بخشی از پاورپوینت
اسلاید 1 :
RUP در مدیریت پروژه
اسلاید 2 :
فهرست مطالب
مقدمه
اهداف
بخش اول) اشاره به برخی مفاهیم
بخش دوم ) جریان کار
بخش سوم ) مرور فعالیتها
بخش چهارم ) خروجیها
بخش پنجم ) برخی رهنمودها
منابع
اسلاید 3 :
مقدمه اي بر مديريت پروژه
مهمترين ديسيپلين در RUP و هر متدلوژي ديگري، ديسيپلين مديريت پروژه است. در نهايت مدير پروژه مسئول موفقيت پروژه است. مديريت پروژه هاي نرم افزاري، هنر متوازن ساختن اهداف متضاد، مديريت ريسك و غلبه بر محدوديتهاي تحويل موفقيت آميز محصولي است كه هم نيازهاي مشتريان (كسانيكه براي سيستم پول مي پردازند) و هم نيازهاي كاربران را برآورده كند. اين حقيقت كه پروژه هاي بسيار كمي واقعاً موفقيت آميزند، براي توضيح سخت بودن موضوع كفايت مي كند.
اسلاید 4 :
اهداف ديسيپلين مديريت پروژه
فراهم كردن چارچوبي براي مديريت پروژه هاي شديداً نرم افزاري
فراهمكردن رهنمودهاي عملي براي طرح ريزي، تامين نيروي انساني، اجرا و نظارت بر پروژه ها
فراهم كردن چارچوبي براي مديريت ريسك
مديريت افراد: استخدام، آموزش، رهبري
مديريت بودجه: تعيين، تخصيص و غيره
مديريت قراردادها: با تامين كنندگان و مشتريان
مديريت ريسك
طرح ريزي براي يك پروژه با روش تكرار، براي تمام چرخه حيات و براي يك تكرار به خصوص
نظارت بر پيشرفت يك پروژه با روش تكرار، و متريكها
اسلاید 5 :
بخش اول) اشاره به برخی مفاهیم
ارزیابی کیفیت
تکرار
سنجش کیفیت
متریکها
زمینه های سازمانی برای RUP
نمونه های اولیه
ریسکها
اسلاید 6 :
ارزيابي كيفيت:
اندازه گيري و اجراي فرآيند بررسي كيفيت توليد در تمام طول چرخه حيات پروژه اجرا مي گردد، اين ارزيابي عمدتاً در موقع توليد يك خروجي يا پايان يافتن يك مرحله از سيستم انجام مي شود. ارزيابيهاي مختلف كه در خلال چرخه حيات انجام مي شوند عبارتند از:
مراحل مهم (Milestones)
بازرسي ها( Inspection )
بازنگري ها (Review)
سير در كد برنامه ها (Walk throughs)
مراحل مهم: در پايان هر چهار فاز RUP اتفاق مي افتند و موفقيت در رسيدن به اهداف را بررسي مي كنند. اين چهار مرحله مهم عبارتند از:
مرحله مهم اهداف چرخه حيات (در پايان فاز Inception)
مرحله مهم معماري چرخه حيات (در پايان فاز Elaboration)
مرحله مهم توانايي هاي عملياتي اوليه ( در پايان فاز Construction)
مرحله مهم انتشار محصول ( در پايان فاز Transtion)
مراحل مهم كوچكتر ( Minor Milestones) در پايان هر تكرار اتفاق مي افتند و روي بررسي اهداف تكرار تمركز دارند. ارزيابي كيفيت، يك تلاش دوره اي براي تشخيص پيشرفت مداوم در سراسر تكرارها و فازهاست
اسلاید 7 :
ادامه
بازرسي: يك تكنيك ارزيابي رسمي است كه در آن محصولات و خروجيها بصورت جزيي بوسيله شخص يا گروه ديگري غير از نويسنده آن آزمايش مي شوند. اين ارزيابي به منظور تشخيص خطاها، تخلف از استانداردهاي توليد و مشكلات ديگر است.
بازنگري: يك جلسه رسمي كه در آن ، محصول يا خروجي، يا مجموعه اي از محصولات و خروجيها براي كاربرد، مشتري ، يا هر ذي نفع ديگري ارائه مي شود. اين جلسه به منظور ارائه توضيحات و نهايتاً پذيرش محصول است.
