دانلود مقاله مدیریت استعدادها

بخشی از مقاله

مدیریت استعدادها

مقدمه:

در سازمانهاي هزاره جديد تاكيدهاي فراواني بر دارايي هاي ناملموس نظير نام تجاري، نوآوري، خلاقيت،‌ كارآفريني و سرمايه هاي دانشي مي‌شود. اين منابع كليدي قادر هستند سازمان را صرفنظر از صنعت مربوطه، به عنوان يك سازمان ايده‌ال مطرح كنند. چنين سازمان‌هايي بر افراد متمركز هستند و صرفاً پس از آنكه افراد مناسب را در جايگاه‌هاي مناسب قرار دادند در جهت پيش گرفتن از رقباي خود گام بر مي‌دارند. تحقيقات موشكافنه تر مطرح مي كنند كه براي دستيابي به موفقيت، نه تنها بايد افراد را در پست هاي مناسب قرار داد، بلكه مي‌بايست عملگران برتر براي هر پستي را شناسايي كرد(Brandt & Kull,2007:1). ايت تحقيقات مدعي هستند افرادي كه متعاقباً سازمان را به سمت آينده پيش مي رانند حتي نسبت به چشم‌انداز و استراتژي سازمان از اهميت بيشتري برخوردارند(Collins,2001).

در برخي از كشورها، بازارهاي كاري در حال ورود به دوره‌اي هستند كه از ويژگي‌هاي برجسته آن كمبود نيروهاي كارآمد است. از آنجا كه پيدا كردن جايگزين براي كاركنان رفته رفته سخت تر شده(Cheese, Thomas & Craig,2007:2)، سازمان‌ها ترجيح مي دهند كارمندان ارزشمند خود را حفظ كنند. بر اساس پيمايش صورت گرفته توسط مشاوره Deloitte در سال 2007 بزرگترين دغدغه سازمان‌ها در آمريكا، جدا از مساله بقا و سودآوري، چگونگي جذب و حفظ كردن استعدادها بوده است. همين گروه مشاوره پيشتر نيز گزارش داده بود كه مساله حفظ بهترين استعدادها، الويت شماره 87 درصد مديران منابع انساني سازمان‌هاي تحت مطالعه بوده است(Deloitte, 2002 in Ashton & Morton,2005:28).

مساله ديگري كه فراروي كسب و كارهاي موفق قرار دارد اين است كه چگونه مي توان از منابع موجود جهت ارضاي خواسته‌ها و انتظارات فراوان سهامداران و ذينفعان، به بهترين وجه بهره برد. در اسخ به اين سئوال، محققين مطرح كرده‌اند كه از طريق سرمايه گذاري روي منابع انساني و يكپارچه كردن آن با استراتژي كسب و كار مي توان بطور همزمان به رضايت كاركنان و مزيت رقابتي دست يافت. سازمان‌ها مي توانند از طريق يافتن و توسعه دادن استعدادها، رقباي خود را شكست دهند.(Brandt & Kull, 2007:1-2)

صاحبنظران منابع انساني معتقدند كه نظام مديريت استعدادها عامل كليدي بقا و پايداري هر سازماني است. اين نظام در برگيرنده فرآيندهاي جذب، شناسايي و نگهداري كاركناني است كه بدنه شايستگي‌هاي اصلي سازمان را تشكيل مي دهند، به برترين رده‌ها مي رسند، از همكاران خود پيشي مي گيرند و به طور همزمان به عنوان انگيزه اي براي همكاران خود عمل مي كنند(Berger,2004:4).

سازمان های امروزی با چالش های زیادی در رابطه با منابع انسانی خود مواجهند . موچا (2004) برآورد کرده است که 17% کل شاغلین ، در حال ترک شغل فعلی خود هستند . این رقم در مورد مدیران جوان ، 60% بیشتر از همین احتمال در باسابقه ترها است. ضمن اینکه برون‌سپاری فرآیندهای مهم در سازمان ها، وفاداری و اعتماد میان کارفرما و کارمند را به شدت کاهش داده است ؛به طوری که از این کاهش وفاداری با تعبیر « امواج کوبنده سونامی ناشی از خروج کارمندان » یاد می شود ( Yarnall , 2008 : 9-10 ) .

جالب است که در چنین اوضاعی افراد مستعد انتخاب های شغلی بیشتری در پیش رو دارند . این امر تا حدی ناشی از تغییرات زیادی است که در ارزش های نیروی کار و خصوصاً استعدادها به وجود آمده است . نگرش کارکنان نسبت به شغلشان در معرض چالش قرار گرفته و آنها بیش از پیش به هدف خود از کار کردن و ایجاد توازن بین کار و زندگی شخصی توجه دارند . افرادی که از توانایی های بالقوه بیشتری برخوردارند ، در صدد چانه زنی با کارفرمایان برای عقد قراردادهای بهتر برمی آیند و به محض اینکه انتظارتشان برآورده نشود ، اقدام به تغییر شغل می کنند .

تحت این شرایط لازم است که برنامه ریزی صحیحی را برای مدیریت موفقیت آمیز منابع انسانی ارزشمند و استعدادهای سازمان به اجرا درآورد .

پژوهش های متعدد نشان داده اند که علی رغم ضرورت ورود افکار جدید مدیریتی به سازمان ها ،سازمان های موفق به میزان قابل توجهی بر درون زایی تأکید دارند و تلاش می کنند تا با شناسایی و پرورش استعدادهای مدیریتی درون سازمان ، از تأمین نیازهای آتی خود به مدیرانی شایسته و اثربخش اطمینان حاصل نمایند ( ابوالعلایی وغفاری ، 1384 : 8 ) . لذا ، یکی از وظایف اصلی مدیریت منابع انسانی در سطوح مدیریتی سازمان ها ، یافتن افراد واحد شرایط برای رشد و جانشینی رهبران فعلی است . از آنجا که سازمان ها نمی توانند همه افرادشان را برای چنین امری پرورش داده و روی آنها سرمایه گذاری کنند ، بهتر است منابع خود را صرف پرورش محدودی افراد مستعد کنند که تحقق اهداف استراتژیک سازمان را ممکن می سازند .

در سازمان های پیشرو جهان ، مدیریت کشف و پرورش افرادی که از شایستگی های محوری برخورداند و منجر به عملکرد برتر سازمان می‌شوند ، از طریق فرآیندی انجام می پذیرد که اصطلاحاً « مدیریت استعدادها » نامیده می شود . از طریق فرآیند مدیریت استعدادها ، استعدادهای انسانی سازمان برای تصدی مشاغل و مناصب کلیدی در سال های آینده شناسایی شده و بوسیله برنامه های متنوع آموزشی و توسعه ای به تدریج برای بر عهده گرفتن مشاغل و مسئولیت ها آماده می شوند .

در این سازمان ها فرض بر این است که کارکنان دارای استعدادها و شایستگی هایی هستند ؛ اما به دلیل وجود برخی اط محدودیت ها ، سازمان فقط می تواند روی آن گروه از کارکنان خود سرمایه گذاری کند که دارای استعدادهای برتر و مرتبط با جهت گیری استراتژیک سازمان هستند . این نوع کارکنان را در سازمان « کارکنان بالقوه سرآمد » یا « استعداد » می نامند .

