بخشی از پاورپوینت
اسلاید 2 :
مبانی رفتار سازمانی
تصمیم گیری و مبنای رفتار گروه
اسلاید 3 :
فهرست مطالب
تصمیم گیری فردی
چگونه باید تصمیم گرفت..2
تصمیم معقول....4
خلاقیت در تصمیم گیری..7
درسازمان تصمیمات واقعی چگونه گرفته میشه؟ .. 9
روش بخردانۀ محدود.. 9
قضاوت شهودی..9
شناسایی مسآله....9
ارائه راه حل ....8
انتخاب راه حل..9
تفاوتهای فردی..9
محدودیتهای سازمانی..9
اختلاف فرهنگی...9
اسلاید 4 :
مبنای رفتار گروه
تعریفی از گروه...2
مفاهیم اصلی گروه...4
نقش ..7
هنجارها.. 9
اندازه بزرگی گروه .. 9
ترکیب گروه...9
مقام فردی ...9
منابع ..8
اسلاید 5 :
تصمیم گیری Decision making
تصمیم گیری انتخاب یک راه حل از میان راه حلهای مختلف میباشد.
تصمیم گیری یکی از اصلی ترین وظایف و مهارتهای مدیر و افراد می باشد.
تصمیم گیری فرایندی را تشریح میکند که از طریق آن، راهحل مسآله معینی انتخاب میگردد.
اسلاید 6 :
چگونه بايد تصميم گرفت؟
تصميم معقول(بخردانه): اگر شخصي نتيجه حاصل از تصميم گيري را به حداكثر يا ميزان مطلوب برساند او فردي معقول است و نوع تصميم او بخردانه است.
* گرفتن چنين تصميمي (الگوي بخردانه) مستلزم طي شش مرحله است كه بر اساس مفروضات خاصي قرار دارد:
1) تعريف مساله: اگر بين وضع موجود و وضع مورد نظر اختلافي وجود داشته باشد. علت بسياري از تصميمات ضعيف آن است كه تصميم گيرنده متوجه واقعيت مساله نشده است.
2) وزن دهی به شاخص ها : به ندرت امكان دارد شاخص هاي انتخاب شده داراي اهميت يكساني باشند. تصميم گيرنده بايد براي تعيين اولويت مناسب به شاخص ها وزن يا بار مناسب بدهد.
3) مشخص كردن شاخص هاي تصميم گيري. تصميم گيرنده بايدشاخص هايي راكه براي حل مساله مهم مي داند تعيين كند و مشخص كند چه چيزهايي ذي ربط است. در اين مرحله نوع علاقه، ارزشها و سليقه هاي شخص تصميم گيرنده نقش اساسي دارند.
اسلاید 7 :
4) ارائه راههاي گوناگون : تصميم گيرنده راه حلها را ارائه مي نمايد.
5) مرتبط سازي هر يك از راهها به يك شاخص : تصميم گيرنده هر يك از راهها را به صورت جدي تجزيه وتحليل و مورد ارزيابي قرار مي دهد.
ضريب يا بار خاصي براي هر يك از راه حلها در نظر گرفته میشود.
6) انتخاب راهي كه از نظر ارزش داراي بالاترين بازدهي باشد:
اين كار از طريق مقايسه راه حلها بر اساس ضريب يا وزني كه به شاخص ها داده شده است، انجام مي گيرد.
اسلاید 8 :
الگوي بخردانه بر اساس مفروضات مشخصي قرار گرفته است:
روشن بودن مساله. تصميم گيرنده درباره وضع يا شرايطي كه بايد تصميم بگيرد اطلاعات كامل دارد.
شناخت راه حلها. تصميم گيرنده شاخص ها و معيارها را مي شناسد و از نتيجه هر راهحلي نيز آگاه است.
مشخص بودن اولويت ها. شخص تصميم گيرنده مي تواند شاخص ها و راه حلها را بر حسب اولويت مرتب كند و ضريب يا وزني به آنها بدهد.
ثبات اولويت. در نظرگرفتن شاخصهايي بدون تغيير
نداشتن محدوديت زماني يا هزينه. از نظر زماني و هزينه هيچ نوع محدوديتي ندارد.
بالاترين بازده. انتخاب راهي که داراي بالاترين بازدهي باشد.
اسلاید 9 :
خلاقيت در تصميم گيري
كسي كه تصميم معقولانه مي گيرد بايد داراي خلاقيت باشد و مساله را به صورت كامل مورد ارزيابي قرار دهد و آن را به گونه اي درك كند كه ديگران توان درك آن را ندارند.
خلاقيتهاي بالقوه: بسياري از افراد داراي خلاقيتهاي بالقوه هستند ولي نمي توانند از آن استفاده كنند.
راههايي براي تقويت خلاقيت:
1) آموزش افراد و ارائه عقاید ویژه
2) خوب گوش دادن
3) راه ميانبر:
به اطلاعات ذي ربط متكي نيست و از اطلاعات بي ربط و تصادفي استفاده مي شود و فرد مي كوشد براي ارائه راه حل، از راهي جديد برود.
