بخشی از مقاله
تغيير بدين معناست كه وضعيت جديد عوامل با وضعيت سابق آنها فرق كند، تحول سازماني به رهبران كمك مي كند تا تغيير را از اين ديدگاه كه «تغيير نوعي فرصت است» مد نظر قرار دهند و آن را تحقق بشند بيشترين عوال مسبب تغيير، در خارج از سازمان قرار دارند، عواملي نظير رقبا، تكنولوژيهاي جديد، مشتريان و ... بطور كلي جامعه. گاهي اوقات عوامل تغيير از درون سازمان نشات مي گيرد مانند روي كار آمدن مدير جديد، منسوخ شده كالا يا خدمات، جهت گيري هاي استراتژيك جديد و ...
براي درك تحول سازماني، ضروري است، در ابتدا «تغيير» درك شو و سپس ضرورت تغيير برنامه ريزي شده روشن گردد.
روشهاي مختلف انجام تغيير:
1 – برنامه ريزي شده (با قصد قبلي) 2 – غير برنامه ريزي شده (تصادفي)
ميزان تغيير مي تواند كم يا زياد باشد بر حسب گستردگي و وسعت آن مي تواند بر عناصر متعددي از سازمان يا فقط بر تعداد محدودي از آنها تاثير گذارد.
تغيير مي تواند (ناگهاني و دفعتاً) Fast change يا بطئي و آهسته (تدريجي) Slow change باشد.
وضعيت جديد ناشي از تغيير مي تواند ماهيتي كاملاً متفاوت از حالت سابق داشته باشد (تغيير بنيادي) Fundamental Change. يا وضعيت جديد مي توان همان ماهيت اوليه همراه با شكل گيري و ويژگيهاي جديد باشد (تغيير تدريجي) Incrementral Change.
امروزه خواسته هاي تحميلي بر سازمان چنان وسيع و گسترده اند كه در بسياري از موارد تغييرات اساسي ضروري است.
سازمانها تجديد ساختار مي شوند، وظايف و فعاليتهاي كاري شكل جديد به خود مي گيرند، قوانين بازار تغيير مي كنند، ماهيت بنيادي سازمانها تغيير مي يابند، در نتيجه وضعيت جديد عوامل، بطور قابل توجهي در وضعيت سابق آن متفاوت خواهد شد. در واقع مجريان تحول سازمان درگير برنامه هاي مختلفي از تغييرات اساسي و تدريجي مي باشند.
عواملي كه موجب ايجاد تغيير در سازمان مي شوند.
1 – ماهيت نيروهاي كاري سازمان
با توجه به تغيير نيروي كار در دهه اخير، سياستهاي مربوط به نيروي انساني تغيير كرده تا بتواند نيروهاي كاري بسيار متنوع و داراي خصوصيات گوناگوني كه قابليت جذب در فعاليتهاي گوناگون را داشته باشد، بپرواند.
2 – فن آوري
استفاده از فن آوريها نوين اثرات بسيار شديدي بر روي سازمانها گذاشته است، پروژه بسياري از مشاغل تغيير شكل داده اند و كارها تكراري و تخصصي گرديده و به وسيله گروههايي انجام مي شود كه اين تيم ها مي توانند چندين كار تخصصي را بصورت همزمان انجام دهند و در فرايند تصميم گيري شركت نمايند.
3 – شوكهاي اقتصادي
مثلاً تغييرات قيمت نفت، شوكهاي عظيم اقتصادي به سازمانها وارد مي كند و موجبات تغييرات سازماني مي شود.
4 – روندهاي اجتماعي
سازمانها لازم است آماده پذيرش تغييرات اجتماعي باشند مثلاً ديدگاه جامعه نسبت به آموزش عالي يا تغييرات سليقه اي در رابطه با خريد كالا و ...
5 – سياستهاي جهاني
مانند نوسانات نرخ ارز يا نوسانات نرخ طلا
6 – رقابت
در سايه رقابت، سازمانهايي موفق خواهند بود كه بتوانند در برابر رقبايشان واكنش هاي مناسب از خودشان دهند مثلا توليد محصولات جديد و عرضه به بازارهاي جهاني
چه شرايطي موجب اقدام به تغييرات سازماني مي شود.
1 – وجود مشكل يا مسئله كه خللي را در كارها ايجاد كرده است.
2 – وجود نوعي فرصت كه مورد بهره برداري قرار نگرفته است.
3 – اجزاي متشكله سازمان در جهت هدف واحدي حركت نمي كنند.
4 – آينده اي كه براي سازمان ترسيم شده و سازمان را هدايت مي كند بايد تغيير كند.
روشهاي مداخله و ايجاد در سيستم متقاضي تحول:
1 – افزودن فعاليتهاي مشابه به فعاليتهاي عادي سازمان
2 – فعاليتهاي مشاور جايگزين فعاليتهاي فعلي سازمان مي گردد.
مدلهاي تغيير برنامه ريزي شده بهتر است در اين قسمت آورده شود.
نكاتي كه كارگزاران تحول سازمان را ياري مي دهد تا فعاليتها را به روشهايي «بهتر» تنظيم نمايد.
1 – فعاليتها را طوري ساختار دهيد كه افراد ذيربط در آنجا حضور داشته باشند.
2 – فعاليتهاي را طوري ساختار دهيد كه: الف- محور توجه اش نوعي مشكل يا فرصت باشد. ب- در جهت حل مسائل و مشكلاتي باشد كه خود متقاضيان تحول آنها را يافته باشند.
3 – فعاليتهاي را طوري ساختار دهيد كه هدف و روش نيل به هدف مشخص باشد.
4 – فعاليتها را طوري ساختار دهيد كه تحقق هدف، سود آوري بالايي ايجاد كند.
5 – فعاليتها را طوري ساختار دهيد كه هم يادگيري بر تجربه را و هم يادگيري مفهومي/نظري را در بر گيرد.
6 – فعاليت را طوري ايجاد نماييد كه افراد به جاي آنكه مضطرب باشند يا حالت دفاعي به خود بگيرند، آزاد باشند.
7 – فعاليت را طوري ساختار دهيد كه مشاركت كنندگان، نحوه حل يك مسئله يا مشكل خاص و «آموختن چگونه آموختن» را بطور همزمان بياموزند، يعني فعاليت را دقيقاً زمانبندي نمايند، تا بتوان هم به مسئله متمركز شده و هم از آموخته هاي آن بهره گرفت.
8 – فعاليتها را طوري ساختار دهيد كه افراد بتوانند هم در مورد وظيفه و هم در مورد فرايند بياموزند.
9 – فعاليتها را طوري ساختار دهيد كه افراد در آن بعنوان بخشي از گروه و نه بطور مجزا دخيل باشند.
مدلهاي تغييرات برنامه ريزي شده
1 – مدل كرت لوين
2 – مدل تغيير جامع Comprehensire change model
3 – مدل تجزيه و تحليل جرياني Stream Analysis
4 – مدل عملكرد فردي و سازماني بورك- ليتوين
مدل كرت لوين:
كرت لوين دو ايده و نظر در مورد تغيير ارائه داد:
1 – آنچه در هر لحظه از زمان حادث مي شود، برآيندي از نيروهاي متضاد در يك ميدان عمل است. (وضعيت فعلي هر آنچه كه اكنون در حال رخ دادن است) برآيند نيروهايي است كه از جهات مختلف فشار وارد مي كند.
مثال: سطح توليد كارخانه مي تواند نقطة تعادلي از برآيند دو نيروي متضاد باشد، نيروهايي كه تلاش مي كنند سطح توليد را بالا برند و نيروهايي كه برآنند سطح توليد را به سمت پائين سوق مي دهند سطح توليد به نحوي متعادل ثابت باقي مي ماند، زيرا ميزان نيروها همچنان ثابت باقي مي ماند.
با استفاده از تكنيكي كه تجزيه و تحليل ميزان نيرو Force filed Analysis ناميده مي شود، افراد مي توانند نيروهاي اصلي ميزان را تشخيص دهند. آنگاه براي انتقال نقطة تعادل به يك جهت يا ساير جهات، برنامه هاي عملي بكار گيرند. اين مفهوم كه وضعيت موجود برآيند ميدان نيروهاست، خود موضوع بسيار مهمي براي انديشيدن درمورد پويايي تغيير است.
2 – دومين ايده كرت لوين، فقط يك مدل تغيير است وي مدعي است كه تغيير، فرايندي سه مرحله دارد: 1 – ترك رفتار يا وضعيت پيشين (مثلاً شخص سيگاري باور كند سيگار كشيدن براي وي مضر است و از اين رو كشيدن سيگار را متوقف كند. 2 – حركت به سطح جديدي از رفتار (مثلاًَ شخص سيگاري رفتارش را از حالت يك فرد سيگاري به سمت رفتار يك شخص غير سيگاري تغيير دهد. 3 – تثبيت مجدد رفتار در سطح جديد، (يعني رفتاري كه دلالت بر ترك سيگار است چنان بايد، دائمي شود كه سيگار نكشيدن بعنوان و بصورت نقطة تعادلي جديد در آيد.
براي تحقق اين امر و جهت تقويت رفتار جديد لازم است ميزان جديدي از نيروها شكل گيرد.
مدل سه مرحله اي كرت لوين توسط «ادگارت شاين» مورد بررسي قرار گرفت و توسط سازو كارهاي روانشناختي دخيل در هر كدام از مراحل بهبود بخشيده شد.
نظريه سيستمها و تغييرات سازماني
نظريه سيستمها يكي از موثرترين ابزارهاي مفهومي ارزشمند براي درك پويايي سازمان و تغيير سازمان است. برتالانفي پايه گذار اصول نظريه سيستمها سيستم را بعنوان «اجزايي كه پيوسته با هم در تعالند» تعريف كرد.
سازمانها، سيستمهايي بازندن ويژگيهاي سيستمهاي باز از قبيل تبديل داده به ستاده، مرز جدا كننده آن با محيط، قانون آنتروپي (فناناپذيري سيستم ها)، قرار داشتن در معرض انواع اطلاعات، داشتن بازخور و داشتن حالت پايدار يا تعادل پويايي آنها موجب شده كه پديده هاي متعددي را كه در سازمانها مشاهده مي كنيم، توجيه و توصيف كند. مثال: چرا سازمانها در برابر تغيير مقاومند؟
به علت ميل به حفظ ويژگي يا منش سيستمي خود از طريق پايدار يا تعادل پويا
2 – چرا وضعيت اتومبيل سازي، آمريكا در واكنش به اتومبيلهاي كوچك ژاپن با شكست مواجه شد؟
چون شركتهاي ساز و كارهاي بازخور منفي با كفايت را دارا نيستند.
باخورمنفي: مي سنجد كه آيا ستاده ها در راستاي مقاصد و اهداف سيستم عرضه شده يا خير. (بازخور انحراف اصلاح)
باخور مثبت: مي سنجد كه آيا اهداف و مقاصد سازمان در راستاي نيازهاي محيط هستند يا خير (بازخور انحراف – تقويت)
برخي از نتايج منبعث از تجسم سازمان بعنوان يك سيستم:
1 – مسائل، وقايع، نيروها و حوادث به عنوان پديده هاي مجزا در نظر گرفته نمي شوند.
2 – جزئي از سيستم نمي تواند بدون تاثير گذاري بر قستمهاي ديگر تغيير كند.
3 – كارگزارن تحول سازماني انتظار دارند، فعاليتهاي كه انجام مي دهند، اثرات چندگانه اي داشته باشد نه يك اثر واحد.
4 – بر اساس نظريه تجزيه و تحليل ميدان نيرو (كرت لوين) نيروهاي موجود در ميدان عمل در هنگام حادثه، نيروهايي مناسبي براي تجزيه و تحليل هستند. اين ديدگاه كارگزاران تحولي سازمان را از يك تجزيه و تحليل تاريخي بر حذر مي دارند. و نوعي بررسي از وضعيت فعلي نيروها و وقايع القاء مي كند.
5 – كسي كه بخواهد سيستمي را تغيير بدهد بايد نه تنها اجزاء آن را بلكه كل سيستم را تغيير دهد. تئوري سيستمي و تفكر سيستم در تحول سازمان نقش ارزشمندي ايفا كرده اند.
مقاومت در برابر تغيير
نتايج حاصله از تغييرات گوناگون نشان دهنده مقاومت سازمان ها و اعضاي آن (از لحاظ كنش رفتاري) در برابر تغييرات است. اين مقاومت را از دو ديدگاه مي توان نگريست؟
1 – ديدگاه مثبت:
بدين معني كه مقاومت در برابر تغيير نشان دهنده علاقه به ثبات و پايداري در سازمان است كه با وجود چنين وضعيتي سازمان مي توان رفتارهاي آينده را پيش بيني نمود.
2 – ديدگاه منفي:
بدين معني كه ايستادگي يا مقاومت در برابر تغيير مي تواند به يك منبع تضاد يا تعارض در سازمان تبديل شود كه در صرف عدم هماهنگي و كنترل آن ممكن است نتايج ناهنجاري به جاي گذارد كه باعث مي شود سازمان نتواند خود را با تغييرات وفق داده و در برابر آن واكنش نامناسب نشان مي دهد.
اگر مقاومت بصورت آني آشكار باشد مديريت سازمان با مسئله چندان مشكلي روبرو نخواهد بود. بدترين نوع مقاومت آن است كه بصورت غير مستقيم باشد، يا اينكه اعضاي سازمان بكوشند تا آن را براي مدت زماني به تاخير اندازند. مقاومت تلويحي يا غير مستقيم جنبه ظريفتري به خود مي گيرد و وفاداري افراد نسبت به سازمان كم مي شود. بدين ترتيب كم كم اعضاي سازمان انگيزه كاركردن را از دست مي دهند و ميزان خطاها و اشتباهات افزايش مي يابد و ممكن است مديران و دست اندركاران سازمان متوجه منشاء اينگونه ناهنجاريها نشوند.
بنابراين تغيير مي تواند باعث پديد آمدن واكنش شود كه روز اول چندان جلب توجه نمي كرد ولي كم كم پس از چند هفته يا چند ماه يا چند سال آثار مخرب بر جاي خواهد گذاشت. از اين رو بهتر است تا واكنشها در برابر تغييرات بصورت مستقيم و مشخص باشد تا بطور روشني بتوان آن را درك كرد و و سوء تفاهمات ايجاد شده را دفع نمود.
بررسي دلايل ايجاد مقاومت در برابر تغيير
– مقاومت شخصي افراد
1 – عادت به شرايط فعلي و عدم تمايل به تغيير در وضع موجود
2 – عوامل اقتصادي: مثلاً ايجاد تغيير وحشتي در فرد ايجاد كند، كه نتواند وظايف جديد را انجام دهد و اين امر كاهش در آمد را براي او به همراه آورد.
3 – وحشت از ناشناخته ها و پديده هاي مجهول: مثلاًَ ذهنيت عدم توانايي افراد قديمي سازمان در خصوص كار كردن با تكنولوژي جديد.
4 – انتخاب اطلاعات دلخواه و خاص: مانند زماني كه كارمندان از ميان گفتارهاي مافوق خود، قسمتي را برگزيند كه مورد توجه و علاقه شان است و مابقي گفته را نشنيده مي گيرند.
دلايل مقاومت هاي سازماني در برابر تغيير:
1 – مكانيسم ساختاري
هر سازماني براي حفظ ثبات و پايداري در خود مكانيسم ساختاري دارد و قوانين رسمي شرح وظايف و مقرراتي كه بايد رعايت شود را مشخص مي كند، و اگر سازمان با پديدة تغيير روبه رو شود اين مكانيسم ساختاري بصورت يك عامل بالقوه در مي آيد و براي حفظ ثبات ساختاري در برابر آن ايستادگي مي كند.
