بخشی از مقاله
بررسی روابط بین مدیریت زنجیره ی تامین و موقعیت ابررقابت سازمان ها
چکیده
امروزه شرکت ها با چالشهای زیادی در محیط های عملیاتی مواجه اند که می توانند به دو صورت مجزا مشخص شوند. از مجرای دیدگاه مدیریت استراتژیک، این محیط ها در یک حالت ابر رقابت قرار دارند در حالی که از مجرای یک دیدگاه زنجیره ی تامین یا لجستیک، این محیط ها نیازمند پاسخگویی به بازار است که زنجیره های تامین چابکی را خواستار است. اگر چه، شرکتها باید بر روابط درون سازمانی بسیاری جهت اطمینان از اثربخشی و کارایی جهش های زنجیره ی تامین آنها، تکیه کنند. این مقاله روابط بین این مفاهیم را مورد بررسی قرار داده و یک چهارچوب تحقیقاتی را که جنبه های ابر رقابت و نقطه نظرهای پاسخ و چابکی را ترکیب می کند، ارائه می کند.
کلمات کلیدی: مدیریت زنجیره ی تامین، ابر رقابت، مدل شبکه ای، استراتژی لجستیک.
مقدمه:
از اوایل دهه ی 1990 شرکتها با چالشهای زیادی در محیط های عملیاتی خود مواجه بودند، شامل سهم بازار راکد یـا در حـال کاهش، سیکل زندگی کوتاه محصول یا تکنولوژی، مشتریان با تقاضای بیشتر، رقبایی که از طریق قیمت رقابت مـی کردنـد کـه دیگران را در صورت امکان مجبور به محدود کردن منابع کنند. (مثل منابع انسانی یا لجستیک) ایـن محـیط هـا بـه دو شـکل متفاوت مشخص می شوند.
از دیدگاه مدیریت استراتژیک، DAveni چنین محیط هایی را به عنـوان یـک حالـت ابررقابـت شناسـایی مـی کنـد. ابررقابـت شرایطی است که رقابت بر پایه ی موقعیت کیفیت- قیمت و مزیت اولین محرک بودن چه در حمایت یا حملـه بـه محصـولات موجود، و چه به بازار جغرافیایی به شدت در حال افزایش است و این نیازمند منابع مالی قابل توجه در شـرکت و/ یـا اتحـاد بـا سایر شرکت ها جهت استفاده از منابع مالی بیشتر است.
از دیدگاه لجستیک و یا زنجیره ی تامین Christopher چنین محیط هایی را به عنوان نیاز به دادن پاسخ به بازاری شناسایی می کند که خواستار ایجاد زنجیره ی تامین چابک است. زنجیره ی تامین چابک توانایی انطباق سـریعتری بـا تغییـرات بـازار از نظر حجم و تنوع محصول جهت پاسخگویی به نیازهای مشتری دارد.
اما مدیریت زنجیره ی تامین، تنها محدود به یک شرکت مرکزی جهت افزایش جهانی سازی و زنجیره های تامین طولانی نمـی شود. شرکت ها اطمینان از جهش اثربخش و کارامد محصولات و عرضه کنندگان، پول و اطلاعات مربوط به همه ی بخشـها در زنجیره ی تامین، باید روی روابط درون سازمانی تمرکز و تکیه کنند.
این مقاله روابط بین این مفاهیم را مورد بررسی قرار می دهد و یک چهارچوب تحقیقاتی که جنبه هـای ابررقابـت DAvein و نقطه نظرهای پاسخ و چابکی Christopher را با ارائه ی دو پرسش ترکیب مـی کنـد. اولا تحـت چـه شـرایطی روابـط بـین سازمانی و فرآیندهای زنجیره ی تامین بر چالشهای پاسخ و ابررقابت غلبه می کند؟ دوما پس از اینکه این شرایط شـناخته شـد چگونه یک شرکت روابط درون سازمانی و فرآیندهای زنجیره ی تامین خود را طراحی و مدیریت می کند تا در چنین محیطـی زنده بماند؟ ما در ابتدا جنبه های برجسته ی محیط کسب و کار را که شرکت امروزه با آن روبرو است را مورد بحـث قـرار مـی دهیم.
جدول :1 دیدگاه های استراتژیک و مدیریتی برای سطوح محیطی متلاطم:
2- محیط کسب و کار سرکش:
محیط های کسب و کار به شدت در طول دهه ی 1990 تغییر کردند. رکود یا کاهش نرخ بازار اثرات زیادی روی حاشـیه هـای سود در صنایع مختلف طی دهه ی 1990 داشته است. برای مثال حاشیه ی سود خالص خرده فروشان خواربـار در بسـیاری از کشورها مثل انگلیس در نرخ مایوس کننده ی -0.5 و +1.5 بوده اند.