اسلاید 10 :
در سازمان تصميمات واقعي چگونه گرفته مي شود؟
بيشتر تصميمات واقعي بر اساس الگوي بخردانه نيست و معمولاً افراد به يك راه حل معقول و قابل قبول بسنده ميكنند.
روش بخردانه محدود: هنگامي كه فرد با يك مساله پيچيده روبه رو شود سعي مي كند از پيچيدگي آن بكاهد وآن را به سطح قابل درك برساند. محدود بودن توانايي فرد در پردازش اطلاعات باعث مي شود نتواند همه اطلاعات را كه لازم است درك نمايد. بنابراين انسان در پي راه حلهايي بر مي آيد كه كافي، بسنده و رضايت بخش باشد و در محدوده يا تنگناي خاصي عمل مي كند و مي انديشدكه آن را بخردانه محدود ميدانند. و تنها به راه حلهايي توجه مي كند كه محدود به مسائل خاص مي شوند و به اولين راه حل قابل قبول كه برسد به بقيه راه حلها توجه نخواهد كرد.
بنابراين راه نهايي آن است كه ارضا كننده باشد و مطلوب نخواهد بود.
اسلاید 11 :
قضاوت شهودي ( Intuitive judgment ):
قضاوت شهودي فرآيندي است ناآگاهانه و در سايه تجربه حاصل مي شود.
مدير به صورت مرتب از احساسات خود استفاده مي كند و قضاوتش شهودي است.
كسي كه بدين گونه عمل كند همواره تصميماتي بهتر ميگيرد.
الزاماً سواي تجزيه و تحليل معقول يا بخردانه عمل نمي كند، بلكه اين دو مكمل يكديگرند.
اسلاید 12 :
شناسايي مساله Identify the problem
فرایند حل مسئله هنگامی شروع میشود که مسئله برای حل، شناسایی شده باشد.
به دو دليل مسائلي كه از اهميت بالايي برخوردارند بهتر نمايان مي گردند:
نخست اگر مساله اي چشمگير باشد راحتتر مي توان متوجه آن شد.
دوم بايد به يادآورد كه فرد بايد در سازمان تصميم بگيرد. تصميم گيرنده ميخواهد خود را فردي آگاه معرفي نمايدو به اصطلاح به ديگران بفهماندكه متوجه همه جزئيات مي شود.
بايد توجه كرد مدير(تصميم گيرنده) به دنبال خواسته ها و منافع خويش است. معمولاً بهترين نفع مدير توجه به مسائل بسيار چشمگير است. بدين گونه به ديگران مخابره خواهدكرد كه همه چيز تحت كنترل اوست.
ارائه راه حلها Offer solutions:
معمولاً كسي كه بخواهد راه حلي ارائه نمايد در پي فرآيند ساده بر خواهد آمد و بيشتر وقت خود را به راه حلهاي جاري محدود خواهدكرد.
اسلاید 13 :
انتخاب راه حل Select Solution:
مدير(تصميم گيرنده) براي اينكه انبوهي از اطلاعات را بر سر خود آوار نكند به اصول تجربي پناه مي برد. اين شيوه يعني تكيه كردن به راههاي عملي واستفاده از اصول تجربي به دو گونه است:
- وجود اطلاعات و مقايسه با نمونه هاي پيشين. تصميم گيرنده در هر دو مورد به هنگام قضاوت دچار گونه اي تعصب ويكسونگري مي گردد.گونه ديگر تعصب يا يكسونگري يعني پافشاري و اصرار ورزيدن به تعهدات پيشين تا آنجا كه شاهد شكست خود باشد.
قضاوت بر مبناي اطلاعات موجودJudgment based on information available:
اصولاً مردم اساس و پايه قضاوت خود را بر اطلاعات موجود وآنچه كه در دسترس است مي گذارند.
اسلاید 14 :
قياس به نفس Compared to the soul:
نوع قضاوتشان براساس اطلاعات موجود وقياس به نفس است. مانند: آرزوی بسکتبالیست شدن.
پافشاري در تعهدInsist on commitment:
يعني اصرار بيش از حد و تكيه بر تصميمات قبلي، با وجود اين كه اطلاعات حاصل، گوياي منفي بودن اقدامات گذشته است.
پافشاري زياد در كارهاي گذشته به معني داشتن ثبات رويه است. ترديدي نيست كه پافشاري درتعهداز جمله ويژگي هايي است كه درمديريت، به هنگام تصميم گيري، كاربردهاي زيادي دارد. ثبات رويه(در مديريت) به رهبران اثر بخش تعلق دارد. در واقع مدير اثربخش كسي است كه بتواند بين شرايطي كه بايد روي آن پافشاري كرد و شرايطي كه سازمان را به بيراهه مي كشاند فرق قائل شود.
اسلاید 15 :
تفاوتهاي فردي Individual differences: افراد به هنگام تصميمگيري شخصيت وسليقه هاي فردي خود را به نمايش ميگذارند. دو تفاوت عمده از اين ديدگاه را كه در سازمان كاربرد دارد مي توان مورد توجه قرار داد: شيوه تصميم گيري و ميزان اصول اخلاقي كه شخص تصميم گيرنده رعايت مي كند.