سير در كد برنامه: فرآيند بازنگريي كه در آن توليدكننده يك يا چند نفر از تيم توليد را براي بررسي قسمتهايي از يك محصول كه او تهيه كرده است هدايت مي كند .در اين فرآيند افراد پرسشهايي در رابطه با كد مطرح مي كنند، توضيحاتي در مورد تكنيكها، قالبها، اشكالات احتمالي، تخلف از استانداردهاي توليد و ساير مشكلات ارائه يا اضافه مي كنند.
اسلاید 8 :
تكرار:
بطور سنتي پروژه ها طوري سازماندهي مي شدند كه ديسيپلينها بصورت متوالي و فقط يكبار انجام مي شوند. اين رويكرد منجر به چرخه حيات آبشاري شد. مشكل اساسي اين نوع چرخه حيات اين است كه مشكلات از ابتداي پروژه تا زمان تست خود را نشان نمي دهند و در اواخر چرخه حيات با انبوهي از مشكلات تشديده شده و انباشته شده مواجه مي شويم كه باعث طولاني تر شدن زمان تست سيستم مي گردد
روش انعطاف پذيرتر و با ريسك كمتر انجام پروژه ، انجام تكراري ديسپلينهاي توليد است كه باعث ميشود فهم بهتري از نيازمنديها حاصل شود و همچنين معماري بهتر و قوي تري شكل گرفته و سازماندهي بهتري از توليد صورتگيرد.اين روشچرخه حيات تكراري نام دارد.هر بار عبورازتواليهاي ديسيپلينهاي فرآيند ، يك تكرار گفته مي شود.
اسلاید 9 :
ادامه
از نظر توليد، چرخه حيات نرم افزار يك توالي از تكرارهاست كه در طي آنها نرم افزار بصورت تدريجي و افزايشي توليد مي شود. هر تكرار منجر به يك نسخه قابل اجرا از محصول مي شود. نتيجه اصلي اين روش اين است كه مجموعه اي از خروجيها،زودتر ارائه مي شوند و در طول زمان رشد مي كنند و بالغ مي شوند.
تكرارها و فازها: هر فاز به نوبه خود مي تواند به تكرارهاي شكسته شود.
اسلاید 10 :
الگوهاي تكرار:
چرخه حيات افزايشي: اين استراتژي ابتدا نيازمنديهاي كاربر و سيستم را تعيين مي كند، سپس باقيمانده فرآيند توليد در يك سلسله از ساختها انجام مي شود. اولين ساخت، قسمتهايي از قابليتهاي برنامه ريزي شده را بوجود مي آورد، ساخت بعدي قابليتهاي بيشتري را اضافه مي كند و بهمين ترتيب ادامه مي يابد تا سيستم كامل شود.
چرخه حيات تكاملي: اين استراتژي از اين نظر با استراتژي افزايشي متفاوت است كه نيازمنديهاي كاربر در آن، بطور كامل مشخص و درك نشده است و همه نيازمنديها از ابتدا تعريف نشده اند، بلكه نيازمنديها در ساختهاي متوالي اصلاح مي شوند.
اين استراتژي زماني مناسب است كه: دامنه مساله،جديد يا ناشناخته باشد، تيم پروژه كم تجربه باشد.
چرخه حيات تحويل افزايشي: در اين الگو تحويل محصول به مشتري بصورت فازبندي شده و افزايشي است. اين الگو زماني مورداستفاده قرار مي گيرد كه از نظر زمان ارائه محصول تحت فشار شديد باشيم و تحويل سريع ويژگيهاي كليدي محصول، از نظر تجاري مهم باشد.
اين استراتژي زماني مناسب است كه: دامنه مساله شناخته شده باشد، تيم پروژه باتجربه باشد، نسخهه هاي افزايشي براي مشتري باارزش باشند.
چرخه حيات طراحي ممتاز: در اين روش، فقط يك تكرار Construction وجود دارد( مانند روش آبشاري)ولي در عمل دشوار است كه فقط يك تكرار Transition وجود داشته باشد.
اين استراتژي زماني مناسب است كه: فقط مقدار كمي از قابليتهاي كاملا مشخص به يك محصول بسيار پايدار اضافه شود، قابليت جديد به خوبي تعريف شده و به خوبي درك شده باشد، تيم پروژه هم در زمينه دامنه مساله و هم در مورد محصول موجود باتجربه باشد.
