بخشی از مقاله
خلاصه
حفظ افراد با استعداد یکی از وظایف راهبردی مدیریت به خصوص در سازمانهایی است که مشاغل حرفه ای دارند . این مقاله با بهرهگی ری از رویکرد کیفی پدیدارنگاری درهفت صنعت فعال استان یزد به شناسایی عوامل مؤثر بر حفظ و نگهداری افراد با استعداد پرداخت. در این راستا با مدیران عامل صنایع به گونه ای نیمه ساختار یافته مصاحبه به عمل آمد. نتایج حاصل از تحلیل محتوا نشان داد که این عوامل را میتوان درپنج طبقه شامل عوامل ابزاری،نمادی ن، تناسب فرد – سازمان، تناسب فرد – شغل و انسجام رفتاری قرار داد.
1. مقدمه وبیان مسئله
مروری بر ادبیات موضوع "حفظ افراد با استعداد" نشاندهندهی محبوبیت رو به رشد این موضوع است. جستجوی اینترنتی بر روی عبارت "حفظ استعداد" در اواخر سال 2006 نشاندهندهی بیش از 64400 یافته است، در حالی که در سال 2012، جستجو با همین عبارت بیش از2 120000یافته دارد. به رغم تعداد فزاینده ای از مقالات و کتابهای منتشر شده در موضوع "افراد با استعداد" و "حفظ افراد با استعداد"، این حوزه هنوز به خوبی تعری ف نشده است .برا یبس یاری از سازمان ها، این موضوع تبدیل به یک ضرورت استراتژیک شده است. تحقیقات "مک کینزی"1F0 نشان می دهد که 75 درصد از شرکتهای بزرگ دغدغهی کمبود افراد با استعداد دارند و گزارش مؤسسهی "دیلویت"2F1 نشان میدهد که حفظ بهترین افراد با استعداد، اولویت اول برای 87 درصد از مدیران منابع انسانی مورد بررسی است
از آن جا که صنعت نفت، یک صنعت تخصصی خوانده میشود و کشور ایران در بازار جهانی با نفت شناخته میشود همچنین شیوه تولید نفت و گاز از میادین به سرعت در حال تغییر است، صنعت نفت نیاز خود را به نیروهای متخصص و جوان بیش از گذشته احساس می کند. از گذشته صنعت نفت، جزو صنایعی بوده است که افراد با استعداد را جذب نموده و بالاترین حقوق را به ایشان پرداخت نموده است، مطابق اظهارات وزیر محترم نفت 5000 فارغ التحصیل نخبه، جذب صنعت نفت شدهاند - پایگاه اطلاع رسانی متخصصان جوان صنعت نفت، اردیبهشت - 92، در کنار صنعت نفت، صنایعی دیگر نیز هم - چون لاستیک و پلاستیک هستند که متکی به صنعت نفت هستند.
نساجی از قدیمیترین صنایع استان یزد است که رشد و پیشرفت آن در گرو استفاده از سرمایههای فکری میباشد. حدود نیمی از تولیدات کاشی و سرامیک کشور در استان یزد تولید میشود و به عنوان مهمترین قطب کاشی و سرامیک کشور محسوب میشود. بنابراین بررسی عوامل مؤثر بر حفظ افراد با استعداد در این صنایع با اهمیت است و صنایع ایران به خصوص صنعت نفت، بایستی با عواملی که موجب حفظ و نگهداشت نیروهای متخصص و با استعداد میشود، آشنا گردند.
با توجه به تعاریف متعددی که از مدیریت استعداد ارائه میشود، اگر بپذیریم مدیریت استعداد، اجرای استراتژی های یکپارچه جهت افزایش بهره وری کارکنان از طریق فرایندهای جذب، بالندگی، حفظ و بهرهمندی از افراد با مهارتها و استعداد لازم برای رفع نیازهای فعلی و آینده کسب و کار است و افراد با استعداد، کارکنانی هستند که از لحاظ عملکردی نسبت به سایر افراد برتر هستند، حفظ این افراد به عنوان بخشی از فرایند مدیریت استعداد جهت کسب مزیت رقابتی و بقای سازمان حیاتی است.
مدیران سازمانها تلاش میکنند شرایطی را مهیا سازنند که این امر حاصل شود. برای این منظور نیاز است عواملی که شرایط فوق الذکر را ایجاد میکند شناسایی شود. در صورت عدم آگاهی مدیران از این عوامل، احتمال ترک شغل افراد با استعداد بالا میرود و دانش موجود در سازمان و سرمایه گذاری مدیران بر روی سرمایههای فکری از بین میرود. هدف مقالهی حاضر، شناسایی این عوامل است. جهت نیل به این هدف، سئوال اصلی تحقیق این است که چگونه می توان افراد با استعداد را در صنایع مورد مطالعه حفظ کرد؟
.2 ادبیات تحقیق .1-2 تعاریف، جریانها و سیر تکامل مدیریت استعداد
امروزه مدیریت استعداد3F2 واژه رایجی است، اگرچه تا اواخر دهه 1990 پدیدار نگشته بود، برای اولین بار، مک کینزی در گزارش خود به "جنگ برای افراد با استعداد" اشاره نمود. مدیریت استعداد برای موفقیت سازمان حیاتی است، که سازمان را از طریق شناسایی، بالندگی و انتقال افراد با استعداد ، قادر به کسب مزیت رقابتی میسازد - . - Iles et al., 2010: 179 برخی از مقالات در ادبیات عملگرا "مدیریت استعداد" را به عنوان "طرز فکر" و یا "چشم انداز" توصیف میکند
چند نویسندهی دیگر عنوان میکنند که داشتن تعداد مناسبی از افراد در جای مناسب در زمان مناسب با مجموعه مهارت و سطح انگیزه مناسب برای مدیریت افراد با استعداد اساسی است . - Tarique, R.S. Schuler 2010:124 - همچنین مدیریت استعداد میتواند مدیریت تأمین، تقاضا و جریان افراد با استعداد از طریق موتور سرمایه انسانی تعریف شود . - Lewis & Heckman, 2006: 140 - به طور مشابه،یک ی دیگر از نویسندگان ، مدیریت استعداد را به عنوان سه مجموعه از اعمال زیر به تصویر می کشد: - 1 استخدام، کارمندیابی و برنامه جانش ینی - 2 آموزش و توسعه - 3 مدیریت حفظ استعداد یا افراد مناسب در مشاغل وزمان مناسب - McDonnell et al., 2010: 151 - اما بعضی از نویسندگان موفق به تعریف "مدیریت استعداد" نشدند و بیان کردند: "یک تعریف صریح و یا سازگار از مدیریت استعداد وجود ندارد"
مطالعه در این حوزه نشاندهندهی چهار جریان فکری است. جریا ن او ل. آن دسته مطالعاتی که فقط برچسب مدیریت استعداد را با مدیریت منابع انسانی جایگزین کردند. عملیات آنها شامل استخدام، رهبری، توسعه کارراهه شغلی، برنامه جانشینی و... است. از طرف دیگر بعضیها معتقدند که مابین مدیریت منابع انسانی و استعدادها تفاوت وجود دارد. و فقط یک مد نیست . - Iles et al., 2010: 179 - برای این نویسندگان، مدیریت استعداد، مستلزم انجام فعالیتهایی است که منابع انسانی همواره انجام داده است، اما به گونهای سریع تر - از طریق اینترنت و یا برون سپاری - و یا در سراسر سازمان ونه درونی ک بخش یا وظیفه .
جریان دوم، توسعهی خزانهای از استعدادها با تمرکز بر روی "پیش بینی نیازهای نیروی انسانی / کارکنان و مدیریت پیشرفت کارکنان در موقعیت-های شغلی" است - Lewis & Heckman, 2006: 140 - ،تمرکز در این خزانه، هم داخلی و خارجی است. بسیاری از اتخاذکنندگان این دیدگاه مفاهیم خود را از تئوری بازاریابی، مانند "نام تجاری کارفرما "و" بخشبندی نیروی کار" با تمرکز بر جذب و حفظ افراد کلیدی اقتباس میکنند - Iles et al., 2010: .181 - خزانهی استعدادها اشاره به مخزنی از افراد با پتانسیل بالا و عملکرد بالا دارد که سازمان می تواند برای پر کردن موقعیتهای مستلزم افراد مستعد از آن-ها بهره ببرد
جریان سوم، بر مدیریت افراد با استعداد تمرکز دارد. در این ادبیات استدلال میشود که تمامی نقشها در درون سازمان بایستی با "اجرا کنندگان با عملکرد عالی یا "A، - Smart,1999 - پر شود و بر مدیریت "بازیکنان "C، وی ا عمل کنندگان ضعیف در خارج از سازمان تمرکز دارد . - Lewis & Heckman, 2006: 140 - تمرکز در اینجا بر روی خطوط استعداد به جای خزانهی استعداد است و مفاهیم از تئوریهای تحقی ق در عملی ات و لجستیک اقتباس شده است. این جریان بیشتر به برنامه ریزی جانشینی و برنامه ریزی منابع انسانی نزدیک تر است و بر تداوم افراد با استعداد و اتصال به برنامه ری زی جانشینی تمرکز دارد
