بخشی از مقاله
چکیده
فازبندی پروژه مهندسی مجدد در سازمانهای دولتی به علت پیچیدگی، تنوع و تعداد زیاد فرایندها و وسعت حوزه فعالیت سازمانی، امری اجتنابناپذیر است. با توجه به نوظهور بودن مفهوم مهندسی مجدد فرایندهای سازمانی، در حوزه شکست و فازبندی این پروژهها کار چندانی صورت نگرفته است. در این مقاله به بررسی روشهای شکست و فازبندی پروژههای مهندسی مجدد میپردازیم.
روش پیشنهادی در این مقاله شکست پروژه بر مبنای شناخت مشکلات کلان سازمان و دستهبندی موضوعی آن است. فازبندی پروژه مهندسی مجدد با در نظر گرفتن اولویتهای سازمانی و شکست پروژه خواهد بود. مزیت اصلی این روش نسبت به سایر روشها حفظ یکپارچگی نسبی بین فازهای مختلف پروژه مهندسی مجدد و کسب نتایج کیفی و کمی زودبازده است.
همچنین میزان خطا و اشتباه در شکست پروژه در این روش نسبت به سایر روشها کمتر و امکان اصلاح و تغییر آن سادهتر است. علاوه بر این روش پیشنهادی تقرباًی مستقل از متدولوژی انتخابی برای مهندسی مجدد فرایندها است. در پایان مقاله بهعنوان مطالعه موردی شکست و فازبندی پروژه مهندسی مجدد سازمان هواپیمایی کشوری آمده است.
مقدمه
امروزه سازمانهای دولتی جهت توسعه، پیشرفت و همگام بودن با فناوری روز نیاز به انجام پروژههای مهندسی مجدد دارند. ویژگی اصلی سازمانهای دولتی، پیچیدگی زیاد فرایندها به علت قوانین و بروکراسی حاکم بر بدنه دولت است. از طرف دیگر سازمانهای دولتی به لحاظ تعداد فرایند و حجم کاری در دسته سازمانهای بزرگ قرار میگیرند ازاینرو مدیریت پروژه در این سازمانها دشوار است. لذا شکست پروژه مهندسی مجدد در سازمانهای بزرگ دولتی امری اجتنابناپذیر است.
در این پژوهش به بررسی روشهای شکست و فازبندی پروژههای مهندسی مجدد میپردازیم. روش پیشنهادی در این پژوهش شکست پروژه بر مبنای شناخت کلی مشکلات کلان سازمان و دستهبندی موضوعی آن است. مزیت اصلی این روش نسبت به سایر روشها حفظ یکپارچگی نسبی بین فازهای مختلف پروژه مهندسی مجدد و کسب نتایج کیفی و کمی زودبازده است. همچنین میزان خطا و اشتباه در شکست پروژه در این روش نسبت به سایر روشها کمتر و امکان اصلاح و تغییر آن سادهتر است.
در ادامه در بخش مهندسی مجدد فرایندهای سازمانی به تعریف مهندسی مجدد خواهیم پرداخت. سپس با معرفی متدولوژیهای مهندسی مجدد، روش کوچک شدن پروژه مهندسی مجدد را در این متدولوژیها بررسی خواهیم کرد. در بخش ساختار شکست کار پروژه به بررسی روشهای موجود شکست پروژه میپردازیم. پسازآن در بخش فازبندی پروژههای مهندسی مجدد، با تلفیق روش شکست کار و متدلوژیهای مهندسی مجدد، روش فازبندی موضوعی پروژه مهندسی مجدد را ارائه خواهیم کرد. در پایان به عنوان مطالعه موردی سازمان هواپیمایی کشوری را مورد بررسی و تجزیهوتحلیل قرار میدهیم.
مهندسی مجدد فرایندهای سازمانی
در اوایل قرن 21 بسیاری از سازمانهای دولتی و خصوصی، به منظور بهبود کیفیت سرویسهای ارائهشده از لحاظ اثربخشی و بهرهوری، نگاه خود به فرایندهای تجاری را تغییر دادند. - - Aversano et al. 2002 سازمانها برای استفاده از فناوریهای جدید نیاز به ایجاد تغییر در ساختارهای سازمانی و فرایندی خود دارند. همین امر باعث ظهور مفهومی به نام مهندسی مجدد فرایندها در سازمانها شد. امروزه سازمانها به کمک روشهای مهندسی مجدد، به اصلاح و ارتقا خود اقدام میکنند.