استعداد به مفهوم دارا بودن مهارت فوق العاده در به کارگیری دانش و توانایی هایی است که به صورتی نظام مند در حداقل یکی از شاخه های فعالیت های انسانی کسب شده اند و در حدی هستند که فرد را در ردیف 10% برتر در میان گره همگنان در همان فعالیت قرار می دهند . در برنامه های مدیریت استعداد ، کارکنان براساس قابلیت هایشان به چهار دسته کلی تقسیم می شوند ( ابوالعلایی و غفاری ، 1384 : 12-10 ) :

کسانی که ظرفیت رشد و ارتقا دارند و به صورت بالقوه می توانند مسئولیت های بالاتری را بپذیرند . برای این افراد باید فرصت های شغلی و مسئولیت های مهمتر و حساس تری در رده های بالاتر سازمان ایجاد کرد .

کسانی که ظرفیت ارتقا ندارند ، اما می توانند در سطح فعلی مسئولیت های بیشتری را بپذیرند . برای این افراد نیز باید مشاغل و مسئولیت های غنی تر اما در سطح فعلی فراهم نمود .

کسانی که شغل فعلی را خوب انجام می دهند . اما به حداکثر بهره وری خودرسیده اند . این افراد را باید به عنوان استاد یا مربی به کار گرفت تا مهارت ها و تجارب خود را به شاغلین جدید انتقال دهند .

کسانی که شغل فعلی را به خوبی و در حد انتظارات و استانداردها انجام نمی دهند . این افراد را باید حمایت کرد تا در شغل فعلی کارآتر و کارآمدتر شوند .

برنامه های مدیریت استعداد مختص گروه اول است که پیشتر از آنها با عنوان « کارکنان بالقوه سرآمد » یاد شد . مدیران منابع انسانی در تلاش هستند تا با اجرای سیستم مدیریت استعدادها به اهداف زیر نائل شوند ( Smilansky , 2007 : 69 – 70 ) :

تشکیل بهترین تیم ها که بتوانند در شرایط رقابتی سرآمد باشند ؛
پرورش افرادی که حداقل به خوبی متصدیان فعلی پست های کلیدی سازمان باشند و بتوانند جای آنها را بگیرند ؛
باور کردن و پرورش مدیران اجرایی از ابعاد مختلف ، برای بروز نمودن زمینه های خلاقیت در ایشان ، در راستای حداکثر بهره برداری از منابع داخلی موجود ؛
ایجاد فرصت های شغلی واقعی یا بالقوه که باعث ایجاد و حفظ بهترین مدیران اجرایی شود ؛
ایجاد فرهنگ ساطمانی که بهترین مدیران اجرایی را به مرزهای توانایی شان هدایت کند ؛
ایجاد فرصت رشد سریع برای مستعدترین کارمندان و حتی تازه واردها تا بتوانند از سطوح پائین تا بالای سازمان را در مدت کوتاهی طی کنند ؛
کوشش برای ایجاد فرصت های شغلی مدیریتی برای طیف وسیعی از افراد ، بدون توجه به تفاوت های آنها از نظر جنسیت ، قومیت ، سن و غیره ؛
نهادینه کردن فرآیندهای مرتبط با ارزیابی پتانسیل هایی که اغلب از دید مدیران مغفول می مانند .
با اجرای این برنامه ها و با به کارگیری این سیستم می توان مهارت های کارمندان مستعد را به طرز صحیحی گسترش داد . این احتمال وجود دارد که مدیران ، با افراد مستعد زیادی برخورد کنند که در سازمان مشغول به کارند ، ولی نمی توانند نتایج قابل توجهی ایجاد نمایند . این امر به دلیل فقدان سیستم مدیریت استعداد مناسب روی مید هد . چرا که اگر همان شخص در سازمانی کار کند که از سیستم مدیریت استعدادها استفاده میکند ، نتایج مطلوبی حاصل خواهد شد .

در حال حاضر ، مدیریت استعدادها ، راهبرد برنامه های مدیریت منابع انسانی در سازمان های پیشرو است . پیمایش مربوط به شناسایی موضوعات حساس حوزه منابع انسانی در سال 2006 ، « مدیریت استعدادها » را به عنوان مهمترین مقوله از نظر 75% پاسخگویان معرفی کرده است . (Sandler , 2006 : 13)

مقوله کمبود استعدادها در کشورهای درحال توسعه ، علاوه بر پیامدهای فوق الذکر ، عارضه « فرار مغزها » را نیز به دنبال دارد . در ایران ، بسیاری از دانشجویان دانشگاههای خوب ، مدت زمان کوتاهی پس از فارغ التحصیلی از کشور مهاجرت می کنند و گروه زیادی از این فارغ التحصیلان هرگز به کشور برنمی گردند . این پدیده مهاجرت بین الملل مغزها از دهه 30 در کشور آغاز شده ، به گونه ای که سال 1998 میلادی 249 نفر از دانشجویان کشور که معدل کل آنها بالاتر از 17 بود برای کانادا درخواست ویزا کردند ؛ این رقم در سال 2001 به 360 نفر رسید . براساس آمار وزارت بهداشت ، درمان و آموزش پزشکی 80 درصد برگزیدگان المپیادهای علمی در بهترین دانشگاههای خارج از کشور جذب شده و از 175 دارنده مدال المپیاد در کشور طی دو دهه اخیر حدود 92 درصد به خارج از کشور مهاجرت کرده اند . قابل ذکر است که از هر هفت متقاضی خروج از کشور ، تنها یک نفر به کشور بازگشته است .

مطابق آمار صندوق بین المللی پول ، ایران بیشترین مهاجرت تحصیلکرده های علمی در جهان را در میان 61 کشور جهان داشته و نرخ مهاجرت استعدادهای ایرانی قریب به 80 درصد تخمین زده شده است . براساس برآوردها هم اکنون نزدیک به 70 هزار دانشجوی ایرانی در دوره های دکترا در کشورهای غربی مشغول به تحصیل هستند .

در بحث مدیریت استعدادها و شایستگی ها نباید از نقش دولت ها غفلت کرد . ورود دولت ها در استقرار نظام های شایسته سالاری از شناخته شدن نقش آنها به عنوان بزرگترین کارآفرین و هدایت کننده برنامه های توسعه آغاز شده است (طباطبایی و انصاری ، 1384) . شایسته سالاری ، لازمه و رمز موفقیت و پیروزی حرکت های اصلاحی و شرط دوام نظام های سیاسی محسوب می شود و بی تردید حکومت ها خود را بی نیاز از توجه به مفاهیم و آموزه های آن نمی دانند . به علاوه ، ارتقای سطح دانش و تخصص مدیران و گردانندگان هر کشور از عوامل اساسی توانمندی دولت ها محسوب می شود (عبد صبور، 1387 : 2) .

در طول دو دهه اخیر ساختارهای دولتی به شدت در معرض دگرگونی های چشمگیر قرار گرفته اند ؛ به گونه ای که تداوم دولت ها با رویکرد نوین مدیریت گره خورده است . تحولاتی که دولت ها با آن روبرو هستند ، مانند پیشرفت های شگرف تکنولوژی ، ظهور نیروهای دانشی ، تغییر نقش و کارکرد دولت ها ، دانشی شدن سازمان ها و توسعه دانایی در تمام سطوح آنها ، افزایش نقش مسئولیت اجتماعی دولت ها در پاسخگویی به شهروندان ، اهمیت یافتن سرمایه های اجتماعی و جهانی شده ، استراتژی نوین مدیریت دولتی را به سمت توسعه شایستگی ها معطوف کرده اند ( طباطبایی و انصاری ، 1384 ) .