ماهیت و طبیعت مشتریان و مصرف کنندگان نیز در طی این دوره تغییر کرده اند. تغییر خواسته های مشتریان، افزایش سـطح خواسته ها، اندازه ی کوچک خانواده ها، باعث ایجاد چالشهای جدید در تولید و خرده فروشی شده بود. بسـیاری از صـنایع نیـز یک تغییر قدرت از تولید کننده به خرده فروش را تجربه کردند و شاید سبب افزایش اندازه ی برخی خرده فروشان شد. فـروش Wall-mart در 2000 حدود 194 بیلیون بود که 5 برابر فروش حدود 40 بیلیونی Procter & Gamble بود.
نرخ تغییر در طی 20 سال اخیر باعث ایجاد تلاطم های کسب و کار شده است. 5 سطح تلاطم و تـاثیرات آن روی سـازمانها در جدول 1 آورده شده است. تلاطم های سطوح 4 و 5 نیازمند استراتژی های بیشتر سـازمانی جهـت کـارآفرینی و خلاقیـت و در نظر گرفتن ساختاردهی مجدد روابط درون و برون سازمانی به خصوص روابط زنجیره ی تامین هستند.
جدول 1 هم چنین نشان دهنده ی یک پیچیدگی رو به افزایش در محیط های مدرن کسب و کار است که این نیز سبب ایجاد تغییراتی در مدیریت زنجیره ی تامین می شود. هرم های کسب و کار سنتی با ساختار رسمی و کنترلی، مقـدار روابـط درونـی بین بخش ها در یک محیط سازمانی را به حداقل می رسانند که این کار در نهایت سـبب محـدود کـردن خلاقیـت مـی شـود. Lewin مطرح می کند که مدیران باید توسط علمی پیچیده هدایت شوند و روابط را به صورت برونداد سازمانی ای مطلوب بـه حساب آورند. بنابراین هرم های سنتی و ماشینی قدیمی باید توسط هرم های مدرن جایگزین شـوند کـه ایـن هـرم هـا جهـت گیری سازمانی دارند و اتوماتیک هستند و غیر مستقیم هدایت می شوند.
بر پایه این دیدگاه در مورد تغییر سریع و قابل توجه و "رقابت جابجایی" که در آن یـک شـرکت تنهـا از طریـق کـاهش سـهم رقیب می تواند سهم بازار کسب کند، توسعه و بهبود روابط درون سازمانی و فرآیندهای زنجیره ی تامین مـی توانـد شـرکت را جهت رسیدن به مزیت رقابتی توانمند سازد. چنین جهت گیری به صورت مفهوم SCM مشخص شد که به عنوان یـک سـلاح
َ
ضروری استراتژیک برای اطمینان از مزیت رقابتی شرکت شناسایی می شـود. مـا در ادامـه در مـورد جوانـب ابـر رقابـت بحـث خواهیم کرد.
.3 تئوری و جنبه های ابر رقابت:
دو معنی مختلف برای ابررقابت وجود دارد. .1 مفهومی که آن را به عنوان یک شرایط در حال تغییر سریع و رقابتی در بـازار یـا صنعت، توضیح می دهد. DAveni مطرح می کند که این پدیده می تواند در اغلب صنایع از مصرف کـالا تـا ارتبـاط از راه دور کاربرد داشته باشد. .2 این یک مدل مفهومی را برای رفتار استراتژیک شرکت و روابط درون سازمانی از دید مدیریت بیـان مـی کند. در هر دو مورد ضروری است که بدانیم چگونه با ابررقابت کنار بیاییم. تئوری ابررقابت بیان می کند که شرکت در 4 عرصه
ی رقابتی مختلف در صنایع خود فعالیت می کند:
1. قیمت و کیفیت: یک شرکت می تواند محصول با قیمت و کیفیت پایین یا محصول با قیمت و کیفیت بالا تولید کنـد. در طول زمان تولیدکنندگان با قیمت پایین سعی در افزایش کیفیت و تولیدکنندگان با قیمت بـالا سـعی در کـاهش قیمت دارند بنابراین اینها در ذهن مشتری همگرا شوند.
2. داشتن زمان و چگونگی: پایگاه داده شرکت و زمانبندی ارائه محصولات می توانـد در موفقیـت شـرکت بسـیار مهـم باشد. IBM, Gamble, Procter شرکت هایی هستند که با استفاده از پرتقولیوهای قـوی توانسـتند درآمـد زیـاد بیش از یک بیلیون در سال کسب کنند.
3. پناهگاه(قلعه) اینها بازارهایی هستند که منابعی برای فروش و سودهای درازمدت ایجاد می کند.
4. پاکت عمیق: در اینجا یک شرکت مقدار نقدی زیادی برای کمک به زمان تغییر، معرفـی محصـولات جدیـد، ورود بـه
بازارهای جدید و جذب رقبا دارد.