برای مهندسی مجدد فرایندها تعاریف مختلفی ارائه شده است. هامر و چمپی مهندسی مجدد را طراحی نو و ریشهای فرایندهای کسبوکار برای دستیابی به بهبودهای حیاتی و اساسی در معیارهای عملکرد از قبیل هزینه، کیفیت، خدمترسانی و سرعت تعریف کردهاند
پارکر، مهندسی مجدد را تحلیل و بازطراحی فرایندهای تولیدی و تجاری به منظور حذف فرایندهایی که ارزشی اضافه نمیکنند، تعریف میکند
جانسون، مهندسی مجدد را تغییر فرایندهای سازمان به منظور تجدید تعهدات ارائه خدمات به مشتریان تعریف میکند
کلین مهندسی مجدد را بازطراحی ریشهای و سریع فرایندهای استراتژیک با ارزش افزوده جهت بهینهسازی جریانهای کاری و افزایش بهرهوری در سازمان تعریف میکند
ابلنسکی در سال 1995 مهندسی مجدد را مجموعه کارهای سازمان برای تغییر فرایندها به منظور گذر از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی به ساختار افقی، مسطح و مبتنی بر گروه به جای فرد، تعریف میکند
از زمان ظهور مفهوم مهندسی مجدد، با توجه به کاربردهای آن، روشهای مختلفی برای مهندسی مجدد ارائه شده است. از جمله متدولوژیهای رایج میتوان به متدولوژی مهندسی مجدد به روش هامر و چمپی - Hammer & Champy - 1993، داونپورت و شورت - Davenport & Short 1990 - ، کتینگر و گاها - Guha et al. 1993 - ، ابلنسکی - Obolensky 1995 - ، کلین - Klein 1994 - ، بارت - Barrett 1994 - ، فیوری - Furey 1993 - ، کراس، فیتر و لینچ - Cross et al. 1995 - ، کداک - Mohapatra 2012 - ، جوهانسون - Johansson et al. 1993 - ، پتروزو و استپر - Petrozzo & Stepper 1994 - ، هاریسون و پرات - Brian Harrison & Pratt 1993 - کوپرز و لیبرند - کردرستمی - 1388، راسمن - کردرستمی - 1388، تگزاس اینسترومنت - کردرستمی - 1388، کندور - Vakola et al. - 2000، مایر - Mayer & DeWitte 1999 - ، موتهو - Muthu et al. 1999 - ،کاستانو - - Castano et al. 1999 ، چینگچین - Changchien & Shen 2002 - ،سایمن - Simon & Institute 2003 - ،کامرون - Cameron & - Braiden 2004 ،استمبرگر - Indihar Stemberger & Jaklic 2007 - ، هارمن - قنادباشی - 1390 و اسپرینت - قنادباشی - 1390 اشاره کرد.
در تمام متدولوژیهای بیانشده، میتوان مراحل مهندسی مجدد را به چهار بخش کلی تقسیم کرد: آمادهسازی، شناخت ، بازطراحی فرایندها و اجرا. مرحله آمادهسازی، جهت سازماندهی تیم مهندسی مجدد و تعیین اهداف و حیطه کاری پروژه است. بسیاری از متدولوژیها به طور کلی به این مرحله اشاره کردهاند و به صورت مفصل به آن پرداخته نشده است. در متدولوژیهای اشارهشده، کنترل حدود پروژه در مرحله شناخت صورت میگیرد. در این مرحله، در بسیاری از متدولوژیهای بیانشده تمرکز روی شناخت فرایندهای فعلی و کشف شکافهای وضعیت فعلی است.
امکان بررسی و تجزیه تحلیل تمام فرایندهای فعلی در سازمانهایی که حوزه کاری وسیع، متنوع و فرایندهای پیچیده دارند، عملاً امکانپذیر نیست لذا لازم است از سایر روشهای گفتهشده استفاده شود. از دیگر روشهای قابل استفاده جهت ترسیم وضعیت مطلوب، ترسیم چشمانداز، الگوبرداری و نگاه مشتری محور به فرایندها است. در این روشها نیز ترسیم وضعیت مطلوب برای کل حوزههای کاری سازمان صورت میگیرد. لذمجدداً مشکل وسعت و تنوع فرایندی مرتفع نمیشود.