علاوه بر الزامات فوق الذکر ، باورهای مذهبی نیز در حرکت به سمت ایجاد نظام جانشین پرور مبتنی بر شایستگی تأثیر هستند . در دیدگاه اسلامی ، پست ها و مسئولیت ها ، امانت هایی به شمار می آیند که باید به اهلش واگذار شوند ؛ چنان که خداوند می فرماید : « ان الله یأمرکم تودو الامات الی اهلها » همانا خداوند شما را امر می کند که امانت ها را به اهل آن واگذار کنید » . همچنین ، گفت و گوی خداوند با حضرت ابراهیم (ع) بر لزوم آزمون و احراز شایستگی افراد ، قبل از انتخاب آنان برای مدیریت و رهبری جامعه اشاره دارد ( هاشمی رفسنجانی ، 1375 : 286 ) .

در سطح ملی ، توجه به اصل شایسته سالاری در توزیع قدرت و تقسیم وظایف و مسئولیت‌ها میان نخبگان جامعه و انتخاب افراد برخوردار از توانمندی های لازم برای پست های کلیدی ،افزون بر آنکه در ثبات و پیشرفت کشور موثر است، از رموز موفقیت و ماندگاری زمامداران نیز بشمار می آید ( اقتصاد ایران ، 1384 ).

از این رو در برنامه تحول اداری کشور به این مقوله پرداخته شده است . از آن جمله می توان به بند 9 گزارش برنامه تحول در نظام اداری کشور اشاره کرد که تدوین راهبردهای حوزه مدیریت منابع انسانی در بخش دولتی ، شامل نگهداشت ، توسعه ، آموزش ، بهسازی ، ارتقا و پیشرفت شغلی کارکنان را در دستور کار قرار داده است. همچنین بند 11 این گزارش ، طراحی نظام انتخاب ، انتصاب ، ارتقاء و تداوم خدمت مدیران در بخش دولتی و چگونگی ارزیابی عملکرد و نگهداشت کارنامه خدمتی آنان را مورد تأکید قرار داده است .

بطور کلی 3 برنامه از 7 برنامه تحول اداری کشور – برنامه سوم ( با عنوان اصلاح ساختارهای نظام مدیریتی ) ، برنامه چهارم ( با عنوان برنامه تحول در نظام اداری کشور ) و برنامه پنجم( با عنوان آموزش و بهسازی نیروی انسانی ) – به گونه مستقیم و یا غیرمستقیم مقوله شایستگی ها و استعدادها و همچنین ارایه ساز و کارهای مناسب برای مدیریت آنها را مورد نظر قرار داده اند .

سئوالاتي كه در اين تحقيق بدانها پاسخ خواهيم داد عبارتند از :

ابعاد و عناصر اصلی تشکیل دهنده نظام مدیریت استعدادها کدامند ؟
الگوی نظام مدیریت استعدادها در بانك ملي ايران دارای چه ابعاد و مولفه هایی است ؟
1-2 اهميت و ضرورت انجام تحقيق

گستره دگرگونی های محیطی به ویژه در زمینه علم و فناوری ، موفقیت سازمان ها در عصر حاضر را بیش از هر چیز دیگر به قابلیت های منابع انسانی آنها متکی نموده است ( رجب بیگی و پرتوی ، 1385 : 37 ) . نیروی انسانی ، از سایر منابع سازمانی نظیر سرمایه ، موجودی انبار و ماشین آلات بسیار پیچیده تر و متغیرتر بوده و طی دهه های اخیر از نظر مفهومی تکامل چشمگیری یافته است.

در گذشته ، مدیریت منابع انسانی بعنوان واحدی که تنها به مسائل اداری چون حقوق و هزینه ها ، جابجایی ها ، حضور و غیاب کارکنان و یکسری ارزیابی ها می پرداخت . مورد توجه بود ( Phillips , 2005 ) . اما امروزه ، در حالت ایده آل خود ، یک مکتب مدیریت استخدامی بشمار می آید که از طریق بهره گیری استراتژیک از تکنیک های پرسنلی ، فرهنگی و ساختاری در صدد است تا کارکنانی شایسته و متعهد را پرورش دهد و به مزیت رقابتی برای سازمان دست یابد .

این امر منتهی به اهمیت رو به رشد مدیریت منابع انسانی شده و نقش آن را به صورت یک شریک استراتژیک سازمان توسعه داده است . امروزه به این مقوله به عنوان بخش مهمی از توانایی سازمان جهت دستیابی به اهداف توجه می شود ( Decenzo & Robbins , 2007 : 34 ) . حتی در میان انتقادهایی که دال بر وجود ابهام و تناقض در مباحث مدیریت منابع انسانی بوده و به جنگل انبوه مباحث جاری و دست نوشته های این حوزه اشاره کرده اند ، اهمیت انتخاب و توسعه افراد مناسب برای رسیدن به موفقیت ، نفی نشده است . در این میان ، پدیده ای که اخیراً بیشترین توجه را به خود جلب کرده مدیریت استعدادها است ( Sandler , 2005 : 13 ) .

استعدادها در سازمان به کارکنان و رهبران محوری که کسب و کار را به پیش می رانند ، اطلاق می شود. افرادی که به اهداف سطح بالا دست یافته اند و دیگران را نیز به عملکرد بهتر تشویق می کنند . استعدادها نشان دهنده شایستگی های محوری سازمان خود بوده و فقط درصد ناچیزی از کل کارکنان را تشکیل می دهند.

مدیریت استعدادها صرفاً در برگیرنده چند وارژه موهوم و جدید در خصوص پیدا کردن و توسعه کارمندان خوب و یا عنوانی جدید و جذاب برای اقدامات کارکردهای سنتی مدیریت منابع انسانی نیست ؛ بلکه مستلزم دیدگاهی سیستمی ، و تعاملی پویا میان بسیاری از فعالیت ها و فرایندهای سازمانی است. مدیریت استعدادها موضوعی به روز و پیش برنده است که مقوله های جذب ، شناسایی ، استخدام ، توسعه ، انگیزش ، ارتقاء و نگهداری افرادی می پردازدکه از پتانسیل بالایی جهت رسیدن به موفقیت در سازمان برخوردارند.

تمامی این افراد باید با محیط کسب و کار و استراتژی سازمان مرتبط و منسجم شوند. لذا ، این مقوله نیازمند دیدگاهی کل نگر و نظام مند است . مدیریت استعدادها نیازمند تعهد تمامی سطوح سازمان است و نباید به بخش منابع انسانی محدود گردد . چرا که در غیر اینصورت ، از بازار بسیار فاصله گرفته و نمی تواند به موقع نسبت به تغییرات واکنش نشان دهد .

اجرای صحیح نظام مدیریت استعدادها متضمن آنست که سازمان از توانایی تشخیص کارکنان بالقوه سرآمد خود برخوردار باشد . بر اساس پژوهش موسسه تحقیقاتی و مشاوره « شورای رهبری بنگاه ها » ، تعریف زیر برای « کارکنان بالقوه سرآمد » به دست آمده است :

« یک کارمند بالقوه سرآمد ، فردی است که دارای توانایی ، احساس تعهد و انگیزش درونی برای رشد و ارتقا به مشاغل اثرگذار و بالاتر باشد » .

تشریح مفهوم « مدیریت استعدادها » مستلزم بررسی و مطالعه ریشه های آن در میان پایه های علمی مدیریت کسب و کار و مدیریت منابع انسانی است . با توجه به گستردگی توجه نسبت به مقوله مدیریت استعدادها ، انتظار می رود که این حوزه دارای مفاهیمی کاملاً روشن و تعریف شده باشد که توسط پژوهش های فراوان و تعدادی اصول زیربنایی محوری حمایت می شوند . ولی متأسفانه باید گفت با مطالعه کلی ادبیات موضوع متوجه فقدان یک تعریف مشترک ، دیدگاهها ، اهداف و حوزه پوشش مورد توافق در خصوص مفهوم مدیریت استعدادها می شویم .

