بخشی از مقاله
• پروژه مالی سیستم حقوق و دستمزد
سیستم حقوق و دستمزد مجموعه ای از اجزای به هم پیوسته در داخل یک وسسه است که داده های مربوط به سهم نیروی کار در تولید محصولات و یا ارائه خدمات را به صورت اطلاعات حقوق و دستمزد تبدیل می کند . داده های مربوط به سهم نیروی کار عبارتند از نام کارگر ، شماره بیمه ، ساعا کاکرد ، نرخ حقوق و دستمزد ، اضافه کاری ، کسورات بیمه و مالیات و ... از آنجایی که هزینه حقوق و دستمزد نشان دهنده سهم نیروی کار در تولید محصولات و ارائه خدمات می باشد . لذا یکی از مهمترین هزینه های عملیاتی در اکثر موسسات به حساب می آید .
بنابراین سیستم حقوق و دستمزد باید به گونه ای طراحی شود که بتواند اطلاعات لازم را به سرعت گردآوری ، کسورات مربوط را محاسبه و در نتیجه مبلغ صحیح خالص قابل پرداخت به هر یک از کارکنان را تعیین و از پرداخت صحیح حقوق و دستمزد اطمینان حاصل نماید . د ضمن باید تدابیر مناسبی اتخاذ گردد که از پرداخت و دستمزد به افراد واهی و سوء استفاده ها جلوگیری به عمل آید . .
وظیفه حسابداران در مورد حقوق و دستمزد در عین سادگی بسیار با اهمیت است ، چرا که محاسبات و پرداخت درست و مناسب حقحفرود نزد یکی از عوامل موثر در ایجاد رابطه مطلوب بین کارگر و کارفرما است .
خلاصه فارسی :
با توجه به تعریف حسابداری و سیستم های مالی و نتیجه مجموعه عملیات آنها در طول سال مالی به عبارت است از تهیه صورت حسابهای مالی و گزارشهای مفهوم کادر اختیار استفاده کنندگاه برای تصمیم گری آگاهانه قرار می گیرد نتیجه می گیریم که مجموعه عملیات حسابداری و صورت حسابها و گزارشهای مالی شرکت آب منطقه ای استان گیلان نباید فقط به عنوان فهرستی از ارقام و اعداد تلقی شود که حاکی از دریافت و پرداخت وجه چگونگی عملیات گذشته است بلکه باید با مطالعه و تجزیه و تحلیل صحیح این صورت حسابها و گزارشهای مالی به نقایص و معایب و همچنین نقطه های قوت کار شرکت آب منطقه ای پی
برده و با استفاده از تجارب گذشته نقایص و معایب را برطرف و نقطه های قوت را تقویت کرده و همچنین میتوان به درجه کاردانی و کفایت مدیران و سایر افراد شرکت پی برد و نیز برنامه های آینده شرکت را طرح ریزی کرد تا بر اساس آن میزان سود دهی و افزایش بهره وری شرکت نسبت به سال قبل مطلوب تر باشد و در ارزیابی سالیانه شرکت ها و موسسات از معدل نمره قبولی خود برخوردار شود . امروزعه قلمرو و مدیریت حسابداری ، عرصه های ختلف فعالیت های
اجتماعی – اقتصادی و انسانی را در بر گرفته است و جریان رشد و توسعه اجتماعات بشری ، وابستگی مستقیم با میزان بهره گیری از علوم و تکنولوژی در زمینه های مختلف تولیدی ، صنعتی و خدماتی وارد ساختار هر جامعه ای ترکیب پیچیده ای از سازمان ها و موسسات مختلف می باشد .
فصل اول
شرحی بر حقوق و دستمزد در قانون کار :
برابر مفاد قانون مدنی جمهوری اسلامی ، ماه شمسی 30 روز است ، لذا در قانون کار ، مزد و مزایای متعلق به کارگر بر مبنای 30 روز محاسبه می گردد . البته پرداخت مزد و مزایای متعلقه در ماههای 31 روزه تقسی بر 30 شده و در عدد 31 ضرب میگردد و طبیعتا در ماههای 29 روزه نیز بر عدد 30 تقسیم شده و در 29 ضرب می گردد . یعنی تعیین حقوق و دستمزد بر مبنای ماه 30 روزه ، و پرداخت آن بر مبنای تعداد روزهای ماه انجام می گیرد . به این معنی که وقتی از سوی شورای عالی کار ، حداقل مزد کارگران اعلام می گردد ، این مبلغ بر مبنای ماه شمسی ( 30. روزه ) اعلام شده ولی هنگام پرداخت آن بایستی به تناسب تعداد روزهای ماه مورد نظر محاسبه گردد .
