بخشی از مقاله
اثر هماهنگي استراتژيک بين استراتژي منابع انساني، استراتژي سرمايه انساني و استراتژي رفتار سازماني بر عملکرد سازمان
چکيده:
مطرح شدن موضوع مديريت استراتژيک منابع انساني موجب بهبود فهم پژوهشگران رشته مديريت منابع انساني از روابط ميان استراتژي سازمان، سرمايه انساني، استراتژی منابع انساني و عملکرد شرکت گرديده است. در اين زمينه يکي از مباحث کليدي که همچنان مبهم باقي مانده، عبارت است از درک فرآيندها و مکانيزم‌هائي که از طريق آنها، اقدامات مديريت منابع انساني بر عملکرد
سازمان تاثير مي‌گذارد. به نظر مي‌رسد با توجه به اهميت استراتژيهاي سازمان (در کارکردهای مختلف) و اثر مستقيم آنها بر عملکرد آن، يکي از مسائلي که مي‌تواند اثر قابل توجهي بر نحوه اثرگذاري اقدامات مديريت منابع انساني بر عملکرد سازمان داشته باشد، هماهنگي ميان استراتژيهاي منابع انساني، سرمايه انساني و رفتار سازماني مي‌باشد.
هدف اصلي اين پژوهش بررسي اثر هماهنگي استراتژيک بين استراتژي منابع انساني، سرمايه انساني و رفتار سازماني بر عملکرد سازمان مي‌باشد و در این راه دو فرضیه اصلی و 8 فرضیه فرعی در نظر گرفته شده است. جامعه آماری پژوهش حاضر کلیه شرکت‌های تابعه شرکت ملی صنایع پتروشیمی ایران می‌باشند که در زمان انجام پژوهش (سال 1388) فعال بوده‌اند. نمونه آماری این پژوهش نیز 34 شرکت می‌باشند که با استفاده از روش طبقه‌بندی تصادفی متناسب انتخاب گردیده‌اند.
نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل داده‌ها بیانگر آن است که وجود هماهنگی بین استراتژی منابع انسانی پیمانکارانه با استراتژی‌های سرمایه انسانی ویژه و استراتژی رفتار سازمانی ر
قابت‌مدار و همچنین بین استراتژی منابع انسانی متعهدانه با استراتژی‌های سرمایه انسانی محوری و استراتژی رفتار سازمانی مشتری‌مدار باعث افزایش عملکرد سازمان می‌گردد. در مجموع نتايج حاصل از اين پژوهش نشان‌دهنده آن است که هماهنگي استراتژيک ميان استراتژيهاي منابع انساني، سرمايه انساني و رفتار سازماني اثر قابل توجهي بر عملکرد سازمان خواهد داشت.
واژگان کلیدی: استراتژی، هماهنگی استراتژیک، نقطه مرجع استراتژیک، منابع انسانی، عملکرد
1- مقدمه
مطرح شدن موضوع مديريت استراتژيک منابع انساني موجب بهبود فهم پژوهشگران رشته مديريت منابع انساني از روابط ميان استراتژي سازمان، سرمايه انساني، مديريت استراتژيک منابع انساني و عملکرد شرکت گرديده و به چندين روش تمرکز از مديريت عملیاتی منابع انساني به مديريت استراتژيک منابع انساني تغيير نمود. نخست سطح تجزيه و تحليل خرد به مديريت عملیاتی منابع انساني (يعني بررسي اقدامات فردي مديريت منابع انساني همچون انتخاب و جذب، آموزش و توسعه، جبران خدمات و ...) به مديريت استراتژيک منابع انساني تغيير پيدا نمود. در مديريت استراتژيک منابع انساني مفهوم هم‌افزايي يا مکمل بودن اقدامات منابع انساني اهميت پيدا مي‌کند (بيرد و مشولام، 1988).
دوم در مديريت استراتژيک منابع انساني بر ايجاد هماهنگي بين استراتژي سازمان از يک طرف و سيستم‌هاي مختلف منابع انساني از طرف ديگر تأکيد مي‌شود. در واقع استراتژي منابع انساني نقش حلقه واسط بين استراتژي سازمان و عمليات منابع انساني را بر عهده داشته و جهت‌گيري سازمان را که در استراتژي آن آمده است به دستورالعمل‌هاي عيني نازل مي‌کند.
