدید نیست بلکه بدنبال کسی است که بتواند فرایند استاندارد شده را برای ارتقاء کیفیت و کاهش بهای تمام شده اجرا کند. در مقابل رقابت روزافزون و باز شدن بازارهای انحصاری قدیمی برای رقابت بسیاری از سازمانها حتی آنهایی که قبلاً تصور شد با شرایط با ثباتی روبرو هستند مثل موسسات مالی روشها و سازماندهی خود را برای پاسخ گویی به شرایط جدید تغییر داده اند. در شرایط تغییر ذائقه مشتری و فن آوری و راهبردهای رقبا سازمانها باید قادر به تغییر سریع باشند مک دونالد یک مثال خوب در این مورد می باشد چون در سالهای 2005-2003 همراه با سخت گیریهای بهداشتی (سلامت) برای اولین بار شاهد زیان و کاهش مشتری در فروشگاه هایش روبرو شد و تغییرات مهمی در منو خود ایجاد کرد از جمله معرفی فروشگاههای 24 ساعته

اسلاید 9 :

در گذشته بانکها سیستمهای سخت و پرمسئولیت مدیریتیبرای حفاظت از اموال خود و پیروی از قوانین و مقررات بکار می بردند. هرچند این سیستمها برای رسیدن به اهداف خود موفق بودند در بسیاری از موارد در رابطه با مشتری خوب عمل نمی کردند. ارائه خدمات با کیفیت به مشتری به معنی باز بودن شعبه در غروب و استفاده از دستگاههای اتوماتیک برای پاسخگویی 24 ساعته و ارائه خدمات تحت وب برای دسترسی آسان مشتریان از طریق تلفن و کامپیوتر و ارائه کارتهای اعتباری (بدهکار و بستانکار) و پاسخگویی سریع و ارائه وام خودرو خدمات اعتباری و اوراق قرضه رهنی می باشد.

سازگار بودن نیازمند تفویض مسئولیت تصمیم گیری به افراد بیشتری در سازمان . همان تمرکز زدایی می باشد. تمرکز زدایی به پرسنل با انگیزه و آموزش دیره امکان درک سریع تغییر ذائقه مشتریان را می دهد وبه پرسنل خط مقدم شرکت امکان و مسئولیت اجرای برنامه هایی جهت همسویی با آن تغییرات را می دهد.
سطوح مختلفی از تمرکززدایی وجود دارد. بعضی شرکتها بیشتر تصمیم گیری ها را محدود به مدیران سطح بالا و میانی می کنند. اما بعضی دیگر تصمیمات مهم درباره چگونگی ساخت محصولات و ارائه خدمت به مشتریان را به اجرا کنندکنندگان همان کارها واگذار می کنند. میزان تمرکز زدایی بیانگر اطمینان شرکت به پرسنل و سطح آموزش و مهارت آنها و ریسک افزایش یافته ناشی از تفویض اختیار و توانایی پرسنل در انتخاب درست و در نهایت نیاز سازمان به پرسنل خط مقدمی که بتوانند تصمیمات سریع و درست بگیرند می باشد.

اسلاید 10 :

فرایند عملیاتی استاندارد در کارخانه مرسدس بنز
وقتی کارخانه بنز اولین خودرو شاسی بلند خود را تولید کرد سیستم تولیدی که از روشهای استاندارد بهره می برد ایجاد کرد (SMPS). این سیستم روشهای خاص را با جزئیات کامل در خود داشت که کارکنان باید بر اساس آن کار خود را انجام دهند و با جلو گیری از انجام کار سیلقه ای توسط کارکنان امکان وجود هرگونه مغایرتی را از بین برده بود.
در عمل
ارزیابی عملکرد مک دونالد
برای ارتقاع یکنواختی این شرکت یک دایره SQC (خدمات- کیفیت – نظافت) در هر فروشگاه خود ایجاد کرد. اگر فروشگاهی نتواند سطح توافقی SQC را حفظ کند در آمد کاهش خواهد یافت. این معیار(SQC) برای ارزیابی میزان رعایت SQC در فروشگاههای بکار می رود. در این معیار مواردی از قبیل چگونگی رضایت مشتری و مدت انتظار مشتری در صف و صندوق و تمیزی اموال و آماده و فراهم بودن محصولات طبق روش توصیه شده می باشد.
مراکز مسئولیت وارزیابی عملکرد واحد
مرکز مسئولیت یک واحد از سازمان است که مدیر مسئول دارد . فرض یک هتل در مجموعه هتلها + یک قسمت از خط تولید که دستگاههای کنترل کامپیوتری می سازد + یک قسمت در یک دانشگاه + دایره پردازش داده ها در یک اداره دولتی + واحد خسارت یک شرکت بیمه + دایره حمل و نقل یک فروشگاه اینترنتی
یک مرکز مسئولیت مثل یک شرکت است ومدیر آن باید آنرا برای رسیدن به اهداف مقطعی (goal) باعث تمرکز وتحصص پرسنل وقابل اندازه گیری بودن آنها می شود.آنهاباید بطور همزمان منافع بلندمدت سازمان وهماهنگی فعالیتهای مراکز فعالیت با هم را بهبود بخشند. در قسمت بعدی به چگونگی تاثیر این هماهنگی بر اهداف مالی بحث خواهد شد.