داشتن مزیت در هر یک از این ابعاد سبب ایجاد یک مزیت رقابتی مداوم نمی شود. اینها تنها منابع مزایای کوتاه مـدت در ابررقابت هستند.
ُ جدول :2 مزیت رقابتی در موقعیت های ابررقابت:
SCM 4 و ابررقابت:
لجستیک و ادبیات SCM بین سطح نهادی و سطح وظیفه ای متمایز شده است. شاخص دیگر کاربرد دید سیستمی است. تفکر سیستمی از یکپارچه کردن همه ی فعالیت ها در سیستم لجستیک یا زنجیره ی تامین حمایـت مـی کنـد. ایـن بـه معنای آن است که بخش های متفاوت در چنین سیستم هایی نباید به صورت ایزوله در نظر گرفته شوند، زیـرا بـا هـم در ارتباط هستند. از دیدگاه نهادی می توان بین سیستم های لجستیکSCM / میکرو و ماکرو بر پایه ی واحد تحلیلی، تمایز قائل شد.
برخی محققان این بحث را مطرح می کنند که اعمال زنجیره ی ارزش باید به عنوان سیستم هـای میکـرو در نظـر گرفتـه شوند در حالی که ما این سیستم را به عنوان یک سیستم فرعی از سیستم های ماکرو در نظر می گیریم ماننـد زیرسـاخت های تکنولوژی.(مثل سیستم های ترافیک و سیستم های (IT در اینجا همچنین ماهیتی از سیستم متا وجود دارد که روی هدایت سیستم های لجستیک و زنجیره ی تامین شرکتهای مختلف تمرکز دارد. در اینجا موقعیت رقابتی ماننـد ابررقابـت نه تنها مورد درخواست سیستمهای میکرو هستند که به سیستم های متا نیز مرتبط هستند.
یک تغییر در فاکتور محیطی می تواند متعاقبا روی کل محیط اثر بگذارد که شامل طراحی و مدیریت زنجیره ی تامین نیز می شود. برای پاسخگویی به نیاز بازار در محیط های ابررقابت، شرکت ممکن است استراتژی های مختلفی را جهـت زنـده نگه داشتن محصولات یا خدمات لجستیک و یا بازار انجام دهد، اولین بودن در بازار خاص، یا معرفـی محصـول/ لجسـتیک جدید در بازار موجود یا بازار جدید، به منظور ساخت مزیت رقابتی از جمله این استراتژی هاست. همچنـین ممکـن اسـت داشتن روابط با معنی و عمیق با زنجیره ی تامین شرکت نیز ضروری باشد.
دیدگاه این مطالعه مزایای هر دو استراتژی لاغر/چابک و احتکار/تعویق را ترکیب می کند، همانطور کـه در شـکل 1 نشـان داده شده است. نقطه ی تصمیم محل اتصال استراتژی های کم یا فشاری و استراتژی های کششی یا چابک است.
تطابق دو استراتژی کم وچابک در زنجیره ی ارزش پیوندی و موقعیـت نقطـه ی اتصـال بـا زنجیـره ی تـامین و محصـول مختلف متفاوت خواهند بود.
یک زنجیره ی تامین پیوندی سناریویی را مطرح می کند که به مفاهیم چابک و کم مربوط است و پیشنهاد مـی کنـد کـه استراتژی های کاهش هزینه و پاسخ بازار باید بر پایه ی سناریوی زنجیره ی تامین ابررقابت، سازگار شوند.
ما سوالات اصلی ای را برای مدیران مطرح می کنیم، کسانی که شرکت های آنها هرچه بیشـتر بـرای پاسـخ بـه بازارهـای ابررقابت فعالیت می کنند:
· شرایطی که تحت آن روابط درون سازمانی و فرآیندهای زنجیره ی تامین بـه غلبـه بـر واکنشـها و چـالش هـای ابررقابت کمک می کنند، کدام است؟
· و زمانی که این شرایط را دانستیم چگونه روابط شرکت و فرآیندهای زنجیره ی تامین بایـد طراحـی و مـدیریت شوند تا بتوانیم در یک محیط ابررقابت و واکنشی زنده بمانیم؟
به منظور پاسخگویی به این سوالات ما اکنون یک چهارچوب مفهـومی ارائـه مـی دهـیم، کـه روابـط بـین واکـنش و ابررقابت که دامنه ی زنجیره ی تامین را به یک سطح متا گسترش می دهد، را نشان می دهد. ایـن دامنـه ی سـطح متا و چهارچوب بیان می کنند که چگونه لجستیک ها و سیستم های زنجیره ی تامین توسط فاکتورهای تکنولـوژی، زیرساختی،سیاسی، اجتماعی، و اقتصادی تحت تاقیر قرار می گیرند.