از آنجائیکه برابر قانون ، هر کارگر بایستی در طول یک هفته ، مدت 44 ساعت به کار اشتغال داشته باشد لذا چنان چه 44 ساعت را بر 6 روز کاری ( بغیر از جمعه ) تقسیم نمائیم نتیجه میگیریم که از هر کاگر انتظار می رود د طول یک روز 33/7 ( یا بعبارت دیگر هفت ساعت و بیست دقیقه ) به کار اشتغال داشته باشد .
لازم به ذکر است که چون در قانون محدودیتی برای چگونگی توزیع این 44 ساعت ذکر نشده است ، لذا کارفرما میتواند 44 ساعت را در طول یک هفته توزیع نماید ( مثلا 4 ساعت را به روز پنجشنبه و بقیه را در سایر ایام هفته توزیع نماید ) مشروط به اینکه اولا ساعات اشتغال به کار در هر روز از 8 ساعت تجاوز ننماید و ثانیا ساعت شروع و خاتمه کار روزانه بین 6 تا 22 تعیین شده باشد .
این توضیح لازم است که با توجه به حقی که قانون برای کارگران مشول قانون کار در خصوص تعطیلی روز جمعه ( با دریافت کارمزد ) قائل شده ، کارفرما موظف است در پایان هر هفته کاری ( پس از 6 روز کار ) مزد یک روز جمعه را به کارگر پرداخت نماید لذا برای اینکه بدانیم از یک کارگر انتظار می رود در طول یکماه شمسی (30. روزه ) چه مقدار به کار اشتغال داشته باشد ، میتوانیم عدد 33/7 را در عدد 30 ضرب نمائیم ، عدد حاصله 220 ساعت است .
لذا وقتی شورای عالی کار اعلام می دارد که میزان حداقل مزد کارگران در سال xمبلغ A ریال است ، این مبلغ برای انتقال یک کارگر به مدت 220 ساعت در ماه ( که بطور استاندارد 33/29 ساعت با 29 ساعت و بیست دقیقه آن بابت جمعه هاست ) به کارگر تعلق میگیرد .
قطعا در طول مدت کار لازم میشود که کارگری بیشتر از مدت هفت ساعت و بیست دقیقه در روز کار کند . در این صورت لازم است اولا موافقت کارگر جلب شده و ثانیا میزان ساعات اضافه کاری در هر روز از 4 ساعت نیز تجاوز ننماید ( مگر در موارد استثناء و با اخذ مجوز اداره کار مربوط . ) برای محاسبه مزد هر ساعت اضافه کاری لازم است مزد ثابت را بر عدد 220 تقسیم نموده و در عدد 4/1 ضرب نمائیم ، چرا که برابر قانون مزد هر ساعت کار اضافه ارجاعی به کارگر 40% بیشتر از مزد ساعت کار عادی است .
لازم به ذکر است که برای محاسبه ساعات غیبت یا تاخیر کارگران ، در قانون تکلیفی تعیین نشده است و نمی توان بیشتر از ساعات غیبت باشد کارگران را از حقوق ماهیانه ایشان برداشت نمود ، مگر در مورد کارگاههایی که دارای کمیته انضباطی هستند و در این خصوص دارای مقررات خاصی باشد استقرار نظام های حقوق و دستمزد :
یکی از اهداف مدیران در سازمان ها نظارت و کنترل یا تاثیر گذاری بر رفتار افراد سازمان به منظور حصول این اطمینان است که فعالیت های مورد نظر در سطح استاندارد قابل قبول اجرا می شود . واکنش ها به موقع و به درستی صورت می گیرد ، رفتارهای افراد مختلف هماهنگ است و غیره .
نظام های بازبینی بسیاری برای نیل به این مقاصد در سازمانها عمل می کنند ، منجمله نظارت مالی ، نظارت تولید ، کنترل موجودی ، کنترل اطلاعات ، کنترل کیفی ، کنترل بودجه ای ، برنامه ریزی نگهداری ، برنامه ریزی نیروی انسانی ، مطالعه کار ، ارزشیابی شغل ، نظامهای پرداختت تشویقی .