اسلاید 11 :

هماهنگی مراکز مسئولیت
هماهنگی مراکز مسئولیت برای موفقیت هر سازمان الزامی است. فرض کنید فعالیتهای یک رستوران به سه گروه تقسیم می شود
اخذ سفارش
آماده کردن
تحویل سفارش
در صورت عدم هماهنگی بین یکی از این گروهها باعث بی نظمی و بیماری مشتریان می شود. متاسفانه در سـازمـانـهـای بزرگ عدم هماهنگی بین دوایر تولید و فروش و توزیع و خدمات باعث عملکرد آشفته و ناقص می گردد. این نیاز برای هماهنگی بیانگرعلاقه شرکتها به سیستمهای برنامه ریزی منابعی که صرفاً به تجمع فعالیتهای سازمان تمرکز نمی کنند بلکه سازمان را با مشتریان و عرضه کنندگانشان مرتبط می کنند می باشد.
شرکتهای پستی از قبیل فدرال اکسپرس دارای ایستگاههای محلی یا ترمینالهایی می باشند که کامیونها از آنها مرسولات را برداشته و توزیع می کنند. مرسولاتی مربوط به سایر ترمینالها هستند به هاب مرکزی در ممفیس فرستاده و در آنجا مرتب و دوباره ارسال می شوند. فرمول موفقیت در این تجارت بسیار ساده است و دو فاکتور دارد

اسلاید 12 :

انجام تعهدات بدون خسارت و به موقع و مودبانه
کنترل هزینه ها . تنها راه موفقیت حصول اطمینان از همکاری کارای دوایر مختلف سازمان برای رسیدن به دو فاکتور فوق می باشد.
فرض کنید مدیران شرکت پستی تصمیم بگیرند هر ترمینال را بعنوان یک مرکز مسئولیت در نظر بگیرند حالا چگونه باید عملکرد و مدیران و پرسنل هر ترمینال را ارزیابی کند.
درعمل
هزینه بالای هماهنگی
شرکتها مبالغ زیادی را صرف سیستمهای مدیریت منابع (EEP) که سیستمهای کامپیوتری پیچیده و سطح بالای برای هماهنگی فعالیتهای سازمان می باشد می کنند. هدف سیستمهای ERP روان سازی جریان یک سفارش در مراحل تایید اعتبار و زمان بندی و تولید و ارسال می باشد بطوری که خدمات سطح بالایی به مشتری اراده شود. برخی تحلیل گران متوسط هزینه یک سیستم ERP را حدود 15 میلیون دلار و باید سیستم هزینه یابی حدود 400 میلیون دلارتعلام کرده اند. البته همه ERP ها موفق نیستند در سال 2001 خواروبار فروشی زنجیره ای سوبی هزینه ای معادل 60میلیون دلار بابت ERP نا موفق در حسابهای خودشان داد

اسلاید 13 :

اول – شـرکـت می تـواند کارایی را در هر ترمینال اندازه گیری کند. برای تمرکز بر کارایی شرکت می تواند بسته های جمع شده ردیف شده و تحویل شده در هر دوره هر کارمند هر کامیون هر ساعت یا هر شیفت را محاسبه کند. برای پرداختن به کارایی و رضایت مشتری شرکت ممکن است (برای هدف بهره وری) تعداد سالهایی که پاسخگوی نیازهای مشتری بوده را بدست آورد بطور مثال جمع آوری و تحویل سالم بسته ها به آدرس دقیق.
دوم- توانایی شرکت در انجام تعهدات خود به مشتریان طی یک چرخه عملیاتی یکپارچه به عنوان یک شرکت پستی می تواند بیانگر هماهنگی در اجزاء شرکت باشد. شرکت باید سهم هر قسمت در توانایی سازمان در انجام تعهدات خود به مشتریان را تعیین کند.
دو عنصر مهم مرکز توزیع شرکتهای پستی به شرح زیر می باشند.
در زمانی که در ترمینال بعنوان فرجه تعیین شده آیا کامیونها و .. بسته بندی و آماده حرکت شده اند (شاخص درصد دقت).