استراتژي تركيبي: در عمل تعداد كمي از پروژه ها بطور كامل از يك استراتژي واحد پيروي مي كنند. اغلب كار با يك استراتژي تركيبي و دورگه به نتيجه مي رسد(چندين تكامل در شروع پروژه ، چند ساخت افزايشي و چندين تحويل) از جمله مزاياي مدل فازي – تكراري اين است كه اجازه استفاده از يك روش تركيبي را مي دهد.
اسلاید 11 :
سنجشكيفيت:
اندازه گيري كيفيت نيازمند جمع آوري و تجزيه و تحليل اطلاعات است. اندازه گيري در ابتدا براي بدست آوردن كنترل روي پروژه و سپس براي مديريت پروژه انجام مي شود. بعلاوه براي تشخيص اينكه چه مقدار از اهداف برنامه ريزي اوليه دور يا به آنها نزديك هستيم، از اندازه گيري استفاده مي شود. نتايج اندازه گيري براي رسيدن به دو نوع اهداف استفاده مي شود:
- اهداف شناختي(Knowledge goals):اين اهداف با افعالي مانند ارزيابي،پيش بيني و نظارت بيان ميشوند. در واقع هدف اصلي فهم بهتر از فرآيند توليد است.
- اهداف تغيير يا بهبودي (Change or ahievement goals) : اين اهداف با افعالي مانند افزايش، كاهش، بهبود يا دستيابي بيان مي شود. معمولاً در اين موارد مي خواهيم ببينيم كه از يك تكرار به تكرار ديگر و از يك پروژه به پروژه ديگر، اشياء چگونه با گذر زمان تغيير مي كنند و بهبود مي يايند.
همچنين همه اندازه گيريها نيازمند معيارهايي هستند. اين معيارها براي شناسايي و تعيين درجه يا سطحي كه در آن كيفيت قابل قبول بدست مي آيد، مورد استفاده قرار مي گيرد. معيارهاي عمومي ممكن است شامل سنجش هاي زير باشند:
تعداد كاستيها و يا موارد داراي احتمال شكست (trends)
پوشش تست
اسلاید 12 :
متريكها:
متريك صفتي قابل اندازه گيري از يك موجوديت است. براي توانايي سنجش درست ابتدا بايد متريكها را شناخت. بايد دانست كه اهداف كلي مديريتي به سرعت به متريكها تبديل نمي شوند. بلكه ابتدا بايد آنها را به اهداف كوچكتر (يا اهداف كنشي) تبديل كنيم. اين اهداف كوچكتر در واقع مشخص كننده رفتارهاي اعضاي پروژه هستند. در ضمن بايد اطمينان حاصل كرد كه افراد، اين اهداف و مزاياي آنها را درك كرده اند. مثلا:
«سنجش رضايت مشتري» مي تواند از موارد زير حاصل شود:
نظر سنجي از مشتريان كه در آن مشتري از جنبه هاي مختلف امتياز مي دهد.
تعداد و نوع تماسهاي مشتري با تلفن پشتيباني
انواع متريك: متريكها را به دو دسته تقسيم مي كنيم:
يك ”متريك“ صفتي قابل اندازه گيري از يك موجوديت است.
يك ”متريك اوليه“ يك عنصر اطلاعاتي خام است كه براي محاسبه يك متريك استفاده مي شود.
اسلاید 13 :
نحوه كاربرد متريكها:
تخمين(برآورد): هر تلاش و زمانبندي بر اساس قضاوت در مورد چيزي كه بايد توليد شود، برآورد مي شود، يا برعكس،منابع و جداول زمانبندي ثابتي وجود دارند و يك برآورد از چيزي كه مي تواند توليد شود موردنياز است. برآورد معمولاَ بايد با محاسبه نياز به منابع بر اساس فاكتورهاي ديگر (معمولاً اندازه و بهره وري) براي اهداف طرح ريزي ، انجام مي شود.