اگرچه رویکرد سوم بسیار تاثیرگذار است، اما محدودیتهایی به این رویکرد نیز وجود دارد. از جمله این که نه مطلوب و نه مناسب است که تمام موقعیتها در داخل سازمان با کارکنان با عملکرد عالی یا A پر شود. همچنین اگر سیستم مدیریت استعدادبرا ی کلیه کارکنان سازمان - یعنی کارکنان با عملکرد ضعیف و همچنین بالا - استفاده شود، دشوار است که بین مدیریت استعداد و مدیریت منابع انسانی سنتی تمایز قایل شد
جریان چهارم بر شناسایی موقعیت های کلیدی تأکید دارد که مزیت رقابتی شرکت را تحت تاث یرقرار می دهد . نقطه شروع در اینجا شناسایی موقعیت های کلیدی به جای افراد مستعداست - Collings, Mellahi, 2009: 305 - برا ی موقعی تها ،''''A نشان دهن دهی تاثیرگذارترین موقعیت بر استراتژی شرکت و حوزه های کلیدی است که بیشترین تنوع در عملکرد را ایجاد میکند. برای کارکنا ن،''''A نشان دهن دهی آن دسته از افرادیاست که بالاترین سطح عملکرد را دارند و بیشترین تاثیر را بر سازمان میگذارند.
تمرکز سیستم مدیریت استعداد بایستی بر روی کارمندان با پتانسیل و عملکرد بالا در انجام نقش های کلیدی باشد و نه همهی کارکنان سازمان. این موقعیتهای کلیدی لزوماً شامل سطح تیم مدیریت ارشد نیست و حتی میتواند بین واحدهای عملیاتی و در طول زمان نیز تغییر نماید. جدول شماره - Heinen & O’Neill, 2004:70 - 1 به نحو دیگری برآیند حاصل از تعاریف و جریان های چهارگانه مرتبط با موضوع را در قالب سیر تکامل مدیریت استعداد به تصویر کشیده است. همانطور که ملاحظه میگردد به رغم تفاوت در نامگذاری، این سه عنوان به دنبال رشد و بالندگی منابع انسانی است اما سطح و گسترهی افراد تحت پوشش وهمچنین نتایج این بالندگی در هر بعد متفاوت است.
جدول :1 سیر تکامل مدیریت استعداد
اگر پیوندی بین جریانهای فکری مطالعات در حوزهی مدیریت استعداد و سیر تکاملی مدیریت استعداد برقرار نماییم در مییابیم که برنامه جایگزینی و جانشینی بیشتر در زمرهی جریان دوم و سوم قرار میگیرد. اما مدیریت استعداد با مفهوم تکامل یافته که در ستون سوم جدول مشاهدهمی شود در جریان چهارم قرار میگیرد.
.2-2 حفظ افراد با استعداد به چه معنی است؟
قبل از ورود به بحث حفظ افراد با استعداد، مروری اجمالی به شناسایی افراد با استعداد مینماییم . از یک منظر ، "افراد با استعداد" ممکن است کارمندان متخصص عملکردی باشند که وجود آنها برای یادگیری سازمانی حیاتی است و دانش خاص یا مهارت های آنها، صلاحیت اصلی سازمان محسوب میشود . در جای دیگر، این افراد به عنوان بخشی از "گروه کلیدی" تعیین شده اند. این افراد ممکن است شامل تحلیلگران، مدیران اجرایی و یا کارشناسان و کارکنان واحد تحقیق و توسعه - R & D - باشند.
از منظری دیگر، مستعدین، کارکنان با پتانسیل بالا را تشکیل میدهند که به عنوان نسل بعدی رهبران سازمانی در نظر گرفته میشوند . این افراد قابلیت و شایستگی ارتقا به مراتب بالاتر در سازمان را دارند. برای ارزیابی از افراد با پتانسیل بالا هم عملکرد کنونی و گذشتهی فرد و حتی قابلیت بروز نکرده را در نظر میگیرند.
برخی از معیارهای شناسایی پتانسیل بالا در افراد مستعد میتواند از طریق موارد زیر باشد - -1 :سابقه عملکرد بالا، -2 توانایی اولیه نشان داده شده در شایستگیهای الزامی، از جمله نشان دادن ویژگیهای شخصیتی فعال از نظر یادگیری، -3 ظرفیت برای یادگیری از طریق تجربه، و -4 در مرحله ورود، بااحتمال زی اد حداقل در دو سطح، باتوجه به وجود پشتیبانی مناسب، موفق شود.