اسلاید 14 :

تعداد بسته های توزیع شده به آدرسهای اشتباه یا ارسال شده با وسیله اشتباه که به آن شاخص درصد اشتباه می گویند.
سوم – شرکت باید خدمات ارائه شده به مشتری را با جزئیات بیشتری ارزیابی کند بطور مثال موارد زیر ممکن است.
تعداد شکایات از خدمات ترمینال( ارسال همراه با شکایت)
متوسط زمان صرف شده جهت پاسخ گویی به شکلات
تعداد شکایات از خدمات ضعیف یا بی ادبانه دایره خدمات مشتری
رضایت مشتری
عموماً کنترل فعالیتهای مراکز مسئولیت مستلزم اندازه گیری عناصر غیر مادی عملکرد از قبیل کیفیت که در دراز مدت آثار مالی دارد پیغام اصلی این است که انتخاب درست شاخصهای غیر مالی نتایج مالی را پیش بینی و تشریح می کند. بطور مثال افزایش آموزش پرسنل باعث بهبود عملکرد در دوره جاری و بهبود در رضایت مشتری و افزایش در آمد وسود در دوره های آتی می شود تمرکز بر شاخصهای غیر مالی عملکرد از قبیل نوآوری و روحیه پرسنل مدیران را از فدا کردن منافع بلند مدت برای منافع کوتاه مدت باز می دارد. بطور مثال تمرکز بر شاخصهای مالی کوتاه مدت ممکن است باعث هزینه کمتر تحقیق و توسعه و خرید تجهیزات برای بهبود کیفیت و خدمات مشتری و آموزش مشتریان و در نتیجه از بین رفتن پتانسیل عملکردی بلند مدت شود. بنابراین همیشه باید از نتایج مالی به عنوان شاخصهای عملکردی کلی استفاده کنیم و برای دلیل نتایج مالی حاصله به نتایج غیر ملکی تکیه کنیم.

اسلاید 15 :

مراکز مسئولیت و کنترل مالی
سازمانها از کنترل مالی برای تهیه شاخص خلاصه ای از چگونگی عملکرد سیستمهای کنترل عملیات خود استفاده می کنند. وقتی سازمانها تنها از یک شاخص جهت ارزیابی کلی عملیات خود استفاده می کنند مرتباً از اعداد مالی مانند درآمد. بهای تمام شده- شود-ROI – استفاده می کنند چون این شاخصها تشریح کننده مهمترین هدف سهامداران در موسسات انتفاعی می باشند.
در عمل
شاخصهای عملکردی غیرمالی پست فدارال : شاخص کیفیت خدمات پست فدرال شاخصی به نام SQI {شاخص کیفیت خدمات} که بر اساس 9 نیاز مشتری بنا شده را طراحی کرده. هر کدام از این شاخصها مقداری بدست می دهد که بیانگر میزان بر آورده شدن این نیاز مشتریان می باشد. این 9 شاخص و مقادیر مرتبط آنها به شرط زیر می باشد.

اسلاید 16 :

مشکل در خدماتتعداد خطابسته های گمشده50بسته های خسارت دیده3شکایات حل نشده010تاخیر روز اشتباه10نیاز به اصلاح صورتحساب3ردیابی3جمع آوری دیرهنگام3گم شدن رسید تحویل1تاریخ درست/ تحویل دیر هنگام1

اسلاید 17 :