سوم، مديريت استراتژيک منابع انساني بر عملکرد سازمان به عنوان يک متغير وابسته تاکيد مي‌کند و عملکردهاي فردي افراد را مورد محاسبه قرار نمي‌دهد؛ در حالي که مديريت سنتي عموماً روي نتايج فردي افراد همچون عملکرد وظيفه‌اي، غيبت، رضايت شغلي و خروج از خدمت کارکنان تاکيد مي‌کند (بيرد و مشولام، 1988). در اين زمينه يکي از مباحث کليدي که همچنان مبهم باقي مانده است عبارت است از درک فرآيندها و مکانيزم‌هائي که از طريق آنها، اقدامات مديريت منابع
انساني بر عملکرد سازمان تاثير مي‌گذارد.
از طرف ديگر بيشتر سازمان‌ها به جاي اتخاذ يک استراتژي جامع و واحد، از مجموعه‌اي از استراتژيهاي مرتبط استفاده مي‌کنند که هر يک در سطح مختلفي از سازمان طراحي مي‌شوند. اين سه سطح مهم استراتژي در بيشتر سازمان‌هاي بزرگ و دارای فعالیت‌های متنوع عبارتند از:
1- استراتژي بنگاه
2- استراتژي کسب و کار (واحد تجاري)
3- استراتژيهاي کارکردي (وظيفه‌اي)
نکته مهمي که در طراحي اين استراتژي‌ها بايد مورد توجه قرار گيرد، لزوم هماهنگي بين آنها مي‌باشد. به طوريکه هر يک از سطوح استراتژي بايد با استراتژي سطح بالاتر خود هماهنگي مناسبي داشته باشد چراکه در غيراينصورت سازمان نمي‌تواند به صورت کارا به اهداف خود دست يابد (واکر و همکاران، 2003: 10-9). بر اين اساس به نظر مي‌رسد با توجه به اهميت
استراتژي سازمان (در کارکردهای مختلف) و اثر مستقيم آنها بر عملکرد آن، يکي از مسائلي که مي‌تواند اثر قابل توجهي بر نحوه اثرگذاري اقدامات مديريت منابع انساني بر عملکرد سازمان داشته باشد، هماهنگي ميان استراتژيهاي منابع انساني، سرمايه انساني و رفتار سازماني مي‌باشد. بنابراين هدف اصلي اين پژوهش بررسي اثر هماهنگي استراتژيک بين استراتژي منابع
انساني، سرمايه انساني و رفتار سازماني بر عملکرد سازمان مي‌باشد. پس از بررسي ادبيات مرتبط با موضوع و تحقيقات انجام گرفته در اين زمينه، علاوه بر اين هدف اصلي، 8 هدف فرعي نيز در نظر گرفته شدند تا بدين وسيله اثر هماهنگي بين انواع استراتژيهاي منابع انساني با انواع استراتژيهاي سرمايه انساني و رفتار سازماني مورد بررسي قرار گيرد.
2- مفهوم استراتژي و مديريت استراتژيک
يک استراتژي عبارت است از برنامه‌اي جامع و همه جانبه که نشان مي‌دهد سازمان چگونه به مأموريت و هدف‌هاي خود دست يابد (هانگر و ويلن، ترجمه اعرابي و ايزدي، 1381). دفت مي‌گويد استراتژي عبارتست از يک برنامه براي ايجاد رابطه متقابل با عوامل محيطي که معمولاً ضد و نقيض هستند، جهت تأمين هدف‌هاي سازمان. برخي از مديران هدف را مترادف استراتژي مي‌دانند، ولي از ديد وي هدف مشخص مي‌کند که سازمان به کجا مي‌خواهد برود و استراتژي، تعيين‌کننده شيوه رسيدن به آن است (دفت، ترجمه پارسائيان و اعرابي، 1377).