کلیه این روشهای نظارت ممکن است در یک سازمان واحد در جریان باشند و همگی رفتار یک گروه افراد را تحت تاثیر قرار دهند ، و به علاوه این افراد اهداف و دلبستگیهای خاص خود را دارند که بر واکنش آنان نسبت به وضعیت تاثیر می گذارد . تا چندی پیش متخصصان را رسم بر این بود که روشهای نظارت را در قلمرو تخصص خود و بدون توجه به دیگرا ابعاد سازمان طراحی کنند . و در برخی تخصص ها و بعضی سازمانها این روند همچنان اتفاق می افتد . لذا : مکررا کار بد انجامیده است که عملیات یک روش نظات موجد مشکلات اساسی برای دیگر زمین ها باشد .
به طور مثال گروهی از نویسندگان دعوت به عمل آمد تا یک موسسه را در مورد موفقیت روابط صنعتی آن که رفع نابسامانی بخود گرفته بود و موجب نگرانی مدیران ارشد موسسه شده بود راهنمایی کنند . نظام نگهداری طرح ریزی شده متمرکز که از قبل استقرار یافته بود یکی از موجبات این نگرانی و نارضایتی بود . زیرا این نظام جریان کار جا افتاده ای را که در شرایط بحرانی آن کارکنان توانسته بودند احساس رضایت و امنیت کنند دستخوش تلاطم کرده بود . عکس العمل مدیریت مبتنی بر این بود که نظام نگهداری جدا از روابط صنعتی است و محققین مزبور نمی توانند تخصص اظهار نظر در مورد آنرا داشته باشند .
در سازمانهایی که دارای نظام های پرداخت حقوق با افزایش بر مبنای لیاقت و حصول اهداف بودجه ای هستند قطعا اگر این اهداف بودجه ای توسط متخصصین بودجه و مدیران تولید و بدون توجه به دیگر متغیرهای موجود در شرایط سازمانی طرح ریزی شوند دچار مشکلات خواهند شد . طرز رفتار در یک سازمان بطور همزمان توسط انواع روش های بازنگری و تمایلات شخصی تحت تاثیر قرار می گیرد و از آنجایی که نظام پرداخت حقوق و دستمزد غالبا بر رفتار تاثیر می گذارد ، لذا این نظام در بردارنده نکاتی مرتبط با دیگر ابعاد سازمان می باشد . به همین دلیل است که وقتی طرحهایی برای تغییر نظام حقوق و دستمزد تهیه می شود طراحان نظام باید از چگونگی عملکرد جاری سازمان کلیه عواملی که بر رفتار افراد ذیربط تاثیر می گذارد شناخت کامل داشته باشند . اگر این درک و آگاهی
حاصل نشود امکان پیش بینی رفتاری را که بر اثر هر گونه تغییر خاص در نظام پدید خواهد آمد وجود ندارد . در همین راستا تام لاپتن می گوید : وقتی که ندانیم نقطه الف کجا است چگونه می توانیم مسیر حرکت یک سازمان را از نقطه الف تاب طرح ریزی کنیم . در نتیجه تجربه و سابقه در تغییر نظام های پرداخت در تعداد بسیاری از سازمان ها روش ذیل ایجاد گردیده است :
اولین گام گردآوری اطلاعات است . یکی از فنون کسب اطلاعات مورد نیاز عبارت است از بررسی روش هایی که در خلال آن افراد ذیربط کار خود را انجام می دهند ف و به خصوص توجه و یادداشت کردن هر گونه فعالیتی است که برای گروههای دیگر کارکنان تاثیر معکوس داشته ، و علل این فعالیتها ، یعنی این کار و فعالیت چیسن ، چگونه پیش می رود و چرا ؟ این اطلاعات غالبا از طریق بحث و گفتگو با افراد ذیربط می آید . از محل این اطلاعات ( که باید از طریق مراجعه به آمار و دیگر شواهد عینی اعتبار یابند ) می توان الگویی بدست داد که نشانگر کلیه عوامل مهم و تاثیر گذار بر رفتار و دیگر الگوهای پر اهمیت رفتار باشد .
مرحله هر گونه طرح جدید حقوق و دستمزد را تشکیل دهد هنگامی که چنین طرحهایی تهیه می شوند پنج نکته اساسی باید مد نظر قرار گیرد :
1- استراتژی تغییر
2- معیاری را که نظام جدید قصد رسیدن به آن را دارد .
3- خصوصیاتی از نظام برداشت که باید تغییر یابند ، یا ویژگیهای نظام نوین پرداخت
4- تغییرات روشها و فعالیت های دیگر نظارتی که لازم است مورد حمایت قرار گیرند یا با نظام نوین سازگاری یابند .
5- موارد تغییر برای دیگر گروههای کارکنانی که مستقیما مشمول این طرح نمی شوند .
استراتژی تغییر :
بین شرایط مورد نظر طرحان سازمان و علائق و تمایلات کارکنان ، نظام پاداش تشکیل یک مکانیزم واسطه ای عمده ای را می دهد برخی ویژگی های انواع خاص نظام پرداخت موجب رضایتمندی بیشتر کارکنان می شود و ویژگیهای بعضی نظامهای پرداخت موجب تشویق و انگیزش رفتار مطلوب از جانب کارگزاران می شود تعداد بی شماری از راه حل های پرداخت با تنوع فراوان در دست است ، دلیلی ندارد که فکر کنیم یکی از انها نمی تواند بطور قابل توجهی در جهت منافع هم موسسه و هم کارکنان به کار گرفته شود .
به ندرت سازمانی آنچنان کوچک و ساده یافت می شود که بتوان کلیه قابلات مرتبط با آنرا شناسایی کرده آنها را با یک نظام پرداخت در آمیخت . لیکن حتی در این مورد هم اگر موسسه آمادگی صرف پول و وقت بیشتری را برای بررسی بیشتر ی داشت و اگر سبک مدیریت مسلط می توانست گرایش مشارکتی به خود بگیرد روشش مرجح دیگری وجود داشت .
در بیشترسازمانهای بریتانیائی مخصوصا آنهایی که باندازه ای وسیع اند که باید مسولین حقوق و دستمزد داشته باشند – تمایلات گروههای مختلف آنقدر پیچیده است و میزان اعتماد این گروهها به یکدیگر ( به خصوص یک مدیر ) برای دفاع از حقوق آنان و اعملام نظرات آنان آنقدر محدود است که باید گفت برای نیل به پیشرفت های دراز مدت یک نظام پرداخت ، این گروهها ضرورتا باید در طرح ریزی نظام مذکور مشارکت داشته باشند . نگارنده به تجربه دریافته است که این حرکت بدون شک بهترین روش است .
نکته دیگر عبارت است از زمان و منابع مورد نیاز مدیریت دستگاه برای بررسی کاملا جز به جزء وضع موجود به منظور اراه الگویی مناسب از آنچه در حال حاضر در سازمان اتفاق می افتد . حتی در این حالت هم جای تردید است که مدیران بتوانند دورنمای ذهنی گروههای مختلف را تشخیص دهند با آنکه این گروهها در واقع آمادگی داشته باشند تمایلات و فعالیتهای غیر رسمی خود را برای یک مدیر هویدا سازند .
به همین دلیل است که تدارک گروهی متشکل از نمایندگان مدیریت عالی دستگاه نمایندگان کارکنانی که نظام جدید پرداخ در مورد آنان بکار گرفته می شود و بالاخره نمایندگان گروههای دیگر ( مانند سرپرستان و متخصصین مطالعه کار ) که ممکن است از تغییر جدید متاثیر شوند ، قویا توصیه می شود آنگه در هنگامی که شرح وضعیت موجود و نارساییهای آن تهیه می شود گروه مذکور می تواند اطمینان حاصل کند که کلیه تمایلات و مشکلات در نظر گرفته شده است . به علاوه پس از آنکه این گروه طرح ریزی یک نظام جدید را به انجام رسانید ، حتی اگر نظام ارائه شده دقیقا آن چیزی نباشد که دیریت انتظارش را داشته است ، حداقل نسبت به وفاداری بر آن توسط کلیه گروههایی که از آن متاثر می شوند مطمئن است برای یک حرکت کنترلی نوین در یک سازمان هیچ چیز خرب تر از این
نیست که گروهی خاص مانند سرپرستان از همان ابتدا نسبت به حرکت مذکور احساس بیگانگی داشته باشند و این چیزی است که مدیران آنرا خوب می دانند . مشکل دیگری که همراه با این طرز حرکت مکن است بروز کند آنست که در طرح ریزی یک نظام نوین کوشش فراوانی مبذول گردد و شوق و ذوق و پذیرش کافی در بین افراد به وجود آید و آنگاه یک مقام ارشد تصمیم به عدم اجرای آن بگیرد . این امر می تواند تاثیرات مخربی بر روابط منتهی داشته باشد و اشتیاق مشارکت کارکنان را در برنامه ریزی قدرتمند دستگاه نسبت به اقدامی همچون طراحی یک نظام پرداخت حائز اهمیت بسیاری است و نیز لازم است در صورت امکان آنان را در جریان اقدامات قرار داد بدانند چه چیزی در حال انجام و چرا ؟