پست فدرال نتایج حاصله را لیست و در سازمان توزیع می کند. پاداش مدیران ارشد بر اساس این نتایج تعیین می شود.
انواع مرکز مسئولیت
گزارش حسابداری تهیه شده توسط مرکز مسئولیت باید بیانگر میزان کنترل مدیریت بردرآمدها- هزینه ها- سود و ROI باشد. در تهیه خلاصه گزارشات حسابداری حسابداران معمولا مراکز مسئولیت را به یکی از 4 شکل زیر طبقه بندی می کنند.
مراکز هزینه 2- مرکز در آمد 3- مراکز سود 4- مرکز سرمایه گزاری
مراکز هزینه
در این مسئولیت پرسنل فقط هزینه ها را کنترل می کنند نه درآمد یا سرمایه گذاریها را بطور مجاری هر گروه پردازشی در عملیات خدماتی با عملیات تولیدی می تواند یک مرکز هزینه باشد( مانند دایره تمیز کردن در یک خشکشویی- قسمت پذیرش در یک هتل- قسمت . در یک بانک) یا (مانند قسمت برش الوار دریک چوب بری- قسمت ساخت فولاد در یک کارخانه ذوب آهن)
سازمانها عملکرد پرسنل مراکز هزینه را با مقایسه هزینه های واقعی هر قسمت با هزینه بودجه شده آن قسمت برای حجم و نوع کار انجام شده ارزیابی می کنند. بنابراین استانداردهای هزینه انحرافات در گزارشات حسابداری مراکز هزینه همیشه به چشم می خورند. به علاوه از آنجایی که سازمانها از استانداردها و انحرافات برای ارزیابی عملکرد لستفاده می کنند فرایند تعیین استانداردها و تغیر انحرافات آثار رفتاری { بویژه در مورد گزارش اشتباه پتانسیل و نتایج عملکرد} بر پرسنل دارد.
سازمانها اغلب از مراکز هزینه برای کنترل عملیات تولیدی استفاده می کنند. تحلیل گران با مقایسه کل بهای تمام شده یک محصول با یک گروه محصولات با بودجه آن سطح آن تولید به تشخیص عملکرد خارج از برنامه هر فرایند کمک می کنند.

اسلاید 18 :

سایر روشهای کنترل هزینه
وقتی ترکیب محصول و سطح تولید یک سازمان یکنواخت باشد امکان مقایسه هزینه های این دوره با دوره های قبل جهت ارتقاء محیط بهبود هزینه ها بوجود می آید. مقایسه هزینه های دوره های مختلف با تغییرات ترکیب محصولات و سطح تولید می تواند گمراه کننده باشد. در چنین سطح هزینه ها در دوره های مختلف قابل مقایسه نیستند. هر چند در صورت ایجاب شرایط سازمانها اغلب می توانند با رسم نمودار سطوح هزینه بدنبال روند کاهش هزینه باشند که بیانگر کارایی فرایندهای عامل ایجاد هزینه می باشد.

اسلاید 19 :

بررسی سایر مسائل مرتبط به کنترل مرکز هزینه
بسیاری از شرکتها مرتکب اشتباه ارزیابی توانایی هر مرکز هزینه ( بصورت مجزا) در کنترل هزینه هایش می شوند.
مثال پست فدرال بیان می کند که کیفیت- زمان پاسخ گویی – توانایی در اجرای زمانبندی محصولات- انگیزش پرسنل- و امنیت پرسنل و احترام به محیط اخلاقی سازمان و تعهدات محیطی سایر شاخصهای عملکردی مراکز هزینه هستند. در صورت ارزیابی توانایی کنترل هزینه های هر مرکز هزینه بصورت جداگانهاعضای آن مرکز ممکن است سایر عوامل عملکرد از قبیل کیفیت را نادیده بگیرند بنابراین نباید صرفاً به ارزیابی عملکرد هزینه ای مراکز هزینه اکتفا کرد.

اسلاید 20 :

مراکز درآمد
مراکز درآمد مراکز مسئولیتی هستند که اعضای آنها درآمدها را کنترل می کنند اما هزینه های تولید یا تحصیل کالا و خدماتی را که می فروشند و یا سرمایه گزاری انجام شده برای مرکزشان را کنترل نمی کنند. قسمت اثاثه در یک فروشگاه+ دفتر فروش منطقه ای یک شرکت بزرگ + یک رستوران از رستورانهای زنجیره ای مثالهایی از مرکز درآمد هستند.
بعضی مراکز هزینه قیمت و ترکیب محصولات موجود و فعالیتهای ارتقایی را کنترل می کنند
به فعالیتهای پمپ بنزینها و مراکز سرویس خودرو یک پالایشگاه بزرگ توجه کنید. مدیر ایستگاه هیچ کنترلی بر هزینه سوخت و استهلاک و اشتری و حرارت و ملزومات و نرخهای دستمزد ندارد. اما مدیر با زمان بندی و عملیاتی کردن تصمیمات می تواند بر هزینه های دستمزد نقش کنترلی اعمال نماید. مدیر خدمات هیچ کنترلی بر دستمزد پرداختی به کارکنانی از قبیل کارکنان ستاد مرکز که آنها را کنترل می کنند و کارکنان بازاریابی که بر قیمت گذاری و فعالیتهای بهبود بخش کنترل دارند ، ندارند. موضوع قابل کنترل اصلی در این ایستگاهها خدمات مشتریان می باشد که متمایز کننده فروش سوخت و تعمیرات در ایستگاه از رقبا می باشد و به تعیین سطح فروش ایستگاههای خدماتی کمک می کند.