بررسی و تحلیل عملکرد یک سازمان براساس داده ها و منابع آن یک تئوری بسیار قدیمی است که مبنا و پایه ارزش سازمان را در سرمایه های مادی ، انسانی و رهبری آن نهفتهمی داند . همچنین بر اساس این دیدگاه ، در دسترس ترین و مهم ترین منبع ایجاد مزیت رقابتی غیر قابل تقلید در سازمان ، منابع انسانی آن هستند . چرا که منابع انسانی عهده دار طراحی استراتژی ها ، رویه ها ، خلق نوآوری ها و بهبود بهره وری در سازمان است .

با شروع قرن 21 حرفه مدیریت تشخیص داد که سیستم های سنجش سنتی منابع سازمان ها می بایست تکمیل شده و گسترش یابند ؛ به گونه ای که عناصر نامحسوس در یکاقتصاد دانش محور را نیز لحاظ نمایند . زیرا ، مفاهیمی نظیر دانش ، فکر ، خلاقیت ، نوآوری ، شایستگی ها ، تعهد و حتی لذت از کار به بخش مهمی از ماهیت کسب و کار تبدیل شده اند . در همین راستا ، سوالات در زمینه برنامه های توسعه منابع انسانی به سمت تعیین ارزش سرمایه گذاری های انجام شده در زمینه نظام هایی همچون توسعه رهبری ، مربی گری برای توسعه و نظام های جانشینی مدیریت جهت داده شده اند .

در دهه اخیر تحقیقات کاربردی بسیاری در خصوص برنامه های مرتبط با مدیریت استعدادها و تأثیر آن برنسبت های مالی همچون نسبت بازگشت سرمایه ( ROI ) در 500 شرکت برگزیده مجله فورچون انجام شده است . این تحقیقات موید این دیدگاه بوده اند که برقراری نظام های استراتژیک توسعه رهبران و کارکنان در سازمان ، منجر به بهبود و تقویت جنبه های کیفی همچون رضایت شغلی و تعهد کارکنان نسبت به سازمان خواهد شد و حتی بر مواردی همچون ترک شغل ، جابجایی و غیبت نیز تأثیرات مثبتی دارند . با این حال باید گفت که جذاب ترین یافته این تحقیقات آنست که نظام های استراتژیک توسعه رهبران و کارکنان ، بر درآمد ، سودآوری و سهم بازار سازمان ها نیز تأثیرگذارند.

در تحقیقی که هاسلید و شولر ( 1997 ) بر روی 300 شرکت انجام داده اند ، دریافتند که سازمان های دارای نظام های استراتژیک مدیریت استعداد ، عملکرد مالی بهتری نسبت به سازمان های فاقد این نظام ها از خود نشان می دهند . معیارهای مورد استفاده برای اندازه گیری این تفاوت ها عبارت بودند از :

بهره وری ( نسبت محصول به ازای هر کارمند )
جریانات نقدی ( نرخ ناخالص بازگشت دارایی به ازای هر کارمند )
ارزش بازار
البته تحقیقات چندی در خصوص ارتباط پیاده سازی نظام مدیریت استعدادها با برخی اط جنبه های عملکرد سازمان انجام شده است . از دیرباز مشخص شده که کارکردهای مدیریت منابع انسانی بر شاخص های انسانی سازمان مانند نرخ ترک خدمت و همچنین بر عملکرد کلی سازمان تأثیر دارند .. ترپسترا و روزل ( 1993 ) در بررسی خود به وجود ارتباط میان سود سازمان و استفاده از رویه های مناسب برای جذب و استخدام کارکنان پی بردند ، درعین حال دریافتند که شدت و ضعف این رابطه در صنایع گوناگون و بر حسب استراتژی منابع انسانی اتخاذ شده در سازمان ها بسیار متفاوت است . مدل هایی که در پی یکپارچه و هماهنگ نمودن استراتژی با عملکردهای مدیریت منابع انسانی و مدیریت استعدادها در سازمان هستند ، در نتیجه چنین تحقیقاتی قوام یافته اند.

بعنوان نمونه ای از این دست تحقیقات ، می توان به مطالعه ای که اخیراً توسط CIPD در سازمان های انگلیسی انجام شده ، آنها در سال 2005 بیش از 630 سازمان را مورد مطالعه قرار دادند . در 51% این سازمان ها نوعی فعالیت سیستماتیک در جهت مدیریت استعدادها در جریان بود . فراهم کردن زمینه پیشرفت افراد مستعد و تربیت مدیران ارشد در دو سوم پاسخ ها به عنوان اهداف اصلی برنامه های مدیریت استعداد برشمرده می شد . به علاوه برنامه ای توسعه داخلی ، مربی گری و برنامه های جایگزینی نیز جزو برنامه های متداول این سازمان ها بودند . 94% پاسخ دهندگان معتقد بودند که برنامه های مدیریت استعداد با طراحی مناسب ، اثر مثبتی بر روی رده های بالای سازمان دارند . 87% افراد ، مقوله مدیریت استعدادها را یک الویت تجاری برای سازمان خود قلمداد می کردند ( Smilansky,2007:20 )

بودرو و رامستاد با اتخاذ دیدگاه کامل تری با این مسأله روبرو شد . آنها در مدل خود ، مدیریت استراتژیک استعدادها را هماهنگ با چارچوب های نظری که در دیگر حوزه های کسب و کار همچون بازاریابی به کار گرفته می شدند قرار دادند . آنها تأکید داشتند که مدیریت منابع انسانی نیازمند برخورداری از یک دانش تصمیم گیری است که به آن در اتخاذ تصمیم راجع به ذخایر استعداد کمک نماید .(جاجرمي زاده،1380: 23).

1-3 اهداف تحقيق:

شناخت وضع موجود بانك ملي ايران از نظر اجرای نظام های مرتبط با مدیریت استعدادها
شناسایی راهکارهایی جهت افزایش جذابیت بانك ملي ايران برای استخدام
شناسایی راهکارهایی جهت افزایش توان بانك ملي ايران برای شناسایی و گزینش نیروهای مستعد در درون بانك
شناسایی راهکارهایی در خصوص شیوه های بهینه ارتقاء رشد و توسعه استعدادها در بانك ملي ايران
شناسایی راهکارهایی جهت حفظ استعدادها و کارکنان بالقوه سرآمد در بانك ملي ايران
1-4 فرضيه ها(سئوالات )تحقيق:

وضع موجود بانك ملي ايران از نظر اجرای نظام های مرتبط با مدیریت استعدادها چگونه است؟
راهکارهای افزایش جذابیت بانك ملي ايران برای استخدام كدامند؟
راهکارهای افزایش توان بانك ملي ايران برای شناسایی و گزینش نیروهای مستعد در درون بانك كدامند؟
شیوه های بهینه ارتقاء رشد و توسعه استعدادها در بانك ملي ايران كدامند؟
راهکارهای حفظ استعدادها و کارکنان بالقوه سرآمد در بانك ملي ايران كدامند؟
1-5 جامعه آماري و نمونه گيري:

جامعه آماري اين تحقيق را كارشناسان حوزه منابع انساني و مديران ارشد بانك ملي ايران تشكيل مي دهند. در فصل سوم به جامع و كامل به واحدها و معاونت هاي ارجاع شده و نحوه نمونه گيري اشاره خواهد شد.