نگرش استراتژيک مسائل و موضوعات را در سطح ذهني، مفهومي يا نظري در نظر مي‌گيرد. بنابراين استراتژي نيز به صورت ذهني و مفهومي بيان مي‌شود و هيچگاه نمي‌تواند به صورت عيني و عملياتي مطرح شود. اين موضوع تمام ديدگاه‌هايي را که استراتژي را به عنوان ابزاري براي رسيدن به هدف‌هاي بلندمدت مي‌دانند (مانند ديويد، 2001: 136؛ مينتزبرگ، 1992: 64) رد مي‌کند بلکه استراتژي «جهت گيري کلي حرکت سازمان جهت ميل به وضعيت مطلوب در سطح ذهني و مفهومي» مي‌باشد.
از طرف ديگر صاحب‌نظران تعاريف متعددي از مديريت استراتژيک مطرح نموده‌اند که در زير به بعضي از آنها اشاره مي‌شود:
1- هنر و علم تدوين، اجرا و ارزيابي استراتژي (ديويد، ترجمه پارسائيان و اعرابي، 1380).
2- تحليل محيط داخلي و خارجي، تعيين مسيراستراتژيک و خلق استراتژي براي رسيدن به هدف‌ها و اجراي‌آن (هريسون و جان ، ترجمه قاسمي، 1380).
3- بررسي محيطي، تدوين استراتژي، اجراي استراتژي، ارزيابي و کنترل (هانگر و ويلن، ترجمه اعرابي و ايزدي، 1381).
نکته مهم در اين زمينه اين است که در تمام تعاريف ارائه شده يک موضوع مشترک وجود دارد و آن اين که مديريت استراتژيک با تدوين (برنامه‌ريزي يا انتخاب)، اجراء و ارزيابي (و يا کنترل) استراتژي سر و کار دارد.
نکته ديگري که بايد به آن توجه کرد آن است که هر استراتژي علاوه بر پاسخگويي به شرايط محيطي، با استراتژيهاي سطوح ديگر و نيز با نقاط قوت و شايستگي‌هاي رقابتي واحد تجاري مربوط و با سطح سازمان به عنوان يک مجموعه واحد هماهنگ مي‌باشد (واکر و همکاران،2003: 61).
هر يک از سطوح استراتژي با ساير سطوح استراتژي تعامل نزديک و هماهنگي دارد و اگر کل شرکت بخواهد موفق شود بايد اين سه سطح يکپارچه باشند. سه مرحله اصلي در الگوي مديريت استراتژيک (تدوين، اجرا و ارزيابي و کنترل) براي تمامي سطوح استراتژي صادق مي‌باشد (هر يک از سطوح داراي اين سه مرحله اصلي هستند). هر سطح استراتژي، محيط استراتژيک سطح پايين‌تر را نمايش مي‌دهد به اين صورت که اجراي استراتژي سطح بالاتر برابر است با تدوين استراتژي سطح پايين‌تر (ويلن و هانگر، 1992: 83). در بعضي از سازمان‌هاي با تنوع کار
ی کمتر نيز سطح اول و سطح دوم با يکديگر ادغام مي‌شوند و يک سطح به وجود مي‌آيد.
3- هماهنگي استراتژيک در سازمان
مسأله اصلي براي مديريت سازمان، ايجاد هماهنگي بين سطوح استراتژي و با محيط خارجي سازمان مي‌باشد (مينتزبرگ و کوئين، 1985؛ پيرس و رابينسون، 1991؛ ويلن و هانگر، 1992: 232). بر اساس بسياري از تئوري‌هاي هماهنگي و ترکيب‌بندي سازمان، در سازمان‌هايي که هماهنگي بين عوامل زمينه‌اي، ساختاري واستراتژيک در ترکيب‌بندي آنها بالا است، اثربخ
شي آنها در حد بالاي خود قرار دارد (دوتي و همکاران ، 1993).
هر يک از سيستم‌هاي موجود در سطوح استراتژي سازمان هم بايد با زيرسيستم‌هاي خودش (هماهنگي دروني) و هم بايد با سطوح بالادست و سيستم‌هاي هم‌تراز خودش (هماهنگي بيروني) هماهنگ باشد تا موضوع هم‌افزایی تجلي پيدا کند و باعث ايجاد هم افزايي جهت رسيدن به هدف‌هاي سازمان شود (اعرابي، 1385). به عنوان مثال در خصوص واحد کارکردي منابع انساني، بايد استراتژيهاي منابع انساني با استراتژي سطح سازمان، استراتژي سطح کسب و کار و استراتژي ساير واحدهاي کارکردي (وظيفه‌اي) مانند توليد، بازاريابي، مالي، سيستم‌هاي اطلاعاتي، و تحقيق و توسعه هماهنگ باشد (هماهنگي بيروني).