پيش بيني: فقط اندكي با برآورد (تخمين) تفاوت دارد،و معمولاً در مورد محاسبه ارزش آينده برخي فاكتورها بر اساس ارزش كنوني آن فاكتورها انجام مي شود. زمانيكه مدير پروژه يك فعاليت را برنامه ريزي كرد، به داده ها نياز دارد تا بر اساس آنها، تاريخهاي تكميل و تلاش موردنياز براي تكميل را پيش بيني كند.
ارزيابي: جهت تعيين موقعيت فعلي براي مقايسه با يك حد آستانه اي، يا تشخيص انحرافات، يا براي مقايسه ميان انتخابها، يا بعنوان مبناي برآورد يا پيش بيني،مورداستفاده قرار مي گيرد.
اسلاید 14 :
زمينه هاي سازماني براي RUP
پروژه به تنهايي عمل نمي كنند، و روي توجه و پشتيباني از جانب سازمانهايي كه آنها را حمايت مي كنند،حساب مي كنند. RUP فرض مي كند كه انواع خدمات در خارج از پروژه و سازمان قابل دسترسي هستند و اينكه هر سازماني توانايي فراهم كردن آنها را دارد، اما نوع ساختار و عمل اين موجوديتها را مقرر نمي كند. همچنين در اين قسمت به بيان نقشها و زيرساختهايي مي پردازيم كه براي اجراي فرآيند RUP در سازمان لازمند.
مسئول فرآيند مهندسي نرم افزار(SEPA): تبادل اطلاعاتي و هدايت فرآيند به مجريان پروژه و يا از جانب آنها را تسهيل مي سازد. اين نقش پاسخگويي مدير اصلي سازمان براي نگهداري ارزيابي جاري در مورد بلوغ فرآيند سازمان و برنامه آن براي بهبود فرآيند آينده مي باشد.
مسئول بازنگري پروژه (PRA) : يك موجوديت سازماني است كه مسئوليت تضمين انجام كامل يك پروژه نرم افزاري، تمام سياستها، كاربردها و استانداردهاي نرم افزاري واحد سازماني و كسب و كار را برآورد مي نمايد. علاوه بر مشتري، نيازمنديهاي قرارداد، مراحل مهم قرارداد، خروجيهاي قرارداد، بازنگريهاي مديريتي ماهانه، پيشرفت،كيفيت،قيمت،زمانبندي و ريسك را نظارت مي كند.همچنين تعهدات مشتري را به سياستهاي سازماني، خروجيهاي سازماني، عملكرد مالي و ساير ريسكها و دستاوردهاي سازمان را بازنگري مي كند.
مسئول محيط مهندسي نرم افزار (SEEA) : مسئول اتوماتيك ساختن فرآيند سازمان، نگهداري محيط استاندارد زمان،پروژه هاي آموزشي حين خدمت براي استفاده از محيط و نگهداري سرمايه هاي قابل استفاده مجدد در كل سازمان مي باشد. همچنين SEEA براي دستيابي به يك بازگشت سرمايه مناسب(ROI) در يك فرآيند معمول، نقش اساسي دارد.
اسلاید 15 :
زير ساختها:
اجزاي واقعي زير ساختهاي سازماني عبارتند از:
نظارت پروژه
مراكز مهارت مهندسي
توسعه حرفه اي
اسلاید 16 :
نمونه هاي اوليه:
چگونگي استفاده از نمونه هاي اوليه: نمونه هاي اوليه در يك روش هدايت شده براي كاهش ريسك استفاده مي شوند. آنها مي توانند ترديدهاي زير را كاهش دهند:
ماندگاري محصول در حال توليد در محيط كسب و كار
پايداري يا عملكرد تكنولوژي كليدي
تعهد يا سرمايه پروژه: ساختن يك نمونه اوليه اثبات كننده درستي(Proof-of-concept-prototype)
فهم نيازمنديها
بررسي اجمالي محصول و سودمندي آن
همچنين يك نمونه اوليه مي تواند با نشان دادن چيزي واقعي و قابل اجرا به كاربران، حمايت مدير و مشتري را جلب كند. بايد توجه داشت كه اگر از ابتدا تصميم به تبديل نمونه اوليه به محصول واقعي را نداريم، هرگز گمان نبريم كه چون نمونه اوليه كار مي كند، پس بايد به محصول نهايي تبديل شود.