1-6 روش تحقيق:

از آنجا كه يكي از اهداف تحقيق، بررسي وضعيت نظام مديريت استعدادها در سطح يكي از بانك هاي دولتي ايران است، تحقيق از نظر هدف، توصيفي محسوب مي شود.در اين راستا، پژوهشگر با مراجعه مستقيم به جامعه مورد بررسي و انجام مصاحبه و توزيع پرسشنامه، اطلاعات مورد نياز خود را جمع آوري نموده است. لذا تحقيق توصيفي از نوع پيمايشي بشمار مي رود.

1-7 روش جمع آوري دادها و اطلاعات:

در پژوهش حاضر از ابزارهای مصاحبه‌، مدارک و مستندات کتابخانه‌ایآوری اطلاعات، مصاحبه و پرسش‌نامه استفاده می شود.

1-8 تعريف مفاهيم كليدي تحقيق:

استعداد[1]: استعداد به مفهوم دارا بودن مهارت فوق العاده در به كارگيري دانش و توانايي هايي است كه به صورتي نظامند در حداقل يكي از شاخه هاي فعاليت هاي انساني كسب شده‌اند و در حدي هستند كه فرد را در رديف 10% برتر در ميان گروه هاي همگنان در همان فعاليت قرار مي دهند.(Gagen, 2004:120).

استعداديابي[2]: منظور از استعداديابي،جلب توجه و جذب افراد كليدي كه قابليت تبديل شدن به استعداد را دارند، است(Brandt & Kull,2007: 10)

توسعه استعدادها[3] : به معني بهبود عملكرد كساني است كه از توان بالايي برخوردارند(Frank & Taylor,2004: 38).

حفظ و نگهداري استعدادها[4]: حفظ به معني مجموعه كوشش‌هايي است كه كارفرما براي نگه داشتن كارمندان مورد نظر خود مي كند تا بتواند از طريق آنها به اهداف سازمان دست يابد(Frank,2004: 21).

فصل دوم

مباني نظري و ادبيات تجقيق

1-1مقدمه

شناسايي ابعاد و عناصر تشکيل دهنده­ي مديريت استعدادها مستلزم بررسي ادبيات موضوع است. براي اين منظور مباني نظري پژوهش در حوزه مديريت منابع انساني مورد بررسي قرار مي­گيرد. در بخش اول اين فصل مفهوم و جايگاه مديريت استعدادها در حوزه مديريت منابع انساني تبيين شده و وجوه افتراق آن با مفاهيم مشابه نظير شايسته سالاري، سيستم­ شايستگي در سازمان و کارکنان دانشي برجسته مي­شود. در بخش دوم، مؤلفه­هاي تشکيل دهنده مديريت استعدادها شناسايي مي­شوند تا مبنايي را براي طرح چارچوب نظري تحقيق در اختيار قرار دهند. نحوه تنظيم مطالب در اين فصل به شيوه موضوعي است. با اين حال تلاش مي­شود با استفاده­ از شيوه مرور انتقادي، رويکردهاي موجود در زمينه مديريت استعداد بررسي شده و رويکرد مناسب اين پژوهش انتخاب و يا طراحي گردد.

مطالعه تجربيات سازمان­هاي پيشرو مي­تواند مرجعي براي ارائه الگو در زمينه مديريت استعدادها باشد. از اين رو، بخش سوم به بررسي تجربيات شرکت­هاي خارجي و داخلي پيشرو اختصاص دارد. در بخش شرکت­هاي موفق خارجي، اقدامات شرکت­هايEil, Dow, First Choice Lilly and Company و Pan Canadian بطور کامل بررسي مي­شوند و در بخش سازمان­هاي داخلي در خصوص هر يک از ابعاد نظام مديريت استعدادها، تجربه­هاي مرتبط وزارت نفت، سازمان گسترش و نوسازي صنايع، سازمان تأمين اجتماعي، صاايران، وزارت صنايع و معادن، ايران خودرو و شرکت فولاد مبارکه مورد بررسي قرار خواهند گرفت. تلاش مي­شود با جمع­بندي نظرات مديران شرکت­هاي به کار گيرنده نظام مديريت ا ستعدادها و نيز تجربيات ناموفق در اين زمينه، رهنمودهايي براي پياده­سازي اين نظام در سازمان­ها استخراج گردد. در انتها، با جمع­بندي ديدگاه­ها و مفاهيم مطرح شده، چارچوب نظري پژوهش طراحي مي­شود.

2-1- نقش نظام مديريت استعدادها در سازمان

2-1-1- مديريت استراتژيک منابع انساني

سرمايه اصلي هر سازمان را منابع انساني ماهر و متخصص آن تشکيل مي­دهد که نقش اين منابع در سازمان ضمن حياتي بودن، نقشي خلاق، سازنده و پويا است (رجب بيگي و پرتوي، 1385: 37) . در نگرش­هاي نويت مديريت، از منابع انساني به عنوان يکي از منابع حياتي سازمان ياد مي­شود که مي­تواند با دستيابي به قابليت­ها و توانمندي­هاي مورد نياز سازمان، به خلق مزيت رقابتي و دستيابي به اهداف استراتژيک کمک کند (قاسمي نامقي، 1385: 153) به همين دليل است که سازمان­ها از منابع انساني به عنوان کليدي­ترين منبع براي رشد، توسعه و موفقيت خود نام مي­برند.

با توجه به اهميت سرمايه­هاي انساني در طراحي استراتژي سازمان، به طور منطقي، مديريت منابع انساني بايد به عنوان بخشي از عوامل توسعه و اجراي فرايندهاي استراتژيک ايفاي نقش نمايد. مديريت منابع انساني به مجموعه سياست­ها و اقداماتي اطلاق مي­شود که بر جذب و نگهداري کارکناني که به سازمان در کسب و حفظ مزيت رقابتي کمک مي­کنند، تأثير دارند. از اين رو به عنوان يک شريک استراتژيک براي سازمان و نه فقط يک تأمين کننده خدمات اداري(Losey, Meisinger & Ulrich, 2005) که هم اکنون مي­توان آن را تا حدود زيادي با فناوري و برون سپاري جايگزين نمود – شناخته مي­شود.

نقش واحد مديريت منابع انساني ، جستجوي راه­هاي کاهش هزينه، افزايش اثربخشي، خشنودي کارکنان و نهايتاً تعيين ارزش افزوده­اي است که منابع انساني براي سازمان به ارمغان مي­آورند(Decnzo & Robbins, 2007: 34) تا از اين طريق تضمين کند که سازمان از توان کافي براي اجراي موفق استراتژي­هاي خود برخوردار است. البته اين امر مستلزم تجديد ساختار سازمان به گونه­اي متفاوت است، نه اينکه صرفاً واحدي تحت عنوان مديريت منابع انساني در ساختار سازمان ايجاد شود.

واحد مديريت منابع انساني در سازمان را مي­توان به خودي خود به عنوان يک کسب و کار در نظر گرفت که داراي سه خط توليد متفاوت است و مشتريان آن بخش­هاي مختلف سازمان هستند. نخستين محصول، اقدامات سنتي مديريت منابع انساني شامل استخدام، انتصاب، جبران خدمات و آموزش است. دومين ، مديريت منابع انساني به عنوان يک شريک کسب و کار است که در تعاملي نزديک با ساير فعاليت­هاي سازمان که به توسعه اثربخش سيستم­هاي منابع انساني، اجراي طرح­هاي تجاري و نيز مديريت استعدادها کمک مي­رسانند، کار مي­کند. آخرين خط توليد ، شريک استراتژيک است که بايد در بخش استراتژي­هاي مبتني بر ملاحظات منابع انساني نظير آمادگي­ها و توانمندي­هاي سازماني وارد عمل شود(Lawler, 2005:167) .

مديريت منابع انساني از طريق فرآيندهاي خود که شامل جذب ، توسعه و حفظ نيروي کار مستعد و با انرژي است، سرمايه­هاي انساني را به سوي اجراي بهينه استراتژي­هاي سازمان بسيج مي­کند. هدف اصلي آن افزايش ظرفيت عملکردي سازمان از طريق ارتقاء سطح سرمايه­هاي انساني و تضمين در دسترس بودن نيروهاي با قابليت و باانگيزه(Schermerhorn, 2005: 296-297) است. مديريت منابع انساني مي­تواند با شفاف­سازي سرمايه­هاي انساني مورد نياز و توسعه شايستگي­هاي ضروري، در راستاي اجراي استراتژي­هاي سازمان ايفاي نقش نمايد. مشتري اين مورد ، طراحان استراتژي­ و مديران ارشد اجرايي هستند که به تدوين و اجراي استراتژي­ مي­پردازند. لذا ، مديريت منابع انساني بايد ارتباطات خود با بخش­هاي اداري را از واحد مربوط به تدوين و توسعه استراتژي تفکيک نمايد(ibid:168) .

اگرچه به طور سنتي به متخصصان و مديران منابع انساني به عنوان بازيگران کليدي عرصه­ي توسعه استراتژي­ سازمان، نگريسته نمي­شده و کارکردهاي اين بخش در هاله­اي از ابهام قرار داشته(Stiles and Trevor,2006:49))، اما مطالعات سيسون[5] (2001) نشان داد که بخش منابع انساني به طور محسوس­تري نسبت به گذشته اهميت استراتژيک يافته است.

مديريت استراتژيک منابع انساني عبارتست از : دورانديشي فراگير، نوآور و تحولي سازمان يافته در تأمين منابع انساني سازمان، پرورش و بهسازي آن، تأمين کيفيت زندگي قابل قبول کاري و بالاخره بکارگيري بجا و مؤثر اين منبع استراتژيک ، از طريق شناخت و اعمال جنبه­هاي تأثيرپذيري و تأثيرگذاري محيط درون و برون سازماني، در راستاي تبيين استراتژي­ها به منظور تحقق رسالت و اهداف سازمان (ميرسپاسي، 1381 ، پيشگفتار) . تدوين و اجراي استراتژي­هاي منابع انساني در راستاي هدف­هاي استراتژيک سازمان، رکن اصلي مديريت منابع انساني استراتژيک را تشکيل مي­دهد. در حقيقت، اين استراتژي­ها، رويکردي در تصميم­گيري راجع به مقاصد تجاري سازمان هستند که بر خط­مشي­ها و فعاليت­هاي حوزه استخدامي و نيز فرآيندهاي جذب، توسعه، آموزش، مديريت عملکرد ، پاداش­دهي و روابط پرسنلي سازمان تأثير عمده­اي دارند(اعرابي،1384: 45).

از آنجا که سرمايه­هاي انساني، از طريق افزايش بهره­وري کاري، تطابق با شرايط محيطي و رقابتي و به کارگيري تکنولوژي­هاي جديد به کسب رشد اقتصادي سازمان کمک مي­کنند، يک «منبع استراتژيک» براي دستيابي به «مزيت رقابتي» بشمار مي­روند. لذا، فلسفه، سيسات­ها، برنامه­ها، اعمال و تصميمات مديريت منابع انساني بايد با ساير سيستم­ها و عملکردهاي سازمان سازگار باشند. هدف از يکپارچه­سازي مديريت منابع انساني با استراتژي­ کسب و کار، بهبود عملکرد سازمان و تبديل سرمايه­هاي انساني به عوامل ايجاد کننده تمايز استراتژيک است. با توجه به ديدگاه­هاي مديران ارشد متعددي که لاف[6] (2005) در تحقيقات و مطالعات خود با آنها برخورد داشته ، مديريت استعدادها بهترين راهکار در اين زمينه محسوب مي­شود(Brandt & Kull, 2007:6) .

2-1-2- چالش­هاي فراروي مديريت منابع انساني

در دنياي امروز، از منابع انساني سازمان به عنوان تنها منبع کسب مزيت رقابتي پايدار نام بدره مي­شود. زيرا اين عامل تنها منبعي است که رقبا امکان تقليد و کپي­برداري از آن را حداقل در کوتاه­مدت ندارند. در ديددگاه­هاي سنتي مديريت، افراد سازمان در کنار ساير منابع اوليه مورد توجه بودند، اما به تدريج و با آشکار شدن نقش حياتي منابع انساني در موفقيت و شکست سازمان ، نوع نگاه به افراد تغيير کرد.

در شرايط جديد جهاني و با تغييرات بنيادين محيط کسب و کار، چند صباحي است که از منابع انساني سازمان، بعنوان سرمايه­گذار ياد مي­شود. بدين معني که در دوران حاضر، افراد ، دانش ، تخصص، تعهد و تجربه خود را به اميد دستيابي به يک بازگشت سرمايه مناسب و قابل قبول در سازمان سرمايه­گذاري مي­کنند و در صورتي که شرايط مور نظر آنها تأمين نشود ، سرمايه خود را – که سرمايه­اي ناملموس است- به سازمان ديگري منتقل مي­کنند.

انتظار مي­رود مسائلي که در دهه­هاي آتي فراروي مديريت منابع انساني قرار گيرد، با تغييرات بنيادين روبرو شود. لذا، متخصصان منابع انساني بايد خود را براي برخورد با اين تغييرات آماده نمايند.

پيش­بيني­ مي­شود که در محيط کار آينده، ميزان انعطاف­پذيري افزايش يابد، زيرا از مشخصات و ويژگي­هاي «محيط کاري مجاري[7]» تشکيلات کاري انعطاف پذير و خلاق است. از آنجا که بيشتر کارکنان (بيش از دو سوم پرسنل سازمان) در قرن 21، خارج از محيط سازمان[8] به فعاليت مشغول مي­شوند، تأکيد زيادي بر عملکرد و نتايج،­به جاي تعداد ساعات کار اعمال خواهد شد و کارکنان مي­تواند انتظار داشته باشند که در جلسات کمتري حضور يابند . بيشتر کارها بصورت تخصصي و در عين حال مشارکتي انجام خواهند شد و مديريت، بخش اعظم وقت خود را صرف اداره تيم­هاي کاري چند وظيفه­اي[9] که از استقلال کاري بالايي برخوردارند ، خواهد کرد.

از جمله نقش­هايي که مديران منابع انساني در آينده بايد ايفا کنند اينست که کارکنان را با محل­هاي کاري مجازي­شان تطبيق داده و سازگار نمايند و روش­هايي را براي مديريت فرهنگ شرکت[10] و اجتماعي کردن[11] کارکنان بيابند. به منظور دستيابي به نيروي کار شايسته و مستعد و حفظ آن در سازمان، اين مديران بايد به عنوان متخصصان عملکرد سازماني عمل کرده و رفتار مطلوب را بدون برگزاري جلسات چهره به چهره در کارکنان شکل بخشند.