از طرف ديگر، استراتژي زيرسيستم‌هاي منابع انساني (تأمين و توسعه منابع انساني، ارزيابي عملکرد و پرداخت و روابط با کارکنان) نيز با استراتژيهاي واحد کارکردي منابع انساني هماهنگ باشد -هماهنگي دروني- (آرمسترانگ ، ترجمه اعرابي و ايزدي،1384). هر يک از هماهنگي‌هاي دروني و بيروني مي‌توانند به صورت عمودي و افقي نيز در نظر گرفته شوند که چهار نوع هماهنگي نتيجه مي‌شود يعني هماهنگي‌هاي 1- بيروني عمودي 2- بيروني افقي 3- دروني عمودي 4- دروني افقي.
هماهنگي مي‌تواند هم در سطح عملياتي و هم در سطح استراتژيک برقرار ش
ود. هماهنگي عملياتي داراي زمان و مکان مي‌باشد ولي هماهنگي استراتژيک وراي زمان و مکان است. ويژگي وراي زمان و مکاني «وضعيت مطلوب» و «استراتژي حرکت» و بهره‌گيري از شاخص‌هايي که بر اساس آنها تعريف شده‌اند موجب ايجاد انسجام و هماه
نگي در کليه شناسايي‌ها، توصيفات و طراحي‌ها مي‌شود و از هرگونه تشتت در حرکت جلوگيري مي‌کند (اعرابي،1370).
«هماهنگي» به چهار دليل زير به عنوان اساس و پايه مديريت استراتژيک مي‌باشد: اول، رشته سياست کسب و کار که به عنوان پايه و اساس پارادايم استراتژي مي‌باشد، ريشه در مفهوم سازگاري و تطابق منابع سازمان با فرصت‌ها و تهديدهاي محيطي دارد. دوم، بر اساس تحقيقات در حوزه‌هاي نوين، مديريت استراتژيک بسياري از مفاهيم و روش‌هاي تحقيق را از ساير رشته‌هاي علمي (مانند اقتصاد سازمان صنعتي، رفتار اداري و بازاريابي) اقتباس نموده است. سوم، بر اساس تحقيقاتي که توسط هامز و بر مبناي تحقيق تجربي مبتني بر اقتصاد، انجام شده است، بسياري از مطالعات استراتژي آشکار و تلويحاً از مفهوم هماهنگي استفاده نموده‌اند. همچنين اين مطالعات اثر بسيار زياد تئوري اقتضايي را بر تدوين استراتژي نشان مي‌دهند. چهارم، مفهوم هماهنگي توسط مشاوران بسياري زيادي براي برجسته نمودن اهميت سازگاري پيچيده بين عناصر سازماني در اجراي اثربخشي استراتژي انتخاب شده، مورد استفاده قرار گرفته است (ونکاترامن، 1989).