شيوه تصميم گيري How decisions:
چهار روش تصميم گيري شناخته شده است. الگوي مزبور بر پايه اين شناخت قرار دارد كه افراد از دو ديدگاه(بعد) با هم متفاوتند: نخست بر اساس شيوه انديشيدن. برخي منطقي و بخردانه مي انديشند و اطلاعات را به صورت گام به گام و مرحله اي مورد پردازش قرار مي دهند. و برخي قضاوت شهودي ميكنند و از موهبت خلاقيت استفاده مي نمايند و كل موضوع را مورد توجه قرار مي دهند. در بعد ديگر به مساله بردباري در برابر پديده ابهام توجه مي شود.
هنگامي كه اين ابعاد را رسم كنيم چهار شيوه تصميم گيري به دست مي آيد:
- ارشادي Guidance practices - نظري Theoretical
- تحليلي Analytical - رفتاريBehavior.
اسلاید 16 :
الگوی سبک تصمیم گیری
اسلاید 17 :
شيوه ارشادي: در برابر اطلاعات مبهم بردباري ندارد ودر پي تصميمات بخردانه و معقول هستند.
از كارايي و منطق بالايي برخوردارند و به هنگام تصميم گيري و ارائه راه حل به پايين ترين ميزان اطلاعات اكتفا مي نمايند.
شيوه تحليلي: در برابر اطلاعات مبهم بردباري بيشتري دارند ودر پي كسب اطلاعات بيشتر بر ميآيند درتصميمگيري دقت فراوان مي كنند و ميتوانند خود را با شرايط جديد وفق دهند.
شيوه نظري(تئوريك): داراي ديدگاه بسيار باز هستند در امر يافتن راه حلهاي ابتكاري و خلاق
توانايي بالايي دارند.
و آخرين گروه (رفتاری) با ديگران همكاري ميكنند. به دستاوردهاي همكاران و زيردستان توجه مينمايند. از تعارض و برخورد عقايد اجتناب مي كنند.
بيشتر مديران به گونه اي عمل مي كنند كه مي توان آنها را در بيش از يك گروه قرار داد.
اسلاید 18 :
اصول اخلاقي: ethics fundamental
بسياري از تصميمات در بستر اصول اخلاقي گرفته مي شود. به هنگام رعايت اصول اخلاقي مديران به سه گونه عمل مي كنند كه هر يك از دو مرحله تشكيل مي گردد. چون فرد از هر مرحله اي به مرحله بالاتر گام بردارد كمتر به نيروي هاي خارجي توجه كرده و بيشتر به ديدگاه خود توجه مي نمايد.
بندگي يا پيروي محض: فرد با توجه به نتايجي كه نصيب شخص او خواهد شد در برابر مفاهيم درست يا غلط از خودش واكنش نشان مي دهد.
عرف: ارزشهاي اخلاقي در حفظ نظم و رسوم متعارف قرار دارد.
اجتهاد: فرد بين اصول اخلاقي كه خود ارائه مي كند و اختياراتي كه ديگران دارند فرق قائل مي شود.
تحقيقات نشان داده افراد در يك محدوده بسته اين شش مرحله را طي مي كنند. هيچ يك از مراحل را حذف نمي كنند.
دوم تضميني وجود ندارد كه افراد اين مراحل را به ترتيب طي كنند. سوم بيشتر افراد بالغ در مرحله 4 قرار مي گيرند. سرانجام در مراحل بالا، مدير بيشتر پاي بند اصول اخلاقي مي شود.
اسلاید 20 :
محدوديت هاي سازماني: Organizational constraints
محدوديت هايي سازمان علیه مديران(تصميم گيرندگان) :
1) ارزيابي عملكرد: مديران به هنگام تصميم گيري به شدت تحت تاثير شاخص هاو معيارهايي قرار مي گيرند كه بدان وسيله مورد ارزيابي قرارخواهندگرفت.
2) سيستم پاداش.: مدير همواره بايد به ياد داشته باشد كه تصميماتي ارجعت دارندكه از نظر بازده شخصي در سطح بالايي باشند. مثلاً اگر شيوه پرداخت پاداش سازمان بر اساس خطرگريزي باشد، احتمالاً مدير به هنگام تصميم گيري، محافظه كارانه عمل مي كند.
3) محدوديت هاي زماني.: سازمانها در رابطه با تصميمات، ضرب الاجل تعيين مي كنند. چنين شرايطي باعث ميشود كه تصميم گيرنده از نظر بعد زماني تحت فشار قرار میگيرد.
4) تصميمات پيشين: تصميم درخلاء گرفته نمي شود. تصميم داراي يك محتواست. در واقع تصميم فردي به گونهاي است كه به جريان تصميمات وابسته است. تصميماتي كه درگذشته گرفته شده است همانند يك شبح برتصميمات جاري سايه مي افكند.