تغيير مورد انتظار ديگر در منابع انساني، مفهوم «کسب و کار جهاني[12]» است. تجارت جهاني در ساليان اخير رشد بالايي را تجربه کرده و پيش­بيني­ مي­شود کسب و کارهاي بين­المللي خصوصاً بين شرکت­هاي کوچک توسعه چشمگيري يابند. در چنين حالتي ، سازمان­ها بيش از پيش بر متخصصان منابع انساني به عنوان تسهيل­گران[13] کار در سطح مرزها و بين فرهنگ­هاي مختلف تکيه خواهند کرد . لذا، اين متخصصان بايد با فرهنگ­ها، زبان­ها و اقدامات تجاري ديگر کشورها کاملاً آشنا باشند. آنها نيازمند توسعه و مديريت نيروي کار بين­المللي، حفظ و نگهداري خط­مشي­هاي مکتوب و غير مکتوب سازمان براي انتقال به ساير فرهنگ­ها، آگاه­سازي مديريت ارشد درخصوص هزينه­هاي بي توجهي به مسائل فراملي و ارائه خدماتي متناسب با نقاط مختلف جهان هستند.

با وجود مطالعات متعددي که ارتباط بين مديريت منابع انساني با عملکرد سازمان را مورد بررسي قرار داده­اند، برگر و برگر (2004)[14] بيان مي­کنند که حتي بعد 70 سال که از رشد مديريت منابع انساني به سوي کمال مي­گذرد، هنوز هيچ رويکرد مشترکي، براي برآوردن نيازهاي کنوني و آينده سازمان­ها، از طريق شناسايي، ارزيابي و توسعه افراد با استعداد، شکل نگرفته و معرفي نشده است. در پرتو اين نياز ، «مديريت استعدادها» به منصفه ظهور رسيده است.

2-1-3- دورنمايي از مديريت استعدادها

تعريف مديريت استعداد به عنوان صرفاً يک مفهوم واقعاً دشوار است . مديريت استعدادها را مي­توان به منزله چشم­اندازهاي متعددي در نظر گرفت که در هر يک ، تصاوير متفاوتي براي فعاليت­هاي يکسان در سازمان­هاي مختلف بدست مي­آيد. هر يک از اين تصاوير يکسره بر ايجاد نوع خاصي از رهبران آينده دلالت دارند. در جدول 2-1 خلاصه­اي از تأثير 5 چشم­انداز مختلف بر نحوه اجراي فرآيندهاي منابع انساني ارائه شده است.

جدول 2-1 : تفاوت­هاي موجود در نحوه عملياتي آن فرآيندهاي مديريت منابع انساني بر مبناي دورنماهاي مديريت استعداد

دورنما

پيش راننده

کارمنديابي و انتخاب

حفظ و نگهداري

پاداش

برنامه­ريزي جانشيني

رويکرد توسعه

فرآيندي

استفاده­ از فرآيندهاي مديريت مشارکتي، به منظور بهينه­سازي توسعه و به کارگماري استعدادها

نگرش شايسته سالار و سازگار

توجه کردن به فرآيندهايي که سبب احساس تعلق خاطر در افراد مي­شوند

ميزان پاداش بر مبناي بررسي عملکرد و برخي توانايي­هاي بالقوه محاسبه مي­شود.

مرور مداوم فرآيند بر مبناي چرخه بازنگري عملکرد

توسعه، بخشي از فرآيند مديريت عملکرد محسوب مي­شود . شايد برخي مداخلات فردي نيز لازم باشد.

فرهنگي

باور به اينکه استعدادها مهمترين عامل موفقيت هستند

به دنبال استعدادهاي بکر بگرديد. اجازه دهيد داخلي­ها معرفي شوند.

اجازه دهيد افراد با آزادي استعداد خود را به نمايش بگذارند ، خواه موفق شوند، خواه شکست بخورند.

سيستم­ پاداش منعطف بر طبق نيازهاي شخص

ابتدا به جستجوي نيرو از داخل اقدام کنيد، سپس، خارج از سازمان را بگرديد

افراد بر سر مسيرهاي توسعه خود مذاکره کرده و به توفق مي­رسند استاد شادگري و مربيگري به شيوه­­هاي استاندارد پياده مي­شوند.

رقابتي

استعددها را بدور از رقابت نگهاريد

بالاترين دستمزد را بپردازيد تا بهترين­ها را جذب کنيد. در رقابت شکارگر بهترين­ها باشيد.

مردم خوب دوست دارند براي مردم خوب کار کنند . سعي کنيد به استخدام کننده منتخب تبديل شويد.

بيش از آنچه توافق کرده­ايد پردخت کنيد. اگر افراد سازماني را ترک مي­کنند بخاطر پاداش بالا نيست.

مطابقت دادن به منظور حفظ اجازهديهد مردم درباره اهداف شغل شما اطلاعات داشته باشند.

هم نگرش برنامه­ريزي وهم نگرش اقتضائي داشته باشيد. مربيان در صدد ايجاد وفاداري در شاگردان برآيند.

توسعه گرايانه

توسعه افرادي که پتانسيل بالائي دارند را شتاب بخشيد

فقط در نقطه ورودي نيرو جذب کنيد و سپس آنها را توسعه دهيد

راه­هاي پيشرفت و توسعه را باز نگهداريد تا استعدادها را در مسير صحيح کاري حفظ کنيد.

افزايش حقوق بر مبناي ميزان توسعه و عملکرد صورت مي­گيرد.

در هر سطحي از سازمان گروه­هاي تعريف شده­اي توسعه مي­يابند.

هم برنامه­ريزي شده و هم فرصت­طلبانه است بر گسترش نقش­هاي کليدي متمرکز است.

برنامه­ريزي نيروي انساني

مطمئن شويد افراد مناسب در زمان مناسب بر سر کارهاي مناسب قرار د ارند

عرصه­هاي کمبود در سازمان را هدف بگيريد . اعداد و سهميه­ها را در نظر داشته باشيد.

انتظار انتقالات شغلي را داشته باشيد ، بر آنها نظارت کنيد و آنها را در برنامه­ها ملحوظ نمائيد.

سيستم­ و مقياس مشخصي براي پرداخت داشته باشيد.

برنامه داخلي مشروع و مبسوطي براي هر فرد داشته باشيد.

مطابق با نيازهاي کسب و کار در ادوار مختلف برنامه ريزي کنيد.

منبع: Blass, knights & Orbea, 2006:3

در چشم­انداز فرآيندي ، تمامي فرآيندهاي مديريت مشارکتي به منظور بهينه کردن افراد درون يک سازمان در نظر گرفته مي­شوند. اين دورنما، تمام سيستم­ها را به گونه­اي کنار هم قرار مي­دهد که يک فرد مستعد را قادر به پيشرفت در مسير کار راهه و حصول موفقيت در سازمان منتخب وي کند. چنانچه فرد از ظرايط لازم براي احراز شايستگي­ها و عملکرد مورد نظر سازمان برخوردار باشد، ارتقاء خواهد يافت(Blass, Knights & Orbea, 2006:4).

چشم­انداز فرهنگي، بيانگر اين ديدگاه است که مديريت استعداد يک ذهنيت است که در آن استعداد به عنوان يک عامل ضروري براي موفقيت تلقي مي­شود. در اينجا استعداد به مثابه پادشاه انگاشته مي­شود و مردمان مستعد کساني هستند که براساس لياقت خود مي­توانند پيشرفت يا افت کنند. اگرچه، فرصت­ها براي کارآفرينان بيشتر است، اما براي ارتقاء هيچ قاعده و قانون مشخصي که به آن متمسک شويم، وجود ندارد.

در سازمان­هايي که بدين شيوه اداره مي­شوند، افراد مستعد طناب لازم را در اختيار دارند، خواه براي اينکه خود را به دار بزنند و خواه براي اينکه لياقت و شايستگي خود را به اثبات برسانند. اين چشم­انداز حداقل نگرش ساختاري به مديريت استعدادها را دارد و مناسب افراد انضباط­ناپذير در محيط کار است.