برقراري هماهنگي استراتژيک همواره با تغييرات همراه است و اين تغيير از سطح استراتژيک شروع مي‌شود، بررسي عوامل محيطي و سازماني، تغييرات استراتژيک مطلوب (مورد انتظار) را نمايان مي‌کند. تهديدهاي محيطي و نقاط ضعف داخلي «ضرورت تغيير» را به وجود مي‌آورند. از طرف ديگر، فرصت‌هاي محيطي و نقاط قوت داخلي «ايده» براي تغيير را مشخص مي‌ساز
ند. زماني که تغييرات استراتژيک واقعي (انجام شده) با تغييرات مطلوب (مورد انتظار) مقايسه مي‌شوند، درجه هماهنگي/عدمهماهنگي استراتژيک پويا از اين مقايسه مشخص مي‌شود، درجه‌اي که بر عملکرد سازماني تأثير مي‌گذارد (زاجاک و کراتز ، 2000). ادبيات تغيير استراتژيک و سازگاري نشان مي‌دهد که سازمان‌ها يک دورۀ پايداري نسبي و تعادل را طي کند، با تأکيد بر اين که در بعضي زمان‌ها «انقلاب»هايي که عدم تعادل واگرايي را به همراه دارند نيز در پيش خواهد بود. مفهوم «هماهنگي پويا » تأکيد مي‌کند که نقش اصلي مديريت‌ارشد ايجاد هر دو مورد نظم و هرج و مرج (آشوب) مي‌باشد. مديريت بايستي سخت تلاش کند تا استراتژي‌ها، سيستم‌ها و فرايندهاي سازماني را با همسو نمايد تا عملکرد بالا حاصل شود. به هر حال، مديريت نبايد بگذارد که سازمان از خود راضي بشود، به محض اين که يک تعادل يا توازن حاصل شد، بايد خرابش کرد. سازمان بايد تلاش کند تا قابليت‌هاي جديدي کسب کند. تا بتواند در آينده به جايگاه موردنظر دست يابد (فيگنبام و همکاران ، 1996).
4- نقطه مرجع استراتژيک
نقطه مرجع، محل يا نقطه‌اي است که تمام اندازه گيري‌ها و انتخاب‌ها در مقايسه با آن سنجيده مي‌شود (اسکافي، 1384) و نقاط مرجع استراتژيک به عنوان هدف‌ها و نقاط ارجاع هستند که مديران از آنها در ارزيابي‌گزينه‌ها، اتخاذ تصميمات استراتژيک و در مخابره کردن
اولويت‌هاي سازماني به افرادي کليدي سيستم‌شان استفاده مي‌کنند (بامبرگر و فيگنبام،1996).
سازمان نقاط مرجع استراتژيک را در جهت دستيابي به هماهنگي استراتژيک و يا انجام اقدامات و عمليات‌هاي مناسب انتخاب مي‌نمايد (فيگن بام و همکاران،1996). به عبارت ديگر، نقاط مرجع استراتژيک، نقاطي براي هماهنگي هستند و اگر همه عناصر و سيستم‌هاي سازمان خود را با آن هماهنگ نمايند، يک هماهنگي همه جانبه به وجود مي‌آيد (اعرابي، 1385).
بر خلاف هدف‌ها و نقاط ارجاع عملياتي، نقاط مرجع استراتژيک شبيه الگوها و معيارهاي استراتژيک هستند، زيرا آنها براي ايجاد شايستگي‌هاي اساسي در سطح سيستم يا سازمان به منظور کمک به شرکت در دستيابي به يک مزيت رقابتي پايدار به کار مي‌روند (واتسون ، 1993: 43). نقاط مرجع استراتژيک به سازمان‌ها نشان مي‌دهند که در هر عنصر يا سيستم سازماني چه استراتژي‌ها و سياست‌هايي انتخاب شود تا با استراتژي‌ها و سياست‌هاي ساير عناصر سازماني هماهنگي داشته باشند. انتخاب نقاط مرجع استراتژيک باعث ايجاد اشتراک استراتژيک در جهت بهبود عملکرد و دستيابي به مزيت رقابتي پايدار مي‌شود (فيگن بام و همکاران، 1996).
5- انواع استراتژي منابع انساني
با توجه به اينکه هر يک از سازمان‌ها و يا بخش‌هاي فرعي سازمان متناسب با شرايط کاري خود از يک استراتژي منابع انساني استفاده مي‌کند، لزوم توجه به سازگاري بين انواع استراتژي منابع انساني و انواع سرمايه انساني موجود در سازمان براي رسيدن به بيشترين بازده بيش از پيش آشکار مي‌شود. با استفاده از چهارچوب مفهومي ايجاد شده توسط بامبرگر و مشولام (1998) براي دسته‌بندي انواع استراتژي منابع انساني، سازمان¬ها بسته به شرايط دروني و محيطي خود يکي از استراتژيهاي متعهدانه، پدرانه، ثانويه و پيمانکارانه را مطابق نمودار 1 به کار مي¬گيرند.