اسلاید 17 :
انواع نمونه هاي اوليه:
نمونه اوليه اكتشافي(Exploratory prototype): طوري طراحي مي شود كه مانند يك”آزمايش“ كوچك است و براي تست تعدادي مفروضات كليدي درباره پروژه، كارآيي يا تكنولوژي و يا هر دو بكار مي رود. اين نمونه ها به عمد دور انداخته مي شوند و تست آنها غير رسمي است. طراحي نمونه هاي اوليه اكتشافي بسيار غير رسمي است و معمولا توسط يك يا دو توليد كننده بوجود مي آيد.
نمونه هاي اوليه تكاملي(Explanatory prototype): اين نمونه هاي اوليه همانطور كه نامشان دلالت
مي كند، از يك تكرار به تكرار ديگر كامل مي شوند. بايد توجه داشت كه حتي در مراحل اوليه از مسير تكامل محصول، تست و طراحي آنها، رسمي مي شود.
نمونه هاي اوليه رفتاري(Behavioral prototype): اين نمونه ها شبيه نمونه هاي اوليه اكتشافي هستند. آنها بيشتر روي نشان دادن رفتار سيستم تاكيد مي كنند و به معماري سيستم نمي پردازند. اين نمونه ها غالبا سريع و مختصر مي باشند و مطابق استانداردهاي پروژه ساخته نشده اند.
نمونه هاي اوليه ساختاري: اين نمونه ها معمولا شبيه نمونه هاي اوليه تكاملي هستند. اين احتمال زياد است كه آنها زير ساخت سيستم اصلي را مورد استفاده قرار دهند و احتمال دارد كه به سيستم اصلي تبديل گردند.
اسلاید 18 :
ريسكها:
تعريف:
- ريسك هر چيزي است كه ممكن است سر راه رسيدن ما به موفقيت قرار بگيرد و معمولا ناشناخته و نامشخص است.
- در مقابل موفقيت عبارت است از: برآوردن كامل نيازمنديها و محدوديتهايي كه به عنوان انتظارات پروژه قلمداد مي شوند.(زمان، هزينه، نيازمنديهاي عملياتي و غير عملياتي سيستم)
انواع ريسك:
ريسك مستقيم: ريسكي كه پروژه روي آن كنترل زيادي دارد.
ريسك غير مستقيم: ريسكي كه كنترل پروژه روي آن بسيار كم است يا اينكه پروژه هيچگونه كنترلي روي آن ندارد.
ويژگيهاي يك ريسك:
احتمال وقوع
تاثير روي پروژه(جدي بودن)
اين دو پارامتر در اغلب مواردي مي توانند بصورت شاخص بزرگي يك ريسك واحد با هم تركيب شوند.
اسلاید 19 :
استراتژيها:
پرهيز از ريسك(Risk Avoidance): سازماندهي مجدد پروژه تا اينكه ريسك نتواند پروژه را تحت تاثير قرار دهد.
انتقال ريسك(Risk Transfer): سازماندهي مجدد پروژه تا اينكه كسي يا چيز ديگري ريسك را تحمل كند.(مشتري، فروشنده بانك، عنصري ديگر.)
قبول ريسك: تصميم بگيريم كه با ريسك به عنوان يك پيشامد، سازگار شويم، عارضه ريسك را كنترل كنيم و در مورد يك”طرح پيشامد“ در خصوص اينكه اگر ريسك پديدار شد چه بكنيم، تصميم بگيريم.
هنگام قبول يك ريسك دو كار بايد انجام شود:
كاهش ريسك: چند گام فوري فعالانه در جهت كاهش احتمال يا اثر ريسك برداريم.
يك طرح پيشامد را تعريف كنيم، كه اگر ريسك به يك مشكل واقعي تبديل شد، چه روشي را در پيش گيريم
اسلاید 20 :
طبقه بندي ديگري از ريسكها:
ريسكهاي منابع شامل: ريسكهاي سازمان، سرمايه اي، افراد و زمان
ريسكهاي كسب و كار
ريسكهاي فني شامل: ريسكهاي حوزه اي، ريسكهاي تكنولوژيكي، ريسكهاي وابستگي بيروني
ريسكهاي زمانبندي، كه در برخي ابزارهاي برآورد و هزينه وجود دارند. مثلا در مدل Cocomo بسياري از گردانندگان واقعي هزينه، فاكتورهاي ريسك هستند.