هدف چشم­انداز رقابتي، يافتن و برآورده کردن خواسته­هاي افراد مستعد است که در غير اين صورت رقبا چنين خواهند کرد. اين چشم­انداز عمدتاً توسط کسب و کارهاي حوزه مشاوره يا تبليغات اتخاذ مي­شود. در چنين صنايعي، که سرمايه­هاي ذهني حرف اول را مي­زنند و با جابجا شدن افراد، حسابها نيز جابجا مي­شود، يافتن راهي براي نگهداري با استعدادترين­ها از همه چيز مهم­تر است.

اين نگرش اغلب جاه­طلب­ترين افراد و يا کساني که کار کردن بين صنايع را انتخاب کرده­اند، را جذب مي­کند. در اين رويکرد، پاداش به عنوان اصلي­ترين ملاک اندازه­گيري موفقيت در نظر گرفته مي­شود.

مورد بعدي، چشم­انداز توسعه طلبانه است که به رهبري استعدادها توصيه مي­کند مسيرهاي توسعه را براي مستعدترين کارمندان شتاب بخشد. در اينجا سازمان مايل است بوسيله متمرکز کردن استخدام در مرحله ورودي (مقدماتي) و سپس ارتقاء و توسعه آنها تا فراهم شدن فرصت براي کساني که از پتاسنيل بالايي برخوردارند ، مستخدمين را به سازمان پايبند کند. اين چشم­انداز با يک حکمت روانشناسي قديمي مبني بر داشتن يک شغل براي تمام طول زندگي که در آن کارفرماي شما مراقب آينده شغلي ما باشد، بسيار سنخيت دارد.

در نهايت چشم­انداز عمومي برنامه­ريزي منابع انساني قرار دارد که مطرح مي­کند مديريت استعداد بايد به دنبال به کارگيري افراد مناسب جهت مشاغل مناسب و در زمان مناسب باشد. اين امر اغلب به وسيله يک سيستمIT­ پيچيده­ پشتيباني مي­شود که تمام حالت­هاي مختلف و احتمالات مربوط به جابجايي­هاي آتي را در نظر مي­گيرد (مثل بازي شطرنج) (Blass, Knights & Orbea, 2006:4)

در تعريف استداد، صرف نظر از اينکه کدام چشم­انداز را انتخاب کنيم، سوال اساسي اين است که چه چيزي را بايد و چه چيزي را نبايد استعداد در نظر گرفت. تنسلي[15] (2006) مدعي است که مديريت استعدادها مستلزم آنست که متخصصين منابع انساني و مشتريان آنها (موکلين)، درک صحيحي از تعريف استعداد داشته باشند و مشخص نمايند که چه کسي را فرد مستعد مي­نامند و پيشينه­هاي چنين شخصي چه بايد باشد(Tansley et al, 2006:1-5).

سوال ديگري که بايد در مورد آن فکر شود اين است که آيا افراد مستعد را بايد به ديده افرادي با مواهب ويژه نگريست؟ اگر چنين است، اين تعريف شامل چند نفر در سازمان خواهد شد؟ بگر[16] (2004) معتقد است که حداکثر بين 3 تا 5 درصد افراد از نوعي هستند که مي­توان آنها را بالقوه سرآمد[17] خطاب کرد(Berger, 2004:4).

چاودهاري[18] (2002) افراد مستعد را به منزله روح سازمان مي­داند. کساني که بسيار حساس، خلاق، قانون­شکن و مبتکر تغييرات هستند. با اين تعريف بعيد است که سازماني مايل باشد که بيش از 3 تا 5 درصد نيروي کاري­اش مستعد باشند.

آنچه مدل­هاي مديريت استعداد بيان مي­کنند اين است که علاوه بر سرمايه­گذاري بر روي همه افراد، بايد سرمايه­گذاري ويژه­اي روي کساني که از قابليت تأثيرگذاري زيادي بر عملکرد سازمان برخوردارند، انجام شود. بنابر اين وقتي به استراتژي سازمان نظر مي­اندازيم و درباره 10% از افراد پرتوان و سرآمد صحبت مي­کنيم، مهم اين است که آن 10% را نه فقط بر حسب توانايي­هايشان در انجام شغل فعلي، بلکه براساس قابليت­هاي مورد نياز استراتژي­ سازمان انتخاب کنيم.

لذا پرسش از مديران مبتني بر اينکه چه کسي پتانسيل بيشتري براي ارتقا دارد کافي نيست، بلکه بايد دقيق­تر عمل کرده، ببينيم استراتژي­ کسب و کار چيست و چه عملکردي را در آينده طلب مي­کند(Smilansky, 2007:80).

2-1-4- رابطه مديريت استعدادها با شايسته­سالاري

شايسته­سالاري[19] به عنوان نظامي از دولت يا سازمان است که در آن توانايي، شايستگي و استعداد، بر جاي ثروت، فاميل­بازي[20] امتيازات طبقاتي، رفيق­بازي[21]، شهرت يا ديگر عوامل مربوط به موقعيت تاريخي، اجتماعي و يا قدرت سياسي قرار مي­گيرد. در اين رابطه سيستم­ شايستگي نيز مطرح است، که عبارت است از فرآيند ارتقاء و به کارگيري کارکنان بر مبناي توانايي شغلي آن­ها، به جاي ارتباطات سياسي. شايسته سالاري نظام يا سيستمي است که در آن پيشرفت بر مبناي توانايي يا موفقيت فردي قرار دارد(The American Heritage) و حکومتي است که توسط افراد با موفقيت­هاي بالا اداره مي­شود (آريانپور، 1370) . بيلتون[22] در کتاب مباني نظري خود، واژه شايسته سالاري را ديدگاهي معرفي کرده است که براساس آن شهروندان از طريق نظام­هاي آموزشي مدرسه­اي و دانشگاهي و با تلاش و کوشش فراوان، استعدادهاي خود را شکوفا کرده و در نهايت، فارغ از طبقه اجتماعي، ثروت، نژاد، قوميت و جنسيت ، براي تصدي مناصب مختلف، تنها براساس شايستگي ذاتي برگزيده مي­شوند (اقتصاد ايران، 1384: 22). لاني گاي نير[23] به عنوان يکي از صاحبنظران موضوع شايسته­سالاري معتقد است شايسته­سالاري در مفهوم مرسوم، نظامي است که در آن پاداش­ها و منابع کمياب ، به افراد با صلاحيت تخصيص مي­يابد. بدين مفهوم که مردم بايد با وعده­ي موقعيت­ها و بر مبناي استعداد و تلاش فردي خود،­حرکتي رو به بالا داشته باشند و اين همان رد و انکار نظام­هاي طبقه­اي و اشرافي[24] است که در آن افراد براساس موروثيت وجانشيني به موقعيت اجتماعي دست مي­يابند.

[1] - Talent

[2] - Locating Talent

[3] - Developing Talent

[4] - Retaining Talent

[5] -Sisson

[6] -Laff

[7] -Virtual Office

[8] -Off-site

[9] -Cross-functional Work Teams

[10] -Corporate Culture

[11] -Socialization

[12] - Global Business

[13] -Facilitators

[14] -Berger & Berger

[15] -Tansley

[16] -Berger

[17] -Super keeper

[18] -Chowdhurry

[19] -Meritocracy

[20] -Nepotism

[21] -Cronysim

[22] -Bilton

[23] -Lani Guinier

[24] -Aristocracy