نمودار 1: دسته بندي انواع استراتژي منابع انساني
خارج توجه داخل
پيمانکارانه
متعهدانه
ثانويه
پدرانه
منبع: بامبرگر، پيتر و مشولم، لن (1384)، "استراتژي منابع انساني"، ترجمه
محمد اعرابي و علي پارسائيان
6- انواع استراتژي سرمايه انساني
براي دسته‌بندي انواع سرمايه انساني موجود در سازمان از کنار هم قرار گرفتن دو بعد منحصر به فرد بودن و ارزش استراتژيک سرمايه انساني ماتريس زير به عنوان يک چهارچوب مفهومي براي معرفي انواع سرمايه انساني سازمان معرفي مي‌شود (روديگرز و پاتريشيا ، 2003).
نمودار 2: دسته بندي انواع سرمايه انساني
ویژه محوری
بومی عادی الزامی
Rodrigues, F. and Patricia, D. (2003), “A framework for human capital analysis”
1- سرمايه انساني ويژه
اولين نوع از سرمايه انساني منحصر به فرد و ويژه است، اما چندان در ارزش‌آفريني براي مشتريان توانايي ندارد. اين نوع از سرمايه انساني منبعي بالقوه براي ايجاد تمايز نسبت به رقباست، زيرا منبع انحصاري و ويژه خود سازمان است. پس مهمترين کار، فهم اين مطلب است که چگونه سازمان مي‌تواند با حفظ منحصر به فرد بودن اين سرمايه انساني، آن را توسعه و گسترش دهد.
2- سرمايه انساني بومي عادي
بخش دوم ماتريس نمودار 2 سرمايه انساني بومي عادي سازمان را بيان مي‌دارد که نه ارزش‌آفريني چنداني براي مشتريان دارد و نه در نوع خود براي سازمان منحصر به فرد و خيلي ويژه است. بسياري از سازمان‌ها اينگونه سرمايه انساني خود را به راحتي پس از مدتي انجام فعاليت به دست مي‌آورند، پس توجه زيادي در زمينه سرمايه‌گذاري بر روي اين نوع سرمايه انساني مبذول نمي‌شود. از ديدگاه اسنل شايد بهترين رويکرد در مديريت آنها، سرمايه‌گذاري نکردن در اينگونه پرسنل و کارکنان است. به سبب اينکه سرمايه انساني بومي عادي بيشتر از کارکنان نيمه ماهر يا بدون مهارت تخصصي تشکيل شده و باعث ايجاد مزيت رقابتي براي سازمان نمي‌شود، سازمان‌ها به سوي اتوماسيون و خودکار کردن اين دانش و جايگزيني فناوري به جاي اين بخش از نيروي انساني سوق داده مي‌شوند.
3- سرمايه انسان محوري
زماني که سرمايه انساني ارزش آفرين و منحصر به فرد باشد براي سازمان منافع استراتژيک ايجاد مي‌کند، که البته توسعه و استقرار اين سرمايه انساني باعث افزايش هزينه‌هاي اداري و بوروکراتيک مي‌شود. انگيزه سازمان‌ها در سرمايه‌گذاري و توسعه اين نوع از سرمايه انساني، بيشينه کردن پتانسيل ارزش‌آفريني سازماني و ايجاد ويژگي‌هاي متمايزکننده در درون سازمان است. بنابراين براي دستيابي به چنين هدفي، سازمان‌ها سيستم‌هاي منابع انساني مبتني بر تعهد را درون خود استقرار مي‌دهند.
4- سرمايه انساني الزامي
سرمايه انساني الزامي گرچه ارزش‌آفرين است ولي منحصر به فرد و ويژه خود سازمان نيست. بنابراين تصميماتي که براي سرمايه‌گذاري در اين نوع از سرمايه انساني اتخاذ مي‌شود با سرمايه محوري و ديگر موارد متفاوت است. سرمايه انساني الزامي ويژه يک سازمان خاص نبوده و کارکنان (حائز اين سرمايه) در يک محدوده معين آزادند و ابتکار عمل دارند تا هر سازماني که منافع بيشتري بر ايشان ايجاد مي کند، اين استعداد و ارزش‌آفريني خود را در آن صرف کنند و در واقع بفروشند.
به هر حال در اين تحقيق ما بر اين باوريم که مطابق هر استراتژي منابع انساني به کار گرفته شده از طرف سازمان، يک نوع سرمايه انساني خاص براي اجراي آن استراتژي مورد نياز است. از طرف ديگر يکي از کاربردهاي به کارگيري استراتژي منابع انساني، شکل دادن به توانايي‌هاي کارکنان در جهت رسيدن به اهداف سازمان است. بنابراين اگر اين سازمان استراتژي منابع انساني متعهدانه را در محيط کار خود پياده نمايد، يک نوع سرمايه انساني در سازمان ترويج و پاداش داده شود و اگر استراتژي منابع انساني پدرانه در محيط کاري سازمان به اجرا در آيد، نوع ديگري از سرمايه انساني مورد تائيد قرار مي‌گيرد.
بعلاوه هر نوع استراتژي منابع انساني به کار گرفته شده از سوي سازمان نيازمند توانايي‌هاي مخصوص به خود است تا از اين طريق سازمان به مزيت رقابتي و اهداف خود دست يابد. اگر توانايي‌هاي کارکنان مطابق استراتژي منابع انساني حاکم تغيير نکنند آنگاه عدم کارايي در سازمان نمود پيدا مي‌کند.
7- انواع استراتژي رفتار سازماني
براي شناسائي انواع رفتارهاي مورد نياز سازمان از ماتريس دوبعدي که در نمودار 3 آمده است، استفاده مي¬کنيم.
نمودار 3: دسته‌بندي انواع رفتار سازماني
خارج کانون توجه داخل
رقابت‌مدار مشتري‌مدار
خلاقيت‌مدار هزينه‌مدارOlson et al. (2005), “The performance implication of fit among business strategy, marketing organization structure and strategic behavior”
همچنانکه از نمايش 3 مشاهده مي‌گردد، از کنار هم قراردادن دو بعد کانون توجه و ميزان کنترل يک ماتريس دو در دو با چهار نوع استرتژای رفتارسازماني متفاوت بدست مي‌آيد.
1- استراتژی رفتار سازمانی مشتري‌مدار: در سازمان‌هايي که رفتار مشتري‌مدار بسيار قوي است، سازمان سعي مي‌کند با در اولويت قرار دادن ارزش‌هاي مورد نظر مشتري، به مزيت رقابتي دست يابد. در چنين سازمان‌هايي، دستيابي و پاسخگويي به اطلاعات مربوط به نيازهاي صريح و غيرصريح مشتريان بالقوه و بالفعل کل سازمان تشويق مي‌شود (دشپند و همکاران ، 1993؛ کوهلي و ياورفسکي ، 1990؛ ناروِر و اسليتر ، 1990). به دليل قابليت‌هاي سازمان‌هاي مشتري‌مدار در پاسخگويي به نيازهاي مشريان و همچنين توجه مداوم آنها به تغييرات محيط بازار، سازمان مي‌تواند با توليد کالاها و خدمات باارزش، نيازهاي مشتريان را برآورده نموده و آنها را حفظ نمايد ( دِي ، 1994).
2- استراتژی رفتار سازمانی رقابت‌مدار: يک ديدگاه ديگر نسبت به شيوه کسب مزيت رقابتي اين است که، سازمان مي‌تواند با شکست دادن رقبا به مزيت رقابتي دست يابد (دِي، 1990). اين امر مستلزم اهميت دادن به مجموعه‌اي از مهمترين رقباي سازمان مي‌باشد. اين ارزيابي بايد متمرکز بر اهداف، استراتژي‌ها، منابع و قابليت‌هاي رقباي ا
صلي و هدف باشد (دِي و ندونگادي ، 1994). در نتيجه مديران اينگونه سازمان‌ها اهداف سازمان را بر اساس فعاليت‌هاي رقبا تنظيم مي‌نمايند و نه بر اساس مشتري‌مداري و يا اهداف اقتصادي. هدف سازمان در چنين استراتژي‌ای رقابت‌کردن است که اگر در آن بازنده شود، رقبا تقويت مي‌گردند و سازمان نابود خواهد شد (آرمسترانگ و کولوپي ، 1996